martes, 23 de diciembre de 2008
domingo, 30 de noviembre de 2008
MBA - Crisis
Por Guillermo Ceballos Serra
Los argentinos probablemente seamos quienes contamos con las experiencias más ricas en sortear crisis económicas, sociales y políticas de los últimos 50 años.
En cierta medida es como si contáramos con maestrías y doctorados por los que hemos hecho todos los esfuerzos necesarios en obtener una graduación con honores. Sin embargo a pesar de los costos pagados, nos comportamos como los adolescentes que se niegan a entrar en la vida de los adultos.
Ya sabemos sobradamente que las crisis dejan ganadores y perdedores y que se renuevan con creciente identidad, al punto tal que cuando vuelven echamos mano del MBA, con el que nos graduamos la última vez.
Este talento hace que muchos head hunters del exterior consideran a ejecutivos argentinos para enfrentar las actuales circunstancias de la economía mundial.
Sin embargo, me pregunto si este talento que nos posibilita sobrevivir, no nos juega en contra, incrementando los costos globales de esta supervivencia.
En efecto, la experiencia adquirida en los últimos años, nos permite anticipar las crisis con un gran horizonte temporal. Inclusive llevar al extremo las medidas defensivas y preventivas que adoptamos para protegernos.
Es tanto lo que hemos sufrido personal y colectivamente que nos ponemos a cubierto ante las primeras señales de los problemas. Sabemos que en la carrera por sobrevivir estamos solos. Las instituciones no acompañan, las leyes no nos protegen y muchos de los que deben hacerlas cumplir hacen malabares para evitar tener que tomar acción.
En las organizaciones nos sucede exactamente lo mismo. El famoso “wait and see” (esperemos y veamos) es mucho más que una primera luz amarilla. Es un toque de queda paralizante que se despliega por la sociedad alertando a los más desprevenidos.
Se paralizan las inversiones, se congelan las vacantes, se suspenden las horas extras, se incrementa el control de gastos. Cambian las expectativas, se contamina el clima interno de las organizaciones. Ingresamos en el ciclo análisis parálisis.
Entonces estas alertas tempranas, para las que hemos desarrollado un fino sentido del olfato, nos favorecen? ¿Nos favorecen en el largo plazo? ¿Nos ayudan a recorrer los picos y valles propios de la economía? ¿No serán contraproducentes al final del día? ¿No generarán, acelerarán o profundizarán las crisis de las que nos queremos precaver?
Es evidente que una característica esencial del empresario o del líder de una organización es la competencia de la anticipación. Anticipación que nos permite tomar las oportunidades o posicionarnos ante ellas aún antes de que se produzcan.
Pero esta virtud o competencia frente a un horizonte promisorio activa una serie de acciones positivas para tomar las ventajas potenciales próximas a ocurrir.
Por el contrario, cuando el futuro luce nebuloso esa misma celeridad de nuestra parte puede potenciar la generación de los factores críticos que pretendemos evitar.
Sintéticamente, es simplemente un llamado a la mesura y a la madurez de los líderes organizacionales, a la toma de conciencia de los efectos no deseados de acciones precipitadas.
¿Qué deberíamos estar haciendo ahora? Analizando, evaluando, como seguir con nuestros planes con más cuidado y atención. Nada de piloto automático. Cautela, pero avanzando con los planes de negocio, cumpliendo con nuestro rol de líderes y empresarios.
Cuidando nuestros recursos humanos más valiosos, porque aunque la incertidumbre no favorece los cambios, puede ocurrir, perder nuestros colaboradores mas valiosos en estas circunstancias es doblemente crítico.
Deberíamos contar con políticas flexibles para enfrentar los nuevos problemas. Remuneraciones diferenciadas para los “top performers” que hacen la diferencia, aunque tengamos que apartarnos de la comodidad de nuestras categorías o bandas salariales.
Deberíamos comunicar con mesura lo bueno y lo malo que nos pasa y ser absolutamente claros en lo que esperamos de nuestros colaboradores. Deberíamos mostrar un equipo de dirección coherente y consistente que deje de lado las internas del momento.
Deberíamos continuar con nuestros planes de formación en la medida que nuestros presupuestos lo permitan. Deberíamos ser absolutamente consistentes con lo que predicábamos en épocas de bonanza.
Deberíamos analizar a conciencia la situación de nuestros colaboradores que se encuentren en riesgo de perder su trabajo. Deberíamos tratarlos como personas en caso de tener que desvincularlos.
Deberíamos estar a la altura de las circunstancias que nos tocan y encontrar la salida de esta nueva crisis con la frente alta.
LOS NUEVOS JOVENES, EL ENGAGEMENT Y LOS TIEMPOS DE CRISIS
Por Pablo Maison
Vicepresidente de Recursos Humanos de Unilever Cono Sur
Personalmente considero que cualquier estrategia consistente y efectiva de desarrollo de talento debe considerar como uno de sus factores centrales (quizás el más importante) al engagement.
La premisa básica para desarrollar gente eficazmente en una organización es garantizar un nivel adecuado de retención.
La investigación sobre engagement llevada a cabo por el American Leadership Council en 2006 ratifica que si bien el engagement como todos sabemos esta divido en Racional (salario, jefe directo, lugar de trabajo, beneficios, pares, etc) el que realmente garantiza la mejora sostenida en la performance y sobre todo los niveles de retención es el Engagement Emocional (todos los factores intangibles de identificación emocional con la organización como la imagen corporativa, la cultura, los valores, el prestigio de la compañía, etc).
Adicionalmente y como bien sabemos, el contexto externo también tiene una influencia directa sobre el Engagement emocional con la compañía y puede jugar positiva o negativamente según el caso.
En los últimos años en la Argentina asistíamos a una influencia externa que en muchos sentidos erosionaba los niveles internos de engagement. Porque? Básicamente porque la percepción de los empleados en las compañías era de que todo lo que pasaba en el mercado era mucho mejor que lo que pasaba en las propias compañías. Este sentimiento fue creciendo vertiginosamente al ritmo de un mercado que generaba más puestos de trabajo y a la vez incrementaba salarios producto de que en muchos sectores de la economía y en algunas profesiones en particular, la demanda de mano de obra superaba a la oferta.
Este efecto que suelo llamar "la ñata contra el vidrio" que hacia que los empleados miraran mucho más hacia fuera de las compañía y que en muchos casos sintieran que todo lo que pasaba allí era mejor que lo que sucedía en el propio lugar de trabajo propio, ha comenzado a revertirse y seguramente terminará de modificarse con el correr de los meses. El factor salarial era un tema clave, porque muchas compañías "pagaban lo que fuera" para poder atraer profesionales y esto generaba la idea en las compañías "hunteadas" de que el mundo afuera era mucho mejor, porque los salarios de los pases eran sustancialmente mejores. Solo nosotros en RH sabemos que cualquier compañía que necesita huntear talento tiene dos posibilidades:
1) “Robar” a otra compañía una persona que esta en un nivel inferior al del puesto a cubrir, de tal manera que esto signifique un salto de responsabilidades y por ende salarial.
2) Pagar muy por arriba de lo que paga el mercado, cuando el target es una persona que pasará de una compañía a la otra en un nivel de responsabilidad similar.
En cualquier caso, esta mecánica alimentaba en el imaginario colectivo de los empleados que el mundo que nos esperaba "afuera" era maravilloso. Esta percepción estaba exacerbada en los nuevos jóvenes, es decir en el ya famoso grupo de la generación Y. Porque? Básicamente porque esta generación ingreso al mercado laboral argentino, en un periodo bastante largo (especialmente para la historia Argentina) de prosperidad económica. Podríamos decir que fueron ellos los que gozaron en su máxima expresión los años post crisis hasta el presente, que ofrecieron un crecimiento vertiginoso de la economía y de las oportunidades laborales. Estos jóvenes que aprovecharon ese periodo y que por tanto miraban que el mundo no tenia barreras, y en el cual cada uno podía elegir y plantear el nivel salarial que se le ocurriera , van a empezar a sentir en breve que el mundo cambio con un dramatismo que jamás hubieran imaginado.
De un mercado mundial generador de empleo estamos pasando en cuestión de meses, a lo que ya muchos economistas piensan que puede ser uno de los periodos de destrucción de empleo mas graves de la historia.
Para quienes ya vivimos muchas crisis, este es un fenómeno que no es novedoso, y por ese motivo nuestro engagement es más estable. Es decir, sabemos que la compañía en la que trabajamos no es tan mala en tiempos de gloria económica, ni tan buena en tiempos de crisis.
Para los jóvenes Y, este será un proceso de aprendizaje forzoso, pero también de realismo mágico que estoy seguro contribuirá a su mayor maduración y equilibrio. Son más dudas que certezas las que se pueden establecer respecto al impacto final que este cambio de contexto tendrá sobre sus comportamientos como empleados.
No voy a repasar una vez más en este articulo las características de los Y, pero si me interesa marcar que el aspecto que más me preocupa es la baja tolerancia a la frustración que parece tener esta generación.
Así como necesitamos de su creatividad y de su desafió permanente al statu quo de las compañías, también vamos a necesitar de ellos en los próximos años, una tolerancia muy grande a las dificultades y a la frustración, ya que en los tiempos que vienen hay más para perder que para ganar.
El interrogante entonces, que me gustaría dejar planteado, es como vamos a hacer para ayudar a los nuevos jóvenes que aún no vivieron en carne propia tiempos difíciles, a poder mantener los niveles de energía y engagement. En tiempos de crisis el engagement de la gente de generaciones anteriores y en la medida que la compañía los cuida y los protege, crece a los mayores niveles. La pregunta es si ese cuidado y protección que brindaremos muchas compañías alcanzará para fortalecer el compromiso de esta nueva generación o si por el contrario sus niveles de frustración se verán exacerbados con la consecuente perdida de engament y performance.
El tiempo venidero nos disipará la duda.
Vicepresidente de Recursos Humanos de Unilever Cono Sur
Personalmente considero que cualquier estrategia consistente y efectiva de desarrollo de talento debe considerar como uno de sus factores centrales (quizás el más importante) al engagement.
La premisa básica para desarrollar gente eficazmente en una organización es garantizar un nivel adecuado de retención.
La investigación sobre engagement llevada a cabo por el American Leadership Council en 2006 ratifica que si bien el engagement como todos sabemos esta divido en Racional (salario, jefe directo, lugar de trabajo, beneficios, pares, etc) el que realmente garantiza la mejora sostenida en la performance y sobre todo los niveles de retención es el Engagement Emocional (todos los factores intangibles de identificación emocional con la organización como la imagen corporativa, la cultura, los valores, el prestigio de la compañía, etc).
Adicionalmente y como bien sabemos, el contexto externo también tiene una influencia directa sobre el Engagement emocional con la compañía y puede jugar positiva o negativamente según el caso.
En los últimos años en la Argentina asistíamos a una influencia externa que en muchos sentidos erosionaba los niveles internos de engagement. Porque? Básicamente porque la percepción de los empleados en las compañías era de que todo lo que pasaba en el mercado era mucho mejor que lo que pasaba en las propias compañías. Este sentimiento fue creciendo vertiginosamente al ritmo de un mercado que generaba más puestos de trabajo y a la vez incrementaba salarios producto de que en muchos sectores de la economía y en algunas profesiones en particular, la demanda de mano de obra superaba a la oferta.
Este efecto que suelo llamar "la ñata contra el vidrio" que hacia que los empleados miraran mucho más hacia fuera de las compañía y que en muchos casos sintieran que todo lo que pasaba allí era mejor que lo que sucedía en el propio lugar de trabajo propio, ha comenzado a revertirse y seguramente terminará de modificarse con el correr de los meses. El factor salarial era un tema clave, porque muchas compañías "pagaban lo que fuera" para poder atraer profesionales y esto generaba la idea en las compañías "hunteadas" de que el mundo afuera era mucho mejor, porque los salarios de los pases eran sustancialmente mejores. Solo nosotros en RH sabemos que cualquier compañía que necesita huntear talento tiene dos posibilidades:
1) “Robar” a otra compañía una persona que esta en un nivel inferior al del puesto a cubrir, de tal manera que esto signifique un salto de responsabilidades y por ende salarial.
2) Pagar muy por arriba de lo que paga el mercado, cuando el target es una persona que pasará de una compañía a la otra en un nivel de responsabilidad similar.
En cualquier caso, esta mecánica alimentaba en el imaginario colectivo de los empleados que el mundo que nos esperaba "afuera" era maravilloso. Esta percepción estaba exacerbada en los nuevos jóvenes, es decir en el ya famoso grupo de la generación Y. Porque? Básicamente porque esta generación ingreso al mercado laboral argentino, en un periodo bastante largo (especialmente para la historia Argentina) de prosperidad económica. Podríamos decir que fueron ellos los que gozaron en su máxima expresión los años post crisis hasta el presente, que ofrecieron un crecimiento vertiginoso de la economía y de las oportunidades laborales. Estos jóvenes que aprovecharon ese periodo y que por tanto miraban que el mundo no tenia barreras, y en el cual cada uno podía elegir y plantear el nivel salarial que se le ocurriera , van a empezar a sentir en breve que el mundo cambio con un dramatismo que jamás hubieran imaginado.
De un mercado mundial generador de empleo estamos pasando en cuestión de meses, a lo que ya muchos economistas piensan que puede ser uno de los periodos de destrucción de empleo mas graves de la historia.
Para quienes ya vivimos muchas crisis, este es un fenómeno que no es novedoso, y por ese motivo nuestro engagement es más estable. Es decir, sabemos que la compañía en la que trabajamos no es tan mala en tiempos de gloria económica, ni tan buena en tiempos de crisis.
Para los jóvenes Y, este será un proceso de aprendizaje forzoso, pero también de realismo mágico que estoy seguro contribuirá a su mayor maduración y equilibrio. Son más dudas que certezas las que se pueden establecer respecto al impacto final que este cambio de contexto tendrá sobre sus comportamientos como empleados.
No voy a repasar una vez más en este articulo las características de los Y, pero si me interesa marcar que el aspecto que más me preocupa es la baja tolerancia a la frustración que parece tener esta generación.
Así como necesitamos de su creatividad y de su desafió permanente al statu quo de las compañías, también vamos a necesitar de ellos en los próximos años, una tolerancia muy grande a las dificultades y a la frustración, ya que en los tiempos que vienen hay más para perder que para ganar.
El interrogante entonces, que me gustaría dejar planteado, es como vamos a hacer para ayudar a los nuevos jóvenes que aún no vivieron en carne propia tiempos difíciles, a poder mantener los niveles de energía y engagement. En tiempos de crisis el engagement de la gente de generaciones anteriores y en la medida que la compañía los cuida y los protege, crece a los mayores niveles. La pregunta es si ese cuidado y protección que brindaremos muchas compañías alcanzará para fortalecer el compromiso de esta nueva generación o si por el contrario sus niveles de frustración se verán exacerbados con la consecuente perdida de engament y performance.
El tiempo venidero nos disipará la duda.
EL ROL DE RECURSOS HUMANOS EN ÉPOCAS DE CRISIS GLOBAL
Por Oscar R. Castello
Presidente de Castello y Asociados
Mercosur International Partner del Haines Centre for Strategic Management
En momentos como el actual y a fin de superar la crisis económica /financiera vemos que las Empresas en general se orientan al despido de personal para poder compensar la caída de sus ingresos respecto de sus costos.
Esta medida que en muchos casos puede estar plenamente justificada pués lo que está en juego es la supervivencia de la Empresa es válida en todas las situaciones?
Las Empresas que han decidido no discontinuar con sus operaciones, toman en cuenta las consecuencias de estas medidas sobre lo que llamaremos “el día después?, o simplemente la ven como la más rápida y efectiva? Analizan el impacto que tendrá sobre:
a) Problemas de Moral en la Población que permanece
b) Angustias ante las dudas sobre la próxima oleada de despidos
c) Mantenimiento del Capital Humano, muchas veces formado con grandes dificultades
d) El conocimiento y experiencias acumulados y que posiblemente se fracturará y no será posible recuperar
Ante situaciones como las mencionadas cabe preguntarnos, existen otras posibilidades de reducir costos?, burocracia?, eliminación de compartimientos estancos?, situaciones todas que, desde ya crean costos e ineficiencias.
Cabe la posibilidad de considerar recomendaciones que partiendo desde niveles inferiores efectúe sugerencias sobre como aumentar/mejorar la productividad.?
Frente a estas nuevas opciones creo pertinente que nos preguntemos y Recursos humanos tendría aquí algún Rol?
Muchas veces su foco está en lo externo; implicancias Político/Sindicales de un Proceso de Despidos, impactos sobre la comunidad, lo cual creo que es absolutamente correcto, pero adicionalmente no debería reorientarse a un enfoque, a través de un pensamiento “Out of the Box”, estratégicamente orientado hacia lo interno, a la búsqueda de nuevas opciones que permitan cumplir los objetivos del negocio sin afectar ni desperdiciar las Inversiones en Talentos que son las que pueden salvar a la Empresa en un futuro próximo?
Este modelo de pensamiento se está instalando en el mundo y ya muchas empresas a través de él están viendo incluso nuevas oportunidades.
No sería éste el momento para Recursos Humanos adoptar un nuevo Rol Estratégico?
Deseo dejar esta pregunta para ser analizada y contestada por los profesionales colegas de Recursos Humanos
Presidente de Castello y Asociados
Mercosur International Partner del Haines Centre for Strategic Management
En momentos como el actual y a fin de superar la crisis económica /financiera vemos que las Empresas en general se orientan al despido de personal para poder compensar la caída de sus ingresos respecto de sus costos.
Esta medida que en muchos casos puede estar plenamente justificada pués lo que está en juego es la supervivencia de la Empresa es válida en todas las situaciones?
Las Empresas que han decidido no discontinuar con sus operaciones, toman en cuenta las consecuencias de estas medidas sobre lo que llamaremos “el día después?, o simplemente la ven como la más rápida y efectiva? Analizan el impacto que tendrá sobre:
a) Problemas de Moral en la Población que permanece
b) Angustias ante las dudas sobre la próxima oleada de despidos
c) Mantenimiento del Capital Humano, muchas veces formado con grandes dificultades
d) El conocimiento y experiencias acumulados y que posiblemente se fracturará y no será posible recuperar
Ante situaciones como las mencionadas cabe preguntarnos, existen otras posibilidades de reducir costos?, burocracia?, eliminación de compartimientos estancos?, situaciones todas que, desde ya crean costos e ineficiencias.
Cabe la posibilidad de considerar recomendaciones que partiendo desde niveles inferiores efectúe sugerencias sobre como aumentar/mejorar la productividad.?
Frente a estas nuevas opciones creo pertinente que nos preguntemos y Recursos humanos tendría aquí algún Rol?
Muchas veces su foco está en lo externo; implicancias Político/Sindicales de un Proceso de Despidos, impactos sobre la comunidad, lo cual creo que es absolutamente correcto, pero adicionalmente no debería reorientarse a un enfoque, a través de un pensamiento “Out of the Box”, estratégicamente orientado hacia lo interno, a la búsqueda de nuevas opciones que permitan cumplir los objetivos del negocio sin afectar ni desperdiciar las Inversiones en Talentos que son las que pueden salvar a la Empresa en un futuro próximo?
Este modelo de pensamiento se está instalando en el mundo y ya muchas empresas a través de él están viendo incluso nuevas oportunidades.
No sería éste el momento para Recursos Humanos adoptar un nuevo Rol Estratégico?
Deseo dejar esta pregunta para ser analizada y contestada por los profesionales colegas de Recursos Humanos
domingo, 19 de octubre de 2008
The Last Laugh - Crisis Subprime -
Este video me fue enviado por un amigo y ha tenido bastante difusión ultimamente, pero lo valioso es que fue realizado hace mas de 18 meses. No hay peor ciego que quien no quiere ver.
RRHH SUBPRIME - Recursos Humanos de alto riesgo
Por Guillermo Ceballos Serra
Resulta difícil hasta en este simple artículo sustraerse, aunque sea por un momento, de la crisis económico financiera que estamos enfrentando a nivel global. Así es que no lo intentaré, trataré de tomar el toro por las astas del problema que nos afecta o nos afectará en mayor o menor medida tarde o temprano.
Cuando pienso en este tema me vienen a la mente autores que no son economistas ni pensadores del campo del management, muy por el contrario, uno viene del campo de la literatura – ficción y el otro del campo de la psicología – dura realidad.
El primero es Gabriel García Márquez y su excepcional obra “Cien años de soledad” que leí hace aproximadamente 30 años. Del genio colombiano aprendí que después de las lluvias que se extienden por cuatro años, once meses y dos días, hasta en Macondo dejó de llover.
El segundo autor es Víktor Frankle, médico y siquiatra, autor de otra obra maestra “El hombre en búsqueda de sentido” que escribió después de sobrevivir tres años en los campos de Auschwitz y Dachau. Según el mismo relata en su obra se propuso tres objetivos durante su cautiverio: sobrevivir, ayudar a otros y tratar de aprender algo.
Estoy relacionando estos autores porque en medio de esta crisis quisiera contribuir con una cuota de mesura. Probablemente esta crisis sea peor que la del 30, por la difusión de los efectos que posibilita la globalización. Pero la humanidad, ha sobrevivido toda clase de cataclismos, la caída de imperios y regímenes buenos y malos que pensaban durar 1000 años. Se sobrevivió a la peste negra y a la ignorancia del medioevo y aquí estamos y aquí estaremos para enfrentar las próximas crisis del siglo XXI y las que vengan en los siglos venideros.
Esta es una lección que ya debiéramos haber aprendido y transitarla con la convicción de que al final se solucionará, con mayor o menor costo, pero se solucionará. Dependerá del temple, la grandeza y la generosidad con que la enfrentemos el problema desde el lugar que nos toque.
Por lo que sabiendo que terminará, sabemos también que vendrán nuevas etapas de bonanza. No es un ingenuo optimismo lo que me lleva a decir esto, es la historia del ser humano en la tierra. Es la historia que nos dice que según el modo como transitemos esta etapa, así será el modo como arrancaremos la nueva. Si cortamos las raíces tardaremos mucho más en recuperarnos en el futuro.
En general somos de memoria frágil y sufrimos de cortoplacismo. Carecemos de la perspectiva adecuada para ver los bosques, por la angustia del momento. Sin embargo, en ocasiones hay hechos que quedan registrados en nuestra memoria con nitidez imborrable, que hicimos el día que mataron a J. F. Kennedy, el día que el hombre llegó a la luna o el día que cayeron las torres gemelas. Otras veces, relatos, rostros o personas quedan estancos en el tiempo sin advertir que el tiempo también transcurre para ellos que envejecen o continúan sus propias historias.
Lo mismo sucede con los relatos infantiles, los cuentos e historias inevitablemente concluyen en finales felices para todos los buenos personajes. Es así que quisiera compartir con ustedes la continuación de un cuento conocido por todos nosotros “La Cenicienta” y que esta segunda parte se llama “El Gato de la Cenicienta” que desde luego no me pertenece, pero que aprovecharé para tratar de aprender algo en medio de este contexto dificultoso.
“Los años han pasado y la Cenicienta ha enviudado, ha visto pasar sus mejores años, su patrimonio ha disminuido, su palacio se ha deteriorado, los jardines y flores marchitado, ha debido vender sus alhajas para subsistir y en medio del tedio y la monotonía la Cenicienta pasa sus días con la sola compañía de un gato.
De repente, la Cenicienta advierte el destello de una luz brillante que altera su modorra.
Ante su sorpresa y después de tantos años, Cenicienta se da cuenta que el destello se debe a s vieja amiga el Hada Madrina que ha vuelto a visitarla.
- “Hola Cenicienta, ¿como estás? ¿Qué puedo hacer por ayudarte?”
- “Y aquí me ves.” Dice la Cenicienta. “Con el castillo en mal estado, los jardines deteriorados, sin dinero para repararlo”
- “Eso tiene solución querida amiga” Y es así que la bondadosa Hada Madrina con un pase de su varita mágica, hace que el castillo recupere su antiguo esplendor, los jardines el color del césped y las flores.
- ¿“Estas contenta ahora”? Pregunta el Hada.
- “Si, pero estoy muy sola”
- “Bueno”, dice el Hada “Eso tiene arreglo, pero necesito al gato.”
Y con otro pase mágico convierte al gato en un joven y apuesto caballero con los que conoció en sus mejores días. Terminada su tarea el Hada se despide dejando a Cenicienta con su nueva compañía.
Cenicienta feliz mira al joven con lujuria y cuando se acerca para abrazarlo, este le susurra al oído:
- “Cuanto lamentarás el haberme castrado”
Esta historia risueña refleja con exactitud lo que quiero transmitir. Hemos pasado los últimos tiempos pontificando por la “guerra por el talento”, la escasez de talento, la importancia del capital humano, el mayor de los activos de las organizaciones, etc., etc…
¿Qué pasará cuando la tormenta pase? ¿Estaremos en condiciones de mirarnos al espejo? ¿Estaremos en condiciones de pedir compromiso, “engagement”? ¿Seguiremos filosofando sobre como tratar a la generación Y? ¿Habremos continuado con nuestros planes de Responsabilidad Social Empresaria? o ¿Los habremos tirado a todos por la borda ante los primeros vientos de la tempestad? ¿Descubriremos que súbitamente que todo el talento del que nos jactábamos tener era subprime?
Digo esto, porque he visto desde dentro las organizaciones durante las crisis argentinas del 80, del 82 del 89, del 91 y del 2002 y no faltarán quienes jueguen a ver quien gana el juego por el trofeo de ser el mas duro, los campeones del achique, cuando a veces simplemente alcanza con ahorrar en algunas áreas o posponer por poco tiempo inversiones que nos son esenciales hasta que aclare.
Sin duda, muchas veces hay que tomar medidas extremas y dolorosas para salvar las organizaciones y cuando es el caso, debemos inexcusablemente tomarlas, pero siempre con la pericia del cirujano (que corta solo necesario) y no con la insensibilidad del carnicero.
¿OMBUDSMAN CORPORATIVO?
Por Mario Fiocchi
Ombudsman Corporativo – Petrobrás Energía S.A.
A pedido de Guillermo, y como resultado de la cantidad de preguntas y observaciones que he recibido de amigos, conocidos, curiosos y estudiosos del tema acerca de: “¿Cuál es su rol?, ¿Qué es lo que hace? y ¿Como actúa en una empresa no gubernamental un Ombudsman”?, es que hoy intento, a través de este medio, responder estos interrogantes.
Como en todo inicio, creo importante fijar un momento o hito en tiempo pretérito haciendo una breve reseña histórica. Fue alrededor del año 1809 que en Suecia se comenzó a utilizar, por primera vez, la palabra “ombudsman” refiriéndose a aquella persona que representaba los intereses de los ciudadanos. Es entonces que, a partir de ese momento, hablar de Ombudsman significó, en lengua castellana, remitirse al “defensor del pueblo” o hablar del “representante que actúa en nombre de otro".
Esta figura se desarrolló y se potenció con el correr del tiempo es distintos ámbitos: corporaciones, hospitales, universidades u otros organismos gubernamentales como así también dentro del Estado mismo. Más recientemente, a partir de la segunda mitad del siglo XX, se comenzó a pensar en incorporar esta función a las diversas instituciones y organizaciones privadas.
En Argentina, dentro de PETROBRAS Energía S.A., esta actividad se inicia a mediados del año 2004 como una función dentro de un marco en el cual se estaba asimilando un proceso de integración y fusión de varias empresas argentinas. Es coincidente con la exigencia internacional de que todas aquellas empresas que coticen en la bolsa de EEUU, dispongan de un medio habilitado para la recepción y la investigación ó análisis correspondiente, de cualquier información que no resulte viable canalizar por otras vías formales de la compañía (Ej. Supervisiones, Gerencias, Recursos Humanos, Relaciones Laborales, Asuntos Legales, Auditoría, etc.)
Luego el rol del Ombudsman fue adquiriendo su estilo y forma hasta perfilarse como un medio que permite al personal de la empresa, clientes, proveedores o terceros, que tengan relación con la organización, canalizar problemas, hacer reclamos, alcanzar opiniones o sugerencias. Un punto clave de la función es ganar la confianza de los posibles interlocutores. Esa confianza requiere de algo más que la palabra. Es la consecuencia de un accionar diario que se afianza en el tiempo, siempre que se mantenga la confidencialidad, el cuidado y la prudencia ante cada persona o situación, independientemente del grado de conflictividad o de complejidad.
EL OMBUDSMAN CORPORATIVO
A nivel institución pública y como concepto general, el Ombudsman es la persona que atiende las quejas o denuncias y trata de ayudar a elaborar soluciones mutuamente satisfactorias. Una de las principales características que debe tener su función es su independencia con respecto al órgano donde actúa. El objetivo de su rol es responder a las demandas de los distintos públicos. No está sujeto a mandato imperativo alguno, no recibe instrucciones de ninguna autoridad, desempeña sus funciones con autonomía y goza de inviolabilidad e inmunidad durante su permanencia en el cargo.
En el caso del Ombudsman Corporativo hay una ampliación de estos conceptos pues, actúa ayudando a encontrar alternativas para resolver situaciones conflictivas que por distintas razones una persona no desea tratar en el nivel formal de la organización, así como atiende quejas de empleados, accionistas, clientes, proveedores y/o de la comunidad con quien la empresa interactúa. Trata quejas, reclamos o denuncias y también preguntas y sugerencias.
La tarea del Ombudsman Corporativo esta muy relacionada con la “cultura” de la organización y para ser efectivo debe tener el apoyo de la Dirección, acceder a todos los niveles de la organización, asegurar confidencialidad, garantizar el anonimato y poder actuar y ser percibido como neutral.
Si bien no es responsable de la decisión final sobre una situación planteada, y no siempre ejerce una función mediadora, su compromiso está en generar , a partir de la recepción de las informaciones que recibe y a través de las áreas especializadas, las investigaciones y evaluaciones que el tema requiera, su tratamiento, el seguimiento del caso y, en la medida de lo posible, una regularización sobre dicho contexto.
PREMISAS Y PRINCIPIOS BÁSICOS
Hay tres premisas que se deben considerar si se quiere ejercer esta función, y ellas son: Lograr que se genere el Diálogo entre y con las partes. Para ello debe hacerse el ejercicio de una escucha activa, confirmando que es lo que se está entendiendo respecto del relato e indagando cuál es la inquietud o preocupación de la persona a efectos de poder definir con mayor claridad cual es la finalidad que se persigue; tener Transparencia en las acciones y un marco Ético basado en el respeto de y con los actores del conflicto.
En Petrobras la función exige tener como marco de referencia cuatro principios que a su vez se desprenden de esas premisas y que son: Integridad: actuando en forma independiente e imparcial, Confidencialidad: preservando la privacidad y el respeto hacia las personas, la información y los documentos originados por el tema a revisar, Igualdad: promoviendo la inclusión y acceso para todas las personas, y Cooperación: generando la colaboración, la empatía y la participación para la solución de las diferencias.
LOS PILARES
Básicamente podríamos decir que las bases sobre las que se sostiene una función de estas características son todas aquellas que respeten el cumplimiento de los derechos y obligaciones de los actuantes, las políticas públicas y privadas, la ley del país donde se ejerce la función y los compromisos asumidos en tratados y pactos nacionales e internacionales.
En el caso de Petrobras Energía S.A. de Argentina, los cimientos de esta labor están identificados en dos grandes puntos: los internos y los externos.
Aludimos a los internos cuando hablamos de todos aquellos que se generan a partir de la propia empresa. Dentro de este apartado están:
El Código de Conducta y Ética Empresarial sobre los que se sustentan los principios de la compañía,
El Reporte de Irregularidades y Conflicto de Intereses, es un canal receptor, que funciona en un servidor exclusivo de la empresa, y donde se pueden enviar inquietudes, reclamos o denuncias, en forma confidencial y anónima, donde los empleados o una persona externa, puede expresar su comentario y ayudar a detectar puntos débiles de la gestión, de los procesos sean de servicios, de operación o de productos y encarar acciones de mejora.
Nos referimos a los externos cuando indicamos a todos aquellos que se generen entre la compañía y terceras partes, ya sea por la firma de compromisos, de pactos y/o de su participación activa. Dentro de este punto incluimos a:
La Ley Sarbanes-Oxley, que fuera aprobada el 30 de Julio de 2002 por el Congreso de los Estados Unidos en respuesta de los escándalos corporativos que ocurrieron en el mercado americano y que debilitaron fuertemente la confianza de los inversores, y
El Pacto Global, que tiene como objetivo que sus 10 principios básicos se incorporen a la estrategia de las corporaciones y de sus operaciones.
CONCLUSIÓN
Esta es una aproximación a una función que puede ser de ayuda para aquellas personas que desean ser escuchadas y que por distintas circunstancias personales desean comentar su inquietud en un ámbito neutral donde el conversar o el emitir juicios no sea una amenaza o no provoque un dificultad futura.
Ombudsman Corporativo – Petrobrás Energía S.A.
A pedido de Guillermo, y como resultado de la cantidad de preguntas y observaciones que he recibido de amigos, conocidos, curiosos y estudiosos del tema acerca de: “¿Cuál es su rol?, ¿Qué es lo que hace? y ¿Como actúa en una empresa no gubernamental un Ombudsman”?, es que hoy intento, a través de este medio, responder estos interrogantes.
Como en todo inicio, creo importante fijar un momento o hito en tiempo pretérito haciendo una breve reseña histórica. Fue alrededor del año 1809 que en Suecia se comenzó a utilizar, por primera vez, la palabra “ombudsman” refiriéndose a aquella persona que representaba los intereses de los ciudadanos. Es entonces que, a partir de ese momento, hablar de Ombudsman significó, en lengua castellana, remitirse al “defensor del pueblo” o hablar del “representante que actúa en nombre de otro".
Esta figura se desarrolló y se potenció con el correr del tiempo es distintos ámbitos: corporaciones, hospitales, universidades u otros organismos gubernamentales como así también dentro del Estado mismo. Más recientemente, a partir de la segunda mitad del siglo XX, se comenzó a pensar en incorporar esta función a las diversas instituciones y organizaciones privadas.
En Argentina, dentro de PETROBRAS Energía S.A., esta actividad se inicia a mediados del año 2004 como una función dentro de un marco en el cual se estaba asimilando un proceso de integración y fusión de varias empresas argentinas. Es coincidente con la exigencia internacional de que todas aquellas empresas que coticen en la bolsa de EEUU, dispongan de un medio habilitado para la recepción y la investigación ó análisis correspondiente, de cualquier información que no resulte viable canalizar por otras vías formales de la compañía (Ej. Supervisiones, Gerencias, Recursos Humanos, Relaciones Laborales, Asuntos Legales, Auditoría, etc.)
Luego el rol del Ombudsman fue adquiriendo su estilo y forma hasta perfilarse como un medio que permite al personal de la empresa, clientes, proveedores o terceros, que tengan relación con la organización, canalizar problemas, hacer reclamos, alcanzar opiniones o sugerencias. Un punto clave de la función es ganar la confianza de los posibles interlocutores. Esa confianza requiere de algo más que la palabra. Es la consecuencia de un accionar diario que se afianza en el tiempo, siempre que se mantenga la confidencialidad, el cuidado y la prudencia ante cada persona o situación, independientemente del grado de conflictividad o de complejidad.
EL OMBUDSMAN CORPORATIVO
A nivel institución pública y como concepto general, el Ombudsman es la persona que atiende las quejas o denuncias y trata de ayudar a elaborar soluciones mutuamente satisfactorias. Una de las principales características que debe tener su función es su independencia con respecto al órgano donde actúa. El objetivo de su rol es responder a las demandas de los distintos públicos. No está sujeto a mandato imperativo alguno, no recibe instrucciones de ninguna autoridad, desempeña sus funciones con autonomía y goza de inviolabilidad e inmunidad durante su permanencia en el cargo.
En el caso del Ombudsman Corporativo hay una ampliación de estos conceptos pues, actúa ayudando a encontrar alternativas para resolver situaciones conflictivas que por distintas razones una persona no desea tratar en el nivel formal de la organización, así como atiende quejas de empleados, accionistas, clientes, proveedores y/o de la comunidad con quien la empresa interactúa. Trata quejas, reclamos o denuncias y también preguntas y sugerencias.
La tarea del Ombudsman Corporativo esta muy relacionada con la “cultura” de la organización y para ser efectivo debe tener el apoyo de la Dirección, acceder a todos los niveles de la organización, asegurar confidencialidad, garantizar el anonimato y poder actuar y ser percibido como neutral.
Si bien no es responsable de la decisión final sobre una situación planteada, y no siempre ejerce una función mediadora, su compromiso está en generar , a partir de la recepción de las informaciones que recibe y a través de las áreas especializadas, las investigaciones y evaluaciones que el tema requiera, su tratamiento, el seguimiento del caso y, en la medida de lo posible, una regularización sobre dicho contexto.
PREMISAS Y PRINCIPIOS BÁSICOS
Hay tres premisas que se deben considerar si se quiere ejercer esta función, y ellas son: Lograr que se genere el Diálogo entre y con las partes. Para ello debe hacerse el ejercicio de una escucha activa, confirmando que es lo que se está entendiendo respecto del relato e indagando cuál es la inquietud o preocupación de la persona a efectos de poder definir con mayor claridad cual es la finalidad que se persigue; tener Transparencia en las acciones y un marco Ético basado en el respeto de y con los actores del conflicto.
En Petrobras la función exige tener como marco de referencia cuatro principios que a su vez se desprenden de esas premisas y que son: Integridad: actuando en forma independiente e imparcial, Confidencialidad: preservando la privacidad y el respeto hacia las personas, la información y los documentos originados por el tema a revisar, Igualdad: promoviendo la inclusión y acceso para todas las personas, y Cooperación: generando la colaboración, la empatía y la participación para la solución de las diferencias.
LOS PILARES
Básicamente podríamos decir que las bases sobre las que se sostiene una función de estas características son todas aquellas que respeten el cumplimiento de los derechos y obligaciones de los actuantes, las políticas públicas y privadas, la ley del país donde se ejerce la función y los compromisos asumidos en tratados y pactos nacionales e internacionales.
En el caso de Petrobras Energía S.A. de Argentina, los cimientos de esta labor están identificados en dos grandes puntos: los internos y los externos.
Aludimos a los internos cuando hablamos de todos aquellos que se generan a partir de la propia empresa. Dentro de este apartado están:
El Código de Conducta y Ética Empresarial sobre los que se sustentan los principios de la compañía,
El Reporte de Irregularidades y Conflicto de Intereses, es un canal receptor, que funciona en un servidor exclusivo de la empresa, y donde se pueden enviar inquietudes, reclamos o denuncias, en forma confidencial y anónima, donde los empleados o una persona externa, puede expresar su comentario y ayudar a detectar puntos débiles de la gestión, de los procesos sean de servicios, de operación o de productos y encarar acciones de mejora.
Nos referimos a los externos cuando indicamos a todos aquellos que se generen entre la compañía y terceras partes, ya sea por la firma de compromisos, de pactos y/o de su participación activa. Dentro de este punto incluimos a:
La Ley Sarbanes-Oxley, que fuera aprobada el 30 de Julio de 2002 por el Congreso de los Estados Unidos en respuesta de los escándalos corporativos que ocurrieron en el mercado americano y que debilitaron fuertemente la confianza de los inversores, y
El Pacto Global, que tiene como objetivo que sus 10 principios básicos se incorporen a la estrategia de las corporaciones y de sus operaciones.
CONCLUSIÓN
Esta es una aproximación a una función que puede ser de ayuda para aquellas personas que desean ser escuchadas y que por distintas circunstancias personales desean comentar su inquietud en un ámbito neutral donde el conversar o el emitir juicios no sea una amenaza o no provoque un dificultad futura.
GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Por Patricia Lindblom
Directora de Recursos Humanos de Alpargatas SAIC.
¨Suena la alarma del celular, se viste con un pantalón cómodo y una chomba, chequea ¨online¨ la cotización del dólar y decide que es buen momento para comprar vía Internet. Hoy no irá a la oficina porque implementará la modalidad ¨Working from Home¨: a las once de la mañana tiene una teleconferencia con su par en Asia, que atenderá utilizando su celular y su Notebook desde el jardín de su casa…¨
A lo largo de mi trayectoria en empresas de gran envergadura estuve expuesta personal y profesionalmente a varios procesos de cambio, y estoy en condiciones de afirmar que situaciones laborales como la mencionada eran inimaginables hace apenas 15 años. La situación mundial ha cambiado a pasos agigantados en las últimas décadas, y con ella la estructuración subjetiva de las nuevas generaciones. Hoy conviven en una misma organización personas que han aprendido a tipear cartas en máquina de escribir, con jóvenes que nunca supieron lo que es esperar para ver el revelado de una fotografía. El desafío de los profesionales de Recursos Humanos será entonces actuar como facilitadotes de la integración de estos heterogéneos modelos mentales.
CAMBIOS EN EL CONTEXTO
El fenómeno organizacional ha cambiado significativamente en los últimos tiempos, afectando de distintas maneras la interacción entre la conducta del sujeto en el mundo laboral y el marco organizacional. Los cambios sociopolíticos, culturales y económicos tiñen la relación de intercambio forzosamente dinámica entre el contexto y la organización. Tanto los fenómenos de crisis, como los fenómenos de progreso y bienestar obligan a las organizaciones en actividad a producir cambios estratégicos ya sea para evitar su desaparición en casos de crisis o dar respuestas a un mercado demandante de nuevas herramientas y conocimientos. De ello se deduce el reconocimiento conciente que deben sustentar las organizaciones de la nueva realidad y la revisión de los esquemas previos que implica una actividad diagnóstica de sus fortalezas y debilidades.
Las organizaciones son sistemas abiertos que interactúan permanentemente con la realidad histórica, política, económica y social en la que están insertas, por lo tanto los cambios en el entorno necesariamente producirán cambios en su dinámica interna. Con la globalización de los mercados, en la actualidad las decisiones se toman cada vez menos desde los gobiernos, siendo que lo que hoy en día comanda el futuro de un país depende de la atracción que éste pueda generar para los capitales. A razón de los avances del mercado y de la creación constante de productos que rápidamente devienen obsoletos, estamos viviendo momentos de desregulación, de falta de cooperación entre los individuos, en donde prolifera la incertidumbre frente a una modernidad cambiante. En una época en donde los contextos cambian todo el tiempo, los planes y las estrategias tienden a ser cortoplacistas: se ha perdido el pensar a largo plazo.
En este sentido, la demanda laboral fue prescindiendo de la ¨Mano de Obra¨ para pasar a precisar cada vez más de la ¨Mente de Obra¨, es decir: con los avances tecnológicos cada vez se necesita menos del operario cuya herramienta de trabajo era el cuerpo, para pasarse a necesitar pensadores simbólicos que puedan hacer la diferencia en la competencia por acaparar el mercado. La premisa de las empresas será no sólo la de crecer, sino la de hacerlo más rápido que la competencia, pues la empresa que no lo haga estará condenada a decrecer y morir en el futuro.
SOBRE GENERACIONES…
Las generaciones de antaño, acostumbradas a un perfil más autoritario y conservador, deberán poder comprender que las nuevas generaciones valoran que se tengan en cuenta en la actividad laboral sus gustos y opiniones; actualmente ha dejado de considerarse el cuestionamiento como un acto de rebeldía, para ser considerado como un acto de interés y desafío a lo establecido.
Algunos pensadores han denominado a las diferentes generaciones según características que les son propias:
A la generación que nació entre 1946 y 1964 la han llamado ¨Baby Boomers¨; para ellos, el esfuerzo y el progreso eran necesarios para obtener un futuro mejor. Le siguió la llamada ¨Generación X¨ (1965-1981), que se caracteriza por ser receptiva frente al cambio y cuidadosa con dar confianza y lealtad. Esta es la generación que ha visto nacer a la evolución tecnológica, y jugó tanto con las paletas de ping pong como con las consolas de juegos más novedosas.
Finalmente se denominó ¨Generación Y¨ a aquellos que nacieron entre el año 1981 y el 2000. Esta generación demanda equilibrio entre la vida personal y laboral, son flexibles, innovadores y evitan a toda costa el aburrimiento. Están estructurados por lo simultáneo y no les gusta esperar por nada. Es sabido que la naciente ¨Generación Y¨ no se conforma con lo establecido, y no espera para obtener sus satisfacciones. Se ha trocado la cultura del esfuerzo por la cultura del bienestar.
La clave estará entonces en enseñar a las generaciones gerenciales y directivas a desnaturalizar lo que en otra época fue naturalizado. El ejercicio será de ¨desaprendizaje¨, lo cual no es nada fácil, pero sí necesario para poder comprender un modelo mental diferente al propio. Irónicamente: habrá que desaprender para aprender.
RESISTENCIA AL CAMBIO. LA FUNCIÓN DEL PROFESIONAL DE RRHH
Resistir es re-existir... Existir del mismo modo;
del modo que “ya funciona”.
Fabián García Nicora
Todo cambio produce angustia, temor, enojo, furia, desconcierto. La tarea del profesional de Recursos Humanos deberá ser la de transmitir lo más claramente posible lo que va a suceder. En otras palabras, sacarle el velo a los procesos para que puedan ser asimilados sin dobles mensajes por quienes son afectados por ellos.
Se entiende por ¨contrato psicológico¨ a aquellas expectativas recíprocas entre los empleados y la organización que no están incluidas formalmente en ninguna ¨Job Description¨, pero que operan permanentemente produciendo efectos en el desempeño y la satisfacción en el puesto de trabajo. Es en este sentido que las comunicaciones paradójicas y poco claras impactarán negativamente. Nuestra labor será la de elucidar lo más posible este contrato, y actualizar los acuerdos mutuos periódicamente. Quien no utilice como Norte esta premisa, corre el costoso riesgo de perder de su personal a aquellas personas con potencial para encarar los retos organizacionales de estos tiempos.
El desafío está planteado: las altas gerencias deberán ser flexibles y comprender que los Jóvenes Profesionales que trabajan en sus corporaciones son los mismos que mueven la fuerza de consumo de los productos o servicios que ofrecen. Entender a esta nueva modalidad de trabajo implica comprender que hoy en día la diferencia competitiva estará dada necesariamente por quien sea capaz de atraer y retener a los mejores pensadores simbólicos.
Directora de Recursos Humanos de Alpargatas SAIC.
¨Suena la alarma del celular, se viste con un pantalón cómodo y una chomba, chequea ¨online¨ la cotización del dólar y decide que es buen momento para comprar vía Internet. Hoy no irá a la oficina porque implementará la modalidad ¨Working from Home¨: a las once de la mañana tiene una teleconferencia con su par en Asia, que atenderá utilizando su celular y su Notebook desde el jardín de su casa…¨
A lo largo de mi trayectoria en empresas de gran envergadura estuve expuesta personal y profesionalmente a varios procesos de cambio, y estoy en condiciones de afirmar que situaciones laborales como la mencionada eran inimaginables hace apenas 15 años. La situación mundial ha cambiado a pasos agigantados en las últimas décadas, y con ella la estructuración subjetiva de las nuevas generaciones. Hoy conviven en una misma organización personas que han aprendido a tipear cartas en máquina de escribir, con jóvenes que nunca supieron lo que es esperar para ver el revelado de una fotografía. El desafío de los profesionales de Recursos Humanos será entonces actuar como facilitadotes de la integración de estos heterogéneos modelos mentales.
CAMBIOS EN EL CONTEXTO
El fenómeno organizacional ha cambiado significativamente en los últimos tiempos, afectando de distintas maneras la interacción entre la conducta del sujeto en el mundo laboral y el marco organizacional. Los cambios sociopolíticos, culturales y económicos tiñen la relación de intercambio forzosamente dinámica entre el contexto y la organización. Tanto los fenómenos de crisis, como los fenómenos de progreso y bienestar obligan a las organizaciones en actividad a producir cambios estratégicos ya sea para evitar su desaparición en casos de crisis o dar respuestas a un mercado demandante de nuevas herramientas y conocimientos. De ello se deduce el reconocimiento conciente que deben sustentar las organizaciones de la nueva realidad y la revisión de los esquemas previos que implica una actividad diagnóstica de sus fortalezas y debilidades.
Las organizaciones son sistemas abiertos que interactúan permanentemente con la realidad histórica, política, económica y social en la que están insertas, por lo tanto los cambios en el entorno necesariamente producirán cambios en su dinámica interna. Con la globalización de los mercados, en la actualidad las decisiones se toman cada vez menos desde los gobiernos, siendo que lo que hoy en día comanda el futuro de un país depende de la atracción que éste pueda generar para los capitales. A razón de los avances del mercado y de la creación constante de productos que rápidamente devienen obsoletos, estamos viviendo momentos de desregulación, de falta de cooperación entre los individuos, en donde prolifera la incertidumbre frente a una modernidad cambiante. En una época en donde los contextos cambian todo el tiempo, los planes y las estrategias tienden a ser cortoplacistas: se ha perdido el pensar a largo plazo.
En este sentido, la demanda laboral fue prescindiendo de la ¨Mano de Obra¨ para pasar a precisar cada vez más de la ¨Mente de Obra¨, es decir: con los avances tecnológicos cada vez se necesita menos del operario cuya herramienta de trabajo era el cuerpo, para pasarse a necesitar pensadores simbólicos que puedan hacer la diferencia en la competencia por acaparar el mercado. La premisa de las empresas será no sólo la de crecer, sino la de hacerlo más rápido que la competencia, pues la empresa que no lo haga estará condenada a decrecer y morir en el futuro.
SOBRE GENERACIONES…
Las generaciones de antaño, acostumbradas a un perfil más autoritario y conservador, deberán poder comprender que las nuevas generaciones valoran que se tengan en cuenta en la actividad laboral sus gustos y opiniones; actualmente ha dejado de considerarse el cuestionamiento como un acto de rebeldía, para ser considerado como un acto de interés y desafío a lo establecido.
Algunos pensadores han denominado a las diferentes generaciones según características que les son propias:
A la generación que nació entre 1946 y 1964 la han llamado ¨Baby Boomers¨; para ellos, el esfuerzo y el progreso eran necesarios para obtener un futuro mejor. Le siguió la llamada ¨Generación X¨ (1965-1981), que se caracteriza por ser receptiva frente al cambio y cuidadosa con dar confianza y lealtad. Esta es la generación que ha visto nacer a la evolución tecnológica, y jugó tanto con las paletas de ping pong como con las consolas de juegos más novedosas.
Finalmente se denominó ¨Generación Y¨ a aquellos que nacieron entre el año 1981 y el 2000. Esta generación demanda equilibrio entre la vida personal y laboral, son flexibles, innovadores y evitan a toda costa el aburrimiento. Están estructurados por lo simultáneo y no les gusta esperar por nada. Es sabido que la naciente ¨Generación Y¨ no se conforma con lo establecido, y no espera para obtener sus satisfacciones. Se ha trocado la cultura del esfuerzo por la cultura del bienestar.
La clave estará entonces en enseñar a las generaciones gerenciales y directivas a desnaturalizar lo que en otra época fue naturalizado. El ejercicio será de ¨desaprendizaje¨, lo cual no es nada fácil, pero sí necesario para poder comprender un modelo mental diferente al propio. Irónicamente: habrá que desaprender para aprender.
RESISTENCIA AL CAMBIO. LA FUNCIÓN DEL PROFESIONAL DE RRHH
Resistir es re-existir... Existir del mismo modo;
del modo que “ya funciona”.
Fabián García Nicora
Todo cambio produce angustia, temor, enojo, furia, desconcierto. La tarea del profesional de Recursos Humanos deberá ser la de transmitir lo más claramente posible lo que va a suceder. En otras palabras, sacarle el velo a los procesos para que puedan ser asimilados sin dobles mensajes por quienes son afectados por ellos.
Se entiende por ¨contrato psicológico¨ a aquellas expectativas recíprocas entre los empleados y la organización que no están incluidas formalmente en ninguna ¨Job Description¨, pero que operan permanentemente produciendo efectos en el desempeño y la satisfacción en el puesto de trabajo. Es en este sentido que las comunicaciones paradójicas y poco claras impactarán negativamente. Nuestra labor será la de elucidar lo más posible este contrato, y actualizar los acuerdos mutuos periódicamente. Quien no utilice como Norte esta premisa, corre el costoso riesgo de perder de su personal a aquellas personas con potencial para encarar los retos organizacionales de estos tiempos.
El desafío está planteado: las altas gerencias deberán ser flexibles y comprender que los Jóvenes Profesionales que trabajan en sus corporaciones son los mismos que mueven la fuerza de consumo de los productos o servicios que ofrecen. Entender a esta nueva modalidad de trabajo implica comprender que hoy en día la diferencia competitiva estará dada necesariamente por quien sea capaz de atraer y retener a los mejores pensadores simbólicos.
VALOR DE UNA VIDA LABORAL
Valuación de un activo como los derechos a cobrar su trabajo
Por Héctor Mario Rodríguez
Consideraciones generales:
Todo activo (bien y/o servicio) tiene valor subjetivo. Ello es lo que genera transacción y comercio. El intercambio voluntario es un “win-win”, es decir un juego de suma positiva: ambos participantes ganan. El que vende obtiene dinero (que necesita) por el bien o servicio que entrega (y necesita menos, relativamente). “Mutatis mutandi” el que compra: desea menos el dinero que lo que obtiene por él.
También, sobre todo desde una óptica contable, los activos tienen un valor objetivo compuesto por la suma de los costos para producirlo. Sin embargo, este valor objetivo (base del análisis marxista del valor) sólo es relevante para el que produce. El eventual comprador no verá en el activo el trabajo cristalizado para producirlo sino la satisfacción que su uso futuro le generará.
El análisis subjetivo del valor de un bien demandado es tan diverso como demandantes del bien puedan existir. Pero, para normativizar su estudio y en función de la experiencia de las transacciones de mercado, se determinan ciertos componentes esenciales para proceder a su cálculo. Esto no es ni más ni menos que el VAN o VPN, es decir el Valor Actual Neto o Valor Presente Neto que permite, exponer en un sólo precio (o conjunto de precios factibles) la suma de los flujos de fondos futuros que obtendrá el propietario del bien o servicio de que se trate.
Los componentes principales para llevar a cabo el cálculo son:
1. Serie de ingresos (y gastos) futuros
2. Serie de inversiones para mantener en funcionamiento el activo o servicio
3. Plazo u horizonte del ejercicio, o lapso durante el cual los flujos no están estandarizados.
4. Riesgo y volatilidad inherente a los flujos
5. Tasa de descuento para considerar, a valor presente, los flujos monetarios futuros
Aplicación a la valuación de la “vida laboral”:
Siendo que esta metodología standard para la valuación subjetiva de un bien o un servicio también es aplicable a la valuación de un derecho, resulta totalmente válido utilizar el método para acceder a un valor de la vida laboral de un individuo.
Cada uno de los 5 puntos mencionados más arriba deben ser considerados al momento de intentar llenar el flujo de fondos futuros referidos a la vida laboral de que se trate.
En particular, pueden destacarse las siguientes peculiaridades:
• Los ingresos deben ser proyectados en moneda constante (sin inflación futura de la moneda en la que están expresados) y deben contemplar las eventualidades de mejoras reales por capacitación, experiencia, responsabilidades y otras eventuales causas. Deben ser proyectados hasta que se estabilicen o hasta el retiro.
• Los gastos e inversiones serán exclusivamente los necesarios para generar “esos ingresos”. Es decir, carece de sentido considerar la alimentación, vestimenta y alojamiento; salvo que fueran excepcionalmente requeridos para la generación de “esos ingresos”. Por ejemplo, alimentación especial para deportistas de elite, vestimenta especial para bomberos, alojamiento para nómades del estilo diplomático.
• La volatilidad de los ingresos es un tema arduo. Deberá calcularse la distribución de probabilidades de los ingresos futuros y asignarle su esperanza matemática que, por lo general, es el valor promedio.
• El riesgo de tener o no derecho a percibir los ingresos generados es, ni más ni menos, que el respeto a la libertad humana y al derecho de propiedad. No es lo mismo ejercer una profesión en una sociedad poco respetuosa del imperio de la ley que en otro lugar donde no se cometan atropellos tan liviana y frecuentemente. En general, a ello se lo llama “riesgo país” y será prudente computar un xx % anual acumulativo y se agrega a la tasa de descuento pura.
• La tasa de descuento pura tiende a ser la tasa real de interés de equilibrio en los mercados financieros. A lo largo de décadas, esa cifra se aproxima al 3% anual en dólares. A esta tasa debe adicionarse, cuando correspondiere, una prima de riesgo por la volatilidad del negocio en el cual se desempeñe la vida laboral. Existen actividades cuyos resultados económicos (y posibilidad de pagar remuneraciones) son más inestables, cíclicos, inciertos que otras. En el extremo, ser banquero en Suiza es menos volátil que ser productor de commodities en Venezuela. El ejemplo quizás obstaculiza la percepción que el riesgo país, analizado en el punto anterior, no forma parte del riesgo actividad, aunque pueden entrelazarse.
Tomando en cuenta estas consideraciones, el valor de la vida laboral así obtenido se aproximará a un “fair value” que, si bien contempla elementos subjetivos, se basa en conceptos analíticos sólidos.
Por Héctor Mario Rodríguez
Consideraciones generales:
Todo activo (bien y/o servicio) tiene valor subjetivo. Ello es lo que genera transacción y comercio. El intercambio voluntario es un “win-win”, es decir un juego de suma positiva: ambos participantes ganan. El que vende obtiene dinero (que necesita) por el bien o servicio que entrega (y necesita menos, relativamente). “Mutatis mutandi” el que compra: desea menos el dinero que lo que obtiene por él.
También, sobre todo desde una óptica contable, los activos tienen un valor objetivo compuesto por la suma de los costos para producirlo. Sin embargo, este valor objetivo (base del análisis marxista del valor) sólo es relevante para el que produce. El eventual comprador no verá en el activo el trabajo cristalizado para producirlo sino la satisfacción que su uso futuro le generará.
El análisis subjetivo del valor de un bien demandado es tan diverso como demandantes del bien puedan existir. Pero, para normativizar su estudio y en función de la experiencia de las transacciones de mercado, se determinan ciertos componentes esenciales para proceder a su cálculo. Esto no es ni más ni menos que el VAN o VPN, es decir el Valor Actual Neto o Valor Presente Neto que permite, exponer en un sólo precio (o conjunto de precios factibles) la suma de los flujos de fondos futuros que obtendrá el propietario del bien o servicio de que se trate.
Los componentes principales para llevar a cabo el cálculo son:
1. Serie de ingresos (y gastos) futuros
2. Serie de inversiones para mantener en funcionamiento el activo o servicio
3. Plazo u horizonte del ejercicio, o lapso durante el cual los flujos no están estandarizados.
4. Riesgo y volatilidad inherente a los flujos
5. Tasa de descuento para considerar, a valor presente, los flujos monetarios futuros
Aplicación a la valuación de la “vida laboral”:
Siendo que esta metodología standard para la valuación subjetiva de un bien o un servicio también es aplicable a la valuación de un derecho, resulta totalmente válido utilizar el método para acceder a un valor de la vida laboral de un individuo.
Cada uno de los 5 puntos mencionados más arriba deben ser considerados al momento de intentar llenar el flujo de fondos futuros referidos a la vida laboral de que se trate.
En particular, pueden destacarse las siguientes peculiaridades:
• Los ingresos deben ser proyectados en moneda constante (sin inflación futura de la moneda en la que están expresados) y deben contemplar las eventualidades de mejoras reales por capacitación, experiencia, responsabilidades y otras eventuales causas. Deben ser proyectados hasta que se estabilicen o hasta el retiro.
• Los gastos e inversiones serán exclusivamente los necesarios para generar “esos ingresos”. Es decir, carece de sentido considerar la alimentación, vestimenta y alojamiento; salvo que fueran excepcionalmente requeridos para la generación de “esos ingresos”. Por ejemplo, alimentación especial para deportistas de elite, vestimenta especial para bomberos, alojamiento para nómades del estilo diplomático.
• La volatilidad de los ingresos es un tema arduo. Deberá calcularse la distribución de probabilidades de los ingresos futuros y asignarle su esperanza matemática que, por lo general, es el valor promedio.
• El riesgo de tener o no derecho a percibir los ingresos generados es, ni más ni menos, que el respeto a la libertad humana y al derecho de propiedad. No es lo mismo ejercer una profesión en una sociedad poco respetuosa del imperio de la ley que en otro lugar donde no se cometan atropellos tan liviana y frecuentemente. En general, a ello se lo llama “riesgo país” y será prudente computar un xx % anual acumulativo y se agrega a la tasa de descuento pura.
• La tasa de descuento pura tiende a ser la tasa real de interés de equilibrio en los mercados financieros. A lo largo de décadas, esa cifra se aproxima al 3% anual en dólares. A esta tasa debe adicionarse, cuando correspondiere, una prima de riesgo por la volatilidad del negocio en el cual se desempeñe la vida laboral. Existen actividades cuyos resultados económicos (y posibilidad de pagar remuneraciones) son más inestables, cíclicos, inciertos que otras. En el extremo, ser banquero en Suiza es menos volátil que ser productor de commodities en Venezuela. El ejemplo quizás obstaculiza la percepción que el riesgo país, analizado en el punto anterior, no forma parte del riesgo actividad, aunque pueden entrelazarse.
Tomando en cuenta estas consideraciones, el valor de la vida laboral así obtenido se aproximará a un “fair value” que, si bien contempla elementos subjetivos, se basa en conceptos analíticos sólidos.
Flash Laboral Argentina - Oct 08
Flash Laboral Argentina Octubre 08
From: ceballosserra, 2 minutes ago
Flash Laboral Argentina Octubre 08
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Sintesis de novedades laborales argentinas- Octubre 08
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miércoles, 17 de septiembre de 2008
UNA PELICULA DE HUMANOS
Por Guillermo Ceballos Serra
Estoy seguro que ningún padre, madre o quien habitualmente interactúe con niños, duda que estos pequeños con quienes convivimos y nos relacionamos, son fuentes inagotables de conocimiento. Esto es así, porque los niños tienen una mirada cándida y desprovista de paradigmas previos, por lo que captan todo con una perspectiva fresca que desafía las creencias o convicciones que consideramos evidentes por si mismas.
Recientemente recordaba cuando una de mis hijas, muy pequeña por entonces, me comentó que había visto "una película de humanos". Mi sorpresa fue total ante esa expresión absolutamente novedosa para mí. Después de pensar por un rato comprendí que las categorías fílmicas que ella manejaba, eran las de humanos y las de dibujos animados, donde probablemente en su mente, ambas categorías tuvieran la misma realidad.
Y como imaginan, allí apareció una nueva oportunidad de aprendizaje. Para mi las películas eran de dibujos o eran simplemente películas.
En ocasiones, las organizaciones se ven afectadas por el mismo fenómeno. En efecto, cuando las empresas dejan de distinguir lo que son y lo confunden con lo que les gustaría ser, asimilan de igual modo que los niños, la ficción a la realidad.
Es un proceso similar al que atraviesan muchas personas, niegan la realidad, viven en mundos imaginarios. Las organizaciones muchas veces ingresan en un estado de aletargamiento, se insensibilizan a las señales del contexto, es así, que corporaciones se dejan llevar por lo que luce como tendencia dominante sin analizar si favorece o no sus estrategias.
Hay mil historias de fracasos de los líderes escuchan mas a sus egos que a sus colaboradores responsables, escuchan lo que quieren oír y sólo atienden a la información que no los contradice, se institucionaliza un discurso ameno, confortable, una verdad oficial, en definitiva, una ficción que se confunde con la realidad.
En el trato con la gente, también se viven estos procesos ficcionales.
Muchas veces confundimos, ignoramos u olvidamos que las corporaciones, son algo mas que organigramas, son algo más que mapas de procesos, son algo más que gastos e inversiones, ventas y cobranzas; son una película de humanos.
Una película donde ocurren constantemente cosas importantes, banales, rutinarias, extraordinarias, pero siempre con un final abierto; porque los humanos tienen "casualmente" libre albedrío, reaccionan diferente ante diferentes estímulos y reaccionan diferente aún ante el mismo estímulo.
Perdemos la conciencia actual de que tratamos con personas y no con recursos y generalmente nos sorprendemos cuando después de haber seguido el manual paso por paso, las cosas no suceden como debieran haber ocurrido. Perdemos el foco en un proceso esencial que no aparece en un flujograma: el trato con seres humanos, actuamos como si fuera una película de recursos.
Descubrimos entonces que las habilidades técnicas no alcanzan, que las maestrías no nos satisfacen. Resulta ser que la materia que no tenemos aprobada es la empatía, puesto que carecemos de la posibilidad de realizar un esfuerzo objetivo y racional de comprensión intelectual de los sentimientos de otro, somos incapaces de iniciar el proceso interior por el cual tratamos de vivenciar que es lo que siente nuestro colega o colaborador.
¿Cuántos líderes se sorprenden al comprobar que no performan como pensaban o como sus propios jefes esperaban conforme a sus antecedentes?
Ocurre que la gestión de personas no se refiere a la gestión de programas sino de relaciones interpersonales a fin de crear un ambiente adecuado para que seres humanos, que deciden invertir su talento en una organización, lo hagan de modo tal, que las haga crecer como individuos a través de las tareas que realizan, generando un beneficio para si mismos (su desarrollo) y para la organización donde se desempeñan.
Como es obvio, la responsabilidad siempre es de los líderes. Los mejores empleados tienen los mejores líderes. El fenómeno del liderazgo se puede analizar desde el líder o el seguidor, pero no hay uno sin el otro ni otro sin el uno.
Las organizaciones serias, tienen o buscan líderes que gestionan humanos, no recursos.
Líderes que se comunican personalmente y no “chatean” para compartir lo que es importante. Líderes tan “básicos” que recuerdan los cumpleaños de los miembros de su equipo, líderes que conocen los problemas de su gente, líderes que son contenedores, líderes que son capaces de transmitir el sentido de lo se hace y entusiasmar a sus seguidores, en definitiva, las buenas películas de humanos tienen líderes que son humanos.
LAS NUEVAS ESTRUCTURAS Y DESAFIOS DEL MANAGEMENT EL LA GERENCIA GENERAL
Por Jorge Mocetti
Country Manager AC Nielsen Argentina, Uruguay y Paraguay
En los últimos años hemos sido testigos de diferentes cambios de estructuras organizacionales a nivel global, regional y local. Hemos pasado de estructuras en donde las Gerencias Generales se desempeñaban liderando todas las áreas de una determinada operación a otras en donde su foco es meramente comercial, con escalas intermedias en la matricialidad o bien en situaciones de considerable indefinición.
Asimismo, la necesidad de optimizar costos, ha dado origen a distintas tendencias integradoras de la producción, comenzando por el outsourcing –ninguna novedad por cierto- hasta la asociación de procesos con compañías externas especializadas realizada a distancia y de manera virtual –offshoring- y la integración de la cadenas de suministro –integrated supply chains-.
Estas situaciones derivan -o al menos sería coherente que así sucediera- del rediseño de estrategias de negocio para enfrentar la creciente necesidad de agregar valor y concentrarse en las mejores capacidades de cada organización, asegurando calidad, costo y servicio, sea en compañías de manufacturas o de servicios.
Es por ello que el sólo conocimiento técnico y específico sobre algún área en particular, no parecen suficientes en este nuevo contexto para ocupar la posición de Gerente General. Hoy por hoy el ejecutivo principal de una Compañía requiere de habilidades que exceden ampliamente el concepto de un buen/a negociador/a: deberá no sólo dirigir las actividades comerciales sino también influir, conciliar y convencer a los distintos proveedores y clientes internos, muchos de los cuales reportan a niveles de estructura similares al propio, que ni siquiera se encuentran geográficamente cerca.
En este contexto, frecuentemente, los recursos de disponibilidad inmediata por propia decisión son limitados, razón por la cual el manejo de diferentes restricciones referidas a inversiones de capital y su obtención a nivel global por sobre operaciones de otras latitudes, negociando con organismos corporativos, se ha tornado otra capacidad indispensable.
Hasta aquí hemos citado pues influencia, negociación, capacidad de operar de manera virtual y adecuación a contextos corporativos de creciente competencia interna.
Podríamos agregar muchas otras, pero tal vez exista una que distingue a aquéllos que hoy tienen éxito en su gestión y no es otra que el espíritu de entrepreneur.
Debiéramos imaginar a una persona que se desempeña dentro de una Compañía global, internacional o nacional en donde existen políticas globales, regionales o locales; importantes marcos regulatorios para cada actividad; convenios sindicales vigentes y estructuras que, como hemos descripto, limitan el clásico ejercicio de poder para la gestión otorgado en otras épocas a los Gerentes Generales. ¿Una persona que en ese entorno se comporte como un entrepreneur?. Cuanto menos curioso ¿no?....
Estamos hablando de una persona capaz de imaginar un negocio como para iniciarlo desde la creación misma –ya sabemos que no es así, que la Compañía existe y lo acompaña- ; estamos imaginando a alguien capaz de no sucumbir en las desgastantes lides internas y continuar forzando el pensamiento y la acción de quienes le acompañan; estamos discurriendo sobre un hombre, una mujer que racionalmente se detendrán ante impedimentos reales y objetivos –los entrepreneurs no son personas fuera de su sano juicio- pero nunca capitularán ante convencionalidades arraigadas en la cultura organizacional.
Podemos entrar entonces ya, en algunos detalles en cuanto a cómo formamos este tipo de talentos a lo largo de su carrera, sobre todo cuando en niveles iniciales de las organizaciones este perfil se encuentra, y por momentos colisiona, con gran cantidad de frenos e impedimentos…lo cual le permite, si tiene en su esencia un entrepreneur –aunque no lo haya aún descubierto- comenzar a entrenarse.
Sin pretender describir una lista exhaustiva, es necesario claramente contar con un área de desarrollo que realice una evaluación científica de potencial – y con ello me refiero a suplementar la que hacen los propios jefes con otra realizada por un externo o interno, con una herramienta psicométrica- y que nos permita conocer si existen en el candidato/a al menos en gestación, las características mencionadas.
Posteriormente el diseño de planes de entrenamiento, exposición y desarrollo para esas personas, no puede ser el tradicional; aún más, no debe serlo bajo ningún concepto. Lo/a perderíamos al poco tiempo.
Al momento de conocer su potencial ya debiéramos imaginar un traje a medida y permitirle funcionar incentivando el desarrollo de sus capacidades de entrepreneur. Discutiremos sobre la conveniencia de tener un tutor o mentor –en mi opinión muchas veces contraproducente- y sobre en qué medida se comunica la situación de esta persona, sin duda…deberemos darle seguimiento en el tiempo e involucrar a los más altos niveles de la organización en su desarrollo, para que lo expongan, lo acompañen y lo califiquen.
Cuestionará a los más estructurados, incomodará a muchos y será motivo de conflicto, sin embargo, si la cultura de la organización lo tolera, tiene posibilidades de llegar a buen puerto.
Párrafo aparte merece el tema de la cultura organizacional, algunas culturas jamás tolerarán la formación de entrepreneurs (irán a buscarlos al mercado), otras favorecerán su crecimiento…este pequeño ensayo no está dirigido a ninguna de las dos…es sólo para aquéllos que vean en estos párrafos, el punto de partida para desafiar su pensamiento y luego la organización en la que trabajan….es decir, casi como lo haría un entrepreneur.
Country Manager AC Nielsen Argentina, Uruguay y Paraguay
En los últimos años hemos sido testigos de diferentes cambios de estructuras organizacionales a nivel global, regional y local. Hemos pasado de estructuras en donde las Gerencias Generales se desempeñaban liderando todas las áreas de una determinada operación a otras en donde su foco es meramente comercial, con escalas intermedias en la matricialidad o bien en situaciones de considerable indefinición.
Asimismo, la necesidad de optimizar costos, ha dado origen a distintas tendencias integradoras de la producción, comenzando por el outsourcing –ninguna novedad por cierto- hasta la asociación de procesos con compañías externas especializadas realizada a distancia y de manera virtual –offshoring- y la integración de la cadenas de suministro –integrated supply chains-.
Estas situaciones derivan -o al menos sería coherente que así sucediera- del rediseño de estrategias de negocio para enfrentar la creciente necesidad de agregar valor y concentrarse en las mejores capacidades de cada organización, asegurando calidad, costo y servicio, sea en compañías de manufacturas o de servicios.
Es por ello que el sólo conocimiento técnico y específico sobre algún área en particular, no parecen suficientes en este nuevo contexto para ocupar la posición de Gerente General. Hoy por hoy el ejecutivo principal de una Compañía requiere de habilidades que exceden ampliamente el concepto de un buen/a negociador/a: deberá no sólo dirigir las actividades comerciales sino también influir, conciliar y convencer a los distintos proveedores y clientes internos, muchos de los cuales reportan a niveles de estructura similares al propio, que ni siquiera se encuentran geográficamente cerca.
En este contexto, frecuentemente, los recursos de disponibilidad inmediata por propia decisión son limitados, razón por la cual el manejo de diferentes restricciones referidas a inversiones de capital y su obtención a nivel global por sobre operaciones de otras latitudes, negociando con organismos corporativos, se ha tornado otra capacidad indispensable.
Hasta aquí hemos citado pues influencia, negociación, capacidad de operar de manera virtual y adecuación a contextos corporativos de creciente competencia interna.
Podríamos agregar muchas otras, pero tal vez exista una que distingue a aquéllos que hoy tienen éxito en su gestión y no es otra que el espíritu de entrepreneur.
Debiéramos imaginar a una persona que se desempeña dentro de una Compañía global, internacional o nacional en donde existen políticas globales, regionales o locales; importantes marcos regulatorios para cada actividad; convenios sindicales vigentes y estructuras que, como hemos descripto, limitan el clásico ejercicio de poder para la gestión otorgado en otras épocas a los Gerentes Generales. ¿Una persona que en ese entorno se comporte como un entrepreneur?. Cuanto menos curioso ¿no?....
Estamos hablando de una persona capaz de imaginar un negocio como para iniciarlo desde la creación misma –ya sabemos que no es así, que la Compañía existe y lo acompaña- ; estamos imaginando a alguien capaz de no sucumbir en las desgastantes lides internas y continuar forzando el pensamiento y la acción de quienes le acompañan; estamos discurriendo sobre un hombre, una mujer que racionalmente se detendrán ante impedimentos reales y objetivos –los entrepreneurs no son personas fuera de su sano juicio- pero nunca capitularán ante convencionalidades arraigadas en la cultura organizacional.
Podemos entrar entonces ya, en algunos detalles en cuanto a cómo formamos este tipo de talentos a lo largo de su carrera, sobre todo cuando en niveles iniciales de las organizaciones este perfil se encuentra, y por momentos colisiona, con gran cantidad de frenos e impedimentos…lo cual le permite, si tiene en su esencia un entrepreneur –aunque no lo haya aún descubierto- comenzar a entrenarse.
Sin pretender describir una lista exhaustiva, es necesario claramente contar con un área de desarrollo que realice una evaluación científica de potencial – y con ello me refiero a suplementar la que hacen los propios jefes con otra realizada por un externo o interno, con una herramienta psicométrica- y que nos permita conocer si existen en el candidato/a al menos en gestación, las características mencionadas.
Posteriormente el diseño de planes de entrenamiento, exposición y desarrollo para esas personas, no puede ser el tradicional; aún más, no debe serlo bajo ningún concepto. Lo/a perderíamos al poco tiempo.
Al momento de conocer su potencial ya debiéramos imaginar un traje a medida y permitirle funcionar incentivando el desarrollo de sus capacidades de entrepreneur. Discutiremos sobre la conveniencia de tener un tutor o mentor –en mi opinión muchas veces contraproducente- y sobre en qué medida se comunica la situación de esta persona, sin duda…deberemos darle seguimiento en el tiempo e involucrar a los más altos niveles de la organización en su desarrollo, para que lo expongan, lo acompañen y lo califiquen.
Cuestionará a los más estructurados, incomodará a muchos y será motivo de conflicto, sin embargo, si la cultura de la organización lo tolera, tiene posibilidades de llegar a buen puerto.
Párrafo aparte merece el tema de la cultura organizacional, algunas culturas jamás tolerarán la formación de entrepreneurs (irán a buscarlos al mercado), otras favorecerán su crecimiento…este pequeño ensayo no está dirigido a ninguna de las dos…es sólo para aquéllos que vean en estos párrafos, el punto de partida para desafiar su pensamiento y luego la organización en la que trabajan….es decir, casi como lo haría un entrepreneur.
LA INTEGRIDAD EN LAS POLITICAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL
Por la Dra. Patricia Debeljuh
Profesora Investigadora
Universidad Argentina de la Empresa (UADE)
Si una empresa procura mantener un sólido compromiso con la ética, pondrá los medios necesarios para incorporar a ella personas que pueden llegar a compartir ese ideal. No tendría sentido intentar durante años implementar políticas que apoyen los valores morales y después, a la hora de elegir a un nuevo empleado, hacer caso omiso al talante moral de las personas y acabar incorporando a alguien que no esté dispuesto a asumir ese compromiso.
Algunos autores han llegado a afirmar que si una empresa reclutara solamente a personas con valores morales apenas tendría necesidad de invertir después en su formación. Más aún, muchos sostienen que si una compañía quiere promover el comportamiento ético, el único medio que dispone para conseguirlo es a través de la selección de su personal. Sólo así se puede influir después en la conducta de sus empleados.
Ahora, ¿cómo puede una empresa conocer y evaluar la integridad de las personas? De alguna manera, a través de las políticas de reclutamiento y selección, toda empresa ha de poder detectar si existen o no, aunque sea en semilla, los principios fundamentales y los hábitos a ellos referidos, a fin de que el candidato tenga aptitud, contando con un determinado tiempo, para ajustarse a los valores de una compañía. Esto que puede aparecer difícil de antemano es equiparable a ponderar la habilidad mínima necesaria para desarrollar una técnica laboral. Por tanto, así como se asegura la capacidad psicológica y técnica del candidato, a través de tests proyectivos y pruebas de habilidades, es necesario cerciorarse, mediante una entrevista a fondo, del talante moral del postulante.
La evaluación de la integridad en los procesos de selección no está muy difundida. Tal vez la causa de este fenómeno radica en que es muy difícil percibir y valorar las disposiciones morales de las personas, unido al prejuicio de pensar que la empresa no es quién para juzgar en esa materia. Es verdad que medir los valores morales no es tarea sencilla. No existen técnicas psicológicas desarrolladas en este campo y se suele confiar más en los resultados de una buena entrevista de selección unida a la discusión de un caso en el que se ponen en juego valores éticos cuando se trata de evaluar a las personas dentro de una dinámica grupal.
El compromiso de la compañía con la ética y la calidad moral de su cultura han de estar presentes a lo largo de todo el proceso de selección. Así, por ejemplo, éste tiene que estar basado en la confidencialidad, en la honradez y en la equidad, evitando todo tipo de discriminación o favoritismo a la hora de evaluar los posibles candidatos. Se tratará de poner los medios para conseguir, en cada caso, la máxima objetividad y transparencia, haciendo intervenir en el proceso a más de una persona con el fin de evitar los juicios subjetivos o poco ponderados. De igual modo, no puede convertirse la tarea de la selección en un medio para conseguir información, especialmente de las empresas competidoras, cuando los candidatos que se presentan son ex-empleados de esas compañías.
Por parte de la empresa, desde el primer momento, es preciso dar al candidato la información lo más realista posible acerca de la situación y planes de la compañía. Se ha de incluir aquí una explicación detallada de los valores éticos que profesa la compañía y de los medios que dispone para desarrollarlos. Así, las personas que no estén dispuestas a apoyar con su propio esfuerzo ese compromiso corporativo, pueden retirarse a tiempo del proceso de selección, ahorrando energías y tiempo y dejando la posibilidad para otros candidatos que deseen involucrarse. De esta manera, la empresa también se asegura que podrá exigirle a la persona su adhesión a esos valores y su efectivo cumplimiento porque fueron planteados antes de su incorporación.
Es evidente también que en contextos de alta desocupación y desempleo, como el de la Argentina en estos momentos, las personas no tienen muchas alternativas de trabajo y por eso mismo no se plantean de antemano ningún tipo de conflicto entre los valores organizacionales y las convicciones personales. Cuando la primera necesidad pasa por conseguir un empleo estable, con frecuencia se deja de lado este tipo de cuestiones. Sin embargo, la empresa no puede claudicar en su intento por incorporar a personas idóneas también desde el punto de vista moral. Más aún, tiene en sus manos la posibilidad de hacer llegar su compromiso con la integridad de las personas ya desde el primer momento que se relacionan con ella. Esto, en un entorno de alta corrupción es ya un gran avance y un factor clave para diferenciarse de los competidores.
Profesora Investigadora
Universidad Argentina de la Empresa (UADE)
Si una empresa procura mantener un sólido compromiso con la ética, pondrá los medios necesarios para incorporar a ella personas que pueden llegar a compartir ese ideal. No tendría sentido intentar durante años implementar políticas que apoyen los valores morales y después, a la hora de elegir a un nuevo empleado, hacer caso omiso al talante moral de las personas y acabar incorporando a alguien que no esté dispuesto a asumir ese compromiso.
Algunos autores han llegado a afirmar que si una empresa reclutara solamente a personas con valores morales apenas tendría necesidad de invertir después en su formación. Más aún, muchos sostienen que si una compañía quiere promover el comportamiento ético, el único medio que dispone para conseguirlo es a través de la selección de su personal. Sólo así se puede influir después en la conducta de sus empleados.
Ahora, ¿cómo puede una empresa conocer y evaluar la integridad de las personas? De alguna manera, a través de las políticas de reclutamiento y selección, toda empresa ha de poder detectar si existen o no, aunque sea en semilla, los principios fundamentales y los hábitos a ellos referidos, a fin de que el candidato tenga aptitud, contando con un determinado tiempo, para ajustarse a los valores de una compañía. Esto que puede aparecer difícil de antemano es equiparable a ponderar la habilidad mínima necesaria para desarrollar una técnica laboral. Por tanto, así como se asegura la capacidad psicológica y técnica del candidato, a través de tests proyectivos y pruebas de habilidades, es necesario cerciorarse, mediante una entrevista a fondo, del talante moral del postulante.
La evaluación de la integridad en los procesos de selección no está muy difundida. Tal vez la causa de este fenómeno radica en que es muy difícil percibir y valorar las disposiciones morales de las personas, unido al prejuicio de pensar que la empresa no es quién para juzgar en esa materia. Es verdad que medir los valores morales no es tarea sencilla. No existen técnicas psicológicas desarrolladas en este campo y se suele confiar más en los resultados de una buena entrevista de selección unida a la discusión de un caso en el que se ponen en juego valores éticos cuando se trata de evaluar a las personas dentro de una dinámica grupal.
El compromiso de la compañía con la ética y la calidad moral de su cultura han de estar presentes a lo largo de todo el proceso de selección. Así, por ejemplo, éste tiene que estar basado en la confidencialidad, en la honradez y en la equidad, evitando todo tipo de discriminación o favoritismo a la hora de evaluar los posibles candidatos. Se tratará de poner los medios para conseguir, en cada caso, la máxima objetividad y transparencia, haciendo intervenir en el proceso a más de una persona con el fin de evitar los juicios subjetivos o poco ponderados. De igual modo, no puede convertirse la tarea de la selección en un medio para conseguir información, especialmente de las empresas competidoras, cuando los candidatos que se presentan son ex-empleados de esas compañías.
Por parte de la empresa, desde el primer momento, es preciso dar al candidato la información lo más realista posible acerca de la situación y planes de la compañía. Se ha de incluir aquí una explicación detallada de los valores éticos que profesa la compañía y de los medios que dispone para desarrollarlos. Así, las personas que no estén dispuestas a apoyar con su propio esfuerzo ese compromiso corporativo, pueden retirarse a tiempo del proceso de selección, ahorrando energías y tiempo y dejando la posibilidad para otros candidatos que deseen involucrarse. De esta manera, la empresa también se asegura que podrá exigirle a la persona su adhesión a esos valores y su efectivo cumplimiento porque fueron planteados antes de su incorporación.
Es evidente también que en contextos de alta desocupación y desempleo, como el de la Argentina en estos momentos, las personas no tienen muchas alternativas de trabajo y por eso mismo no se plantean de antemano ningún tipo de conflicto entre los valores organizacionales y las convicciones personales. Cuando la primera necesidad pasa por conseguir un empleo estable, con frecuencia se deja de lado este tipo de cuestiones. Sin embargo, la empresa no puede claudicar en su intento por incorporar a personas idóneas también desde el punto de vista moral. Más aún, tiene en sus manos la posibilidad de hacer llegar su compromiso con la integridad de las personas ya desde el primer momento que se relacionan con ella. Esto, en un entorno de alta corrupción es ya un gran avance y un factor clave para diferenciarse de los competidores.
Flash Laboral Argentina - Sept 08
Flash Laboral Sept 08
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Flash Laboral Sept 08
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lunes, 18 de agosto de 2008
Ritz Carlton- Succession Planning
Quiero compartir un video corto sobre la importancia para las organizaciones de contar con un plan de sucesión. Esta presentado por Diana Oreck, VP de Global Learning & Leadership Center de la cadena hotelera Ritz Carlton. Claro y simple.
EL TALLE UNICO DE LAS ORGANIZACIONES
Por Guillermo Ceballos Serra
One size fits all – (Un talle para todos) es una expresión muy americana que quienes hayan tenido oportunidad de viajar a los EEUU habrán encontrado en mas de una tienda de ropa, que hace alusión a una medida única apta para las personas de todo tamaño.
En el área corporativa, los conceptos de uniformidad, homogeneidad y otros similares tienden a generar una suerte de talle único organizacional que muchos admiran y que los responsables de áreas de diseño de organizaciones persiguen como al antiguo vellocino de oro.
Sin duda la homogeneidad contribuye al orden, tener un modo o metodología de hacer las cosas, el uso de herramientas comunes ayuda al éxito de la gestión diaria en nuestra vinculación con los colegas la organización.
Por años las organizaciones se han estado preparando para un mundo global que no deja de sorprendernos a medida que vamos descubriendo sus múltiples posibilidades. Para ello han estandarizado prácticas, desarrollado sistemas, optimizado las comunicaciones, fortalecer las culturas corporativas y hasta se ha pretendido alinear los modelos de pensamiento de los funcionarios mediante el recurso de las universidades corporativas.
Así distinguimos entre compañías locales, regionales, internacionales y globales, siendo este último calificativo la mayor distinción a la que podía aspirarse, dado que permitía obtener una suerte de ciudadanía global con un modelo unificado.
Así como en el orden político Francis Fukuyama publicaba en el periódico The National Interest en 1989 su ensayo “¿El fin de la historia?”, sosteniendo que la lucha de las ideologías había terminado y triunfado la democracia liberal en todo el mundo, la realidad demostró que la humanidad parece no tener fronteras en su desarrollo y que nunca podemos dar por concluidos los procesos dado que se reinventan así mismos.
Del mismo modo vemos que la caída de la cortina de hierro que dividía al mundo, mostró la coexistencia de una aldea global con el florecimiento y resurgimiento de antiguos nacionalismos. Observamos también que en el mundo de las organizaciones ocurren fenómenos semejantes. Es así que muchas organizaciones sucumben a la tentación de diseñar sus filiales bajo un formato único válido urbi et orbi, prescindiendo de diferencias culturales e inclusive no reconociendo las particularidades de los mercados, en pos de diseños uniformes, que facilitan o simplifican el análisis desde las casas matrices.
El mundo global se muestra cambiante y diverso, se acelera y multiplica exponencialmente hechos y situaciones novedosas y las organizaciones enfrentan entonces los nuevos desafíos de la hora presente generando la necesidad de establecer nuevos equilibrios.
La nueva frontera del liderazgo está marcada por la gestión de la diversidad, por la reacción súbita, la inmediatez, la espontaneidad. Todo cambio constituye un delicado equilibrio entre lo que debe conservarse y lo que debe cambiarse, manteniendo lo bueno del pasado para amalgamarlo con las nuevas bondades del presente.
Los diseños organizacionales deben respetar las particularidades culturales, de mercado y las sensibilidades requeridas para el éxito de los negocios.
Más allá de los diseños de estructuras, también merece la pena analizar las herramientas de gestión que utilizamos en el día a día. Nuestras organizaciones globales muy preparadas para la tecnología de la información cuentan en sus entrañas con instituciones que no siempre pueden acompañar los cambios en todos tiempos y lugares donde operan.
Tomemos un par de ejemplos. Herramientas sacrosantas de gestión como los presupuestos, donde la medida del éxito del desempeño de un ejecutivo, está marcado por el mayor o menor grado de adhesión y cumplimiento al mismo, nos enfrenta a la paradoja de tratarse de instrumentos y pautas establecidos con meses de anticipación al de su utilización efectiva, como si la foto del futuro próximo imaginado fuera inalterable.
Desde luego en Recursos Humanos contamos con los mismos inconvenientes. En efecto, lo mismo ocurre cuando diseñamos sistemas retributivos uniformes y absolutamente previsibles que ahogan la iniciativa e impiden la posibilidad de generar modelos más flexibles que permitan estimular la toma de riesgos y aprovechar de las oportunidades de mercado que se presentan, estamos rindiendo culto a la uniformidad.
Sin duda podríamos encontrar ejemplos de este tipo en todas las áreas funcionales, sin embargo, resulta obvio que no se puede trabajar sin un orden, sin un presupuesto o con flexibilidad absoluta, porque así como hay cosas que cambian muchas otras se mantienen relativamente constantes.
Un líder tiene que encontrar, reconocer, y asegurar el futuro (Barker) y para hacerlo, debe estar pendiente del contexto, de las fortalezas y debilidades intrínsecas de su organización. Debe perseguir la estructura óptima para el desarrollo de sus negocios y dotarla de las herramientas adecuadas para el éxito, fomentando que sus ejecutivos las utilicen profesional y eficientemente, sin llegar al punto de neutralizar las oportunidades emergentes.
Así como decimos que no hay un talle único para todas las organizaciones tampoco lo hay para todas las áreas funcionales de una misma organización. Cada organización y cada sector deben encontrar forma, su “estilo”, sus herramientas de gestión, en síntesis, la funcionalidad propia que le permita potenciar desarrollo y el logro de sus objetivos estratégicos.
Recursos Humanos en la industria del Retail
Por Hernán Jara
Gerente de Recursos Humanos Cencosud Argentina, que emplea a 30,000 personas en el país en sus distintos formatos de negocios: Jumbo – Vea – Disco – Easy - Blaisten – Shoppings – Tarjeta MAS – Aventura Center – Tiendas Paris
La industria de retail tuvo un importante impacto en los últimos tres años ya que acompañó el crecimiento de la economía. Se incrementaron los volúmenes de compra, no sólo de productos de la canasta básica alimentaria sino de otros más variados y no de primera necesidad. Esto motivó a los retailers a tomar una mayor porción de mercado, abriendo sucursales en casi todos los centros urbanos, tanto en la Capital Federal como en el Gran Buenos Aires y en muchas ciudades del interior del país.
La industria de retail se ha convertido en uno de los mayores demandantes de empleo ya que es un negocio en crecimiento y de mano de obra intensiva. Con un desempleo en baja, captar talentos y mantenerlos no resulta fácil. Además los “mitos” del retail siguen sonando: sueldos bajos, horarios y francos rotativos, trabajo los fines de semana, etc., etc.
Sin embargo muchas otras actividades tienen características similares: hotelería, gastronomía, transporte público, turismo, entretenimiento, etc. En general, buena parte del comercio y los servicios se fueron adaptando a las preferencias de los clientes, que son quienes eligen cómo, cuándo y dónde realizar sus compras.
Por otro lado, para un gran número de personas, trabajar en retail es tentador:
- Jóvenes, que buscan su primer empleo formal, ya sea para hacer carrera o como primera experiencia para luego buscar oportunidades en otros rubros.
- Mayores, sin grandes obligaciones económicas que buscan realización personal a través de un trabajo digno y contacto con otras personas
- Personal especializado en distintos oficios: panaderos, carniceros, etc.
La mayoría de los retailers forman parte de cadenas internacionales o locales y tienen a sus empleados registrados, con cobertura médica y social, pagan los sueldos regularmente, etc. Aunque esto no debiera ser novedoso, lamentablemente el mercado laboral sigue manteniendo una gran informalidad. El centro de compras más grande de Latinoamérica, que ofrece la mayor oferta de productos es La Salada, y es totalmente informal. Allí se consigue de todo y a precios muy convenientes porque nadie paga ningún impuesto.
Otro gran desafío para los retailers, también vinculado con el crecimiento de los últimos años, ha sido la formación de líderes. Cuando una cadena abre nuevas sucursales necesita encargados, jefes, gerentes, que conozcan el negocio, la empresa y que puedan ser capaces de liderar equipos.
Habitualmente las organizaciones tienen un ritmo estándar de formación de líderes que está vinculado a la rotación histórica. Pero frente a un crecimiento agresivo con aperturas frecuentes, no hay plan de formación ni entrenamiento que resista; la demanda de líderes termina siendo mayor a la capacidad de generarlos. Por ello la opción es recurrir al mercado laboral e incorporar en posiciones medias y altas personal calificado que necesita un tiempo de adaptación para comprender la Empresa y sus particularidades. Es en contextos cómo este, donde suceden los quiebres y cambios en las organizaciones: Si en un grupo de 100 líderes se incorpora 1 más cada trimestre, el mismo grupo lo modela para que encaje en el resto. Si al mismo grupo de 100 líderes se suman 20 por trimestre, se producen crisis. Por ello pasa a ser aún más relevante la calidad humana y profesional de quienes se integran: deben tener la flexibilidad para adaptarse rápidamente y ser efectivos en su nuevo rol, así como las capacidades para marcar una diferencia cualitativa que modifique el estándar vigente hasta el momento elevándolo hacia un nivel superior.
Quienes trabajamos en el área de RRHH tenemos la gratificante tarea de facilitar estos procesos de transformación organizacional, ya que los gerentes de negocios habitualmente se centran en lo que saben: cómo aprovechar la oportunidad que ofrece el mercado y maximizar los resultados económicos. Pero el mejor resultado es el que logra que esa ventaja puntual se pueda mantener en el largo plazo.
Gerente de Recursos Humanos Cencosud Argentina, que emplea a 30,000 personas en el país en sus distintos formatos de negocios: Jumbo – Vea – Disco – Easy - Blaisten – Shoppings – Tarjeta MAS – Aventura Center – Tiendas Paris
La industria de retail tuvo un importante impacto en los últimos tres años ya que acompañó el crecimiento de la economía. Se incrementaron los volúmenes de compra, no sólo de productos de la canasta básica alimentaria sino de otros más variados y no de primera necesidad. Esto motivó a los retailers a tomar una mayor porción de mercado, abriendo sucursales en casi todos los centros urbanos, tanto en la Capital Federal como en el Gran Buenos Aires y en muchas ciudades del interior del país.
La industria de retail se ha convertido en uno de los mayores demandantes de empleo ya que es un negocio en crecimiento y de mano de obra intensiva. Con un desempleo en baja, captar talentos y mantenerlos no resulta fácil. Además los “mitos” del retail siguen sonando: sueldos bajos, horarios y francos rotativos, trabajo los fines de semana, etc., etc.
Sin embargo muchas otras actividades tienen características similares: hotelería, gastronomía, transporte público, turismo, entretenimiento, etc. En general, buena parte del comercio y los servicios se fueron adaptando a las preferencias de los clientes, que son quienes eligen cómo, cuándo y dónde realizar sus compras.
Por otro lado, para un gran número de personas, trabajar en retail es tentador:
- Jóvenes, que buscan su primer empleo formal, ya sea para hacer carrera o como primera experiencia para luego buscar oportunidades en otros rubros.
- Mayores, sin grandes obligaciones económicas que buscan realización personal a través de un trabajo digno y contacto con otras personas
- Personal especializado en distintos oficios: panaderos, carniceros, etc.
La mayoría de los retailers forman parte de cadenas internacionales o locales y tienen a sus empleados registrados, con cobertura médica y social, pagan los sueldos regularmente, etc. Aunque esto no debiera ser novedoso, lamentablemente el mercado laboral sigue manteniendo una gran informalidad. El centro de compras más grande de Latinoamérica, que ofrece la mayor oferta de productos es La Salada, y es totalmente informal. Allí se consigue de todo y a precios muy convenientes porque nadie paga ningún impuesto.
Otro gran desafío para los retailers, también vinculado con el crecimiento de los últimos años, ha sido la formación de líderes. Cuando una cadena abre nuevas sucursales necesita encargados, jefes, gerentes, que conozcan el negocio, la empresa y que puedan ser capaces de liderar equipos.
Habitualmente las organizaciones tienen un ritmo estándar de formación de líderes que está vinculado a la rotación histórica. Pero frente a un crecimiento agresivo con aperturas frecuentes, no hay plan de formación ni entrenamiento que resista; la demanda de líderes termina siendo mayor a la capacidad de generarlos. Por ello la opción es recurrir al mercado laboral e incorporar en posiciones medias y altas personal calificado que necesita un tiempo de adaptación para comprender la Empresa y sus particularidades. Es en contextos cómo este, donde suceden los quiebres y cambios en las organizaciones: Si en un grupo de 100 líderes se incorpora 1 más cada trimestre, el mismo grupo lo modela para que encaje en el resto. Si al mismo grupo de 100 líderes se suman 20 por trimestre, se producen crisis. Por ello pasa a ser aún más relevante la calidad humana y profesional de quienes se integran: deben tener la flexibilidad para adaptarse rápidamente y ser efectivos en su nuevo rol, así como las capacidades para marcar una diferencia cualitativa que modifique el estándar vigente hasta el momento elevándolo hacia un nivel superior.
Quienes trabajamos en el área de RRHH tenemos la gratificante tarea de facilitar estos procesos de transformación organizacional, ya que los gerentes de negocios habitualmente se centran en lo que saben: cómo aprovechar la oportunidad que ofrece el mercado y maximizar los resultados económicos. Pero el mejor resultado es el que logra que esa ventaja puntual se pueda mantener en el largo plazo.
El Gerenciamiento del negocio minorista en la Argentina
Por Alfredo Blousson
Vicerrector de ESEADE
Hoy nos enfrentamos a un mundo en constante cambio en el que los canales comerciales entre los que podemos destacar a los distribuidores minoristas, llamados retailers han alcanzado volúmenes de facturación y de negocio que en muchos casos superan ampliamente los valores anuales que facturan muchos de sus proveedores. Esto se da en particular en lo que generalmente se define como el formato de canal comercial moderno y en el que encontramos cadenas internacionales, tal es el caso de Wal Mart, Carrefour, Home Depot, Office Net; y cadenas nacionales tales como La Anónima, Coto, Musimundo, Farmacity, Megatone, entre otros.
Asistimos también al desarrollo de muchos negocios que siguen estrategias de integración vertical en las que se combina la industria con el canal (IKEA, Zara) y en los que finalmente y en muchos casos la clave del negocio pasa por el desarrollo de su capacidad de manejo del negocio minorista.
Pero los canales comerciales no son exclusivamente de formato moderno. En el mundo siguen existiendo los negocios minoristas denominados tradicionales que pueden ser negocios independientes o formar cadenas tanto regionales, nacionales o internacionales. De por si este segmento mantiene hoy una fuerte presencia en muchos países de la Comunidad Europea. Otra consideración a tener en cuenta en relación con la evolución de los canales comerciales es que en la actualidad cerca del 50% del negocio minorista en USA corresponde a la modalidad de franquicia con todas las implicancias que tiene en el management del minorista.
Es importante tener en consideración que cuando hablamos de minoristas del formato tradicional en nuestro país nos referimos entre otros a: almacenes, farmacias, ferreterías, concesionarias de autos, kioscos, pinturerías, boutiques, casas de moda, florerías, verdulerías, casas de lencería, de ropa blanca, de artículos para el hogar, artículos para la oficina, negocios de electrónica, de electricidad, bares, restaurantes y de una lista interminable de comercios de diferentes dimensiones y estructuras pero que por lo general cumplen un mismo rol y es el de ser intermediarios entre un fabricante de productos o un prestador de servicios y el usuario o consumidor final.
Para darnos una dimensión del tema basta tomar el dato de la cantidad de kioscos, almacenes, autoservicios, supermercados y farmacias que intermedian en la comercialización de productos alimenticios, de limpieza y cosmética en la Argentina y que superan los 200.000 (con una tendencia relativamente estable). Esta gran cantidad de minoristas tradicionales, a los que se les suman los correspondientes a todos los otros rubros comerciales y tienen una considerable participación en el PBI del país, ocupando una importante cantidad de mano de obra tienen ciertas características tales como que:
• Con excepción de los grandes grupos internacionales la gran mayoría de las empresas de intermediación minorista son de estructura familiar
• Los dueños, de primera, segunda o tercera generación son los que dirigen el negocio
• El management de la compañía está fuertemente concentrado en la figura del dueño
• En muchos casos no se cuenta con un nivel gerencial profesionalizado
Los responsables o dueños de estos negocios por lo general tienden a visualizarse a si mismos como intermediarios en la cadena comercial antes que como dueños de una empresa que está en condiciones de aplicar las mismas herramientas de management que utilizan las grandes compañías manufactureras o de servicio de consumo masivo. En muchos casos no tienen en cuenta todas las técnicas modernas del retail management, ya sea por falta de conocimiento o por falta de recursos.
Sin ninguna duda es necesario que estos negocios de intermediación minorista comiencen a utilizar y adecuar las herramientas modernas de dirección para su mejor funcionamiento y el desarrollo de toda su capacidad competitiva. Muchas de estas empresas han experimentado un importante crecimiento en los últimos años lo que plantea un enorme espacio para el desarrollo de sus negocios a partir de un mayor avance en la profesionalización de los mismos. Esto implica la necesidad de trabajar en distintas áreas tales como administración, tecnología, gestión de los recursos humanos y gestión comercial.
En particular si nos adentramos en los temas de la gestión comercial surgen algunos puntos tales como por ejemplo:
• el manejo de los stocks para evitar tanto la rotura de de los mismos como la existencia de importantes excedentes que por lo general son una carga costosa en muchos negocios,
• la logística de reabastecimiento muy vinculada al punto anterior pero que además en el caso de las cadenas puede significar un costo importante
• el desarrollo de una ventaja competitiva dentro del rubro, zona en la que se ubica o segmento al que se dirige de manera de lograr un factor diferencial que maximice la ecuación Valor = Beneficio – Costo a favor de la propuesta de su negocio
• el buen manejo de las marcas y en este caso debemos separar entre el rol de la marca del minorista (local o cadena), la política de marcas que se maneja en el negocio y la marca propia (en el caso que comercialice productos de marca propia)
• la política de precios, descuentos, promociones de precio, ofertas tanto en contextos expansivos como recesivos
• el surtido de productos, la variedad, amplitud y profundidad de la oferta
• los servicios anexos y la percepción del valor de los mismos de parte de usuarios y consumidores
• el diseño exterior y el lay out interior del local, la iluminación, los espacios, la señaléctica
• la gente, el personal, los momentos de contacto y su relación con los clientes
• la utilización de la tecnología y en particular el rol de Internet como factor de comunicación.
La lista de temas es muy amplia y extensa pero lo importante es considerar, tal cual fue mencionado previamente, la oportunidad que tiene el negocio minorista tradicional de mejorar su negocio incorporando herramientas del management moderno. Para ellos es necesario aceptar la necesidad y la oportunidad de comenzar un cambio estructural y posiblemente cultural teniendo presente un proverbio Hindú que dice “La más larga caminata comienza con un paso”. Finalmente se deberá tener en consideración el hecho que a partir del cambio se puede lograr una mayor capacidad competitiva en este nuevo contexto y para el futuro.
Vicerrector de ESEADE
Hoy nos enfrentamos a un mundo en constante cambio en el que los canales comerciales entre los que podemos destacar a los distribuidores minoristas, llamados retailers han alcanzado volúmenes de facturación y de negocio que en muchos casos superan ampliamente los valores anuales que facturan muchos de sus proveedores. Esto se da en particular en lo que generalmente se define como el formato de canal comercial moderno y en el que encontramos cadenas internacionales, tal es el caso de Wal Mart, Carrefour, Home Depot, Office Net; y cadenas nacionales tales como La Anónima, Coto, Musimundo, Farmacity, Megatone, entre otros.
Asistimos también al desarrollo de muchos negocios que siguen estrategias de integración vertical en las que se combina la industria con el canal (IKEA, Zara) y en los que finalmente y en muchos casos la clave del negocio pasa por el desarrollo de su capacidad de manejo del negocio minorista.
Pero los canales comerciales no son exclusivamente de formato moderno. En el mundo siguen existiendo los negocios minoristas denominados tradicionales que pueden ser negocios independientes o formar cadenas tanto regionales, nacionales o internacionales. De por si este segmento mantiene hoy una fuerte presencia en muchos países de la Comunidad Europea. Otra consideración a tener en cuenta en relación con la evolución de los canales comerciales es que en la actualidad cerca del 50% del negocio minorista en USA corresponde a la modalidad de franquicia con todas las implicancias que tiene en el management del minorista.
Es importante tener en consideración que cuando hablamos de minoristas del formato tradicional en nuestro país nos referimos entre otros a: almacenes, farmacias, ferreterías, concesionarias de autos, kioscos, pinturerías, boutiques, casas de moda, florerías, verdulerías, casas de lencería, de ropa blanca, de artículos para el hogar, artículos para la oficina, negocios de electrónica, de electricidad, bares, restaurantes y de una lista interminable de comercios de diferentes dimensiones y estructuras pero que por lo general cumplen un mismo rol y es el de ser intermediarios entre un fabricante de productos o un prestador de servicios y el usuario o consumidor final.
Para darnos una dimensión del tema basta tomar el dato de la cantidad de kioscos, almacenes, autoservicios, supermercados y farmacias que intermedian en la comercialización de productos alimenticios, de limpieza y cosmética en la Argentina y que superan los 200.000 (con una tendencia relativamente estable). Esta gran cantidad de minoristas tradicionales, a los que se les suman los correspondientes a todos los otros rubros comerciales y tienen una considerable participación en el PBI del país, ocupando una importante cantidad de mano de obra tienen ciertas características tales como que:
• Con excepción de los grandes grupos internacionales la gran mayoría de las empresas de intermediación minorista son de estructura familiar
• Los dueños, de primera, segunda o tercera generación son los que dirigen el negocio
• El management de la compañía está fuertemente concentrado en la figura del dueño
• En muchos casos no se cuenta con un nivel gerencial profesionalizado
Los responsables o dueños de estos negocios por lo general tienden a visualizarse a si mismos como intermediarios en la cadena comercial antes que como dueños de una empresa que está en condiciones de aplicar las mismas herramientas de management que utilizan las grandes compañías manufactureras o de servicio de consumo masivo. En muchos casos no tienen en cuenta todas las técnicas modernas del retail management, ya sea por falta de conocimiento o por falta de recursos.
Sin ninguna duda es necesario que estos negocios de intermediación minorista comiencen a utilizar y adecuar las herramientas modernas de dirección para su mejor funcionamiento y el desarrollo de toda su capacidad competitiva. Muchas de estas empresas han experimentado un importante crecimiento en los últimos años lo que plantea un enorme espacio para el desarrollo de sus negocios a partir de un mayor avance en la profesionalización de los mismos. Esto implica la necesidad de trabajar en distintas áreas tales como administración, tecnología, gestión de los recursos humanos y gestión comercial.
En particular si nos adentramos en los temas de la gestión comercial surgen algunos puntos tales como por ejemplo:
• el manejo de los stocks para evitar tanto la rotura de de los mismos como la existencia de importantes excedentes que por lo general son una carga costosa en muchos negocios,
• la logística de reabastecimiento muy vinculada al punto anterior pero que además en el caso de las cadenas puede significar un costo importante
• el desarrollo de una ventaja competitiva dentro del rubro, zona en la que se ubica o segmento al que se dirige de manera de lograr un factor diferencial que maximice la ecuación Valor = Beneficio – Costo a favor de la propuesta de su negocio
• el buen manejo de las marcas y en este caso debemos separar entre el rol de la marca del minorista (local o cadena), la política de marcas que se maneja en el negocio y la marca propia (en el caso que comercialice productos de marca propia)
• la política de precios, descuentos, promociones de precio, ofertas tanto en contextos expansivos como recesivos
• el surtido de productos, la variedad, amplitud y profundidad de la oferta
• los servicios anexos y la percepción del valor de los mismos de parte de usuarios y consumidores
• el diseño exterior y el lay out interior del local, la iluminación, los espacios, la señaléctica
• la gente, el personal, los momentos de contacto y su relación con los clientes
• la utilización de la tecnología y en particular el rol de Internet como factor de comunicación.
La lista de temas es muy amplia y extensa pero lo importante es considerar, tal cual fue mencionado previamente, la oportunidad que tiene el negocio minorista tradicional de mejorar su negocio incorporando herramientas del management moderno. Para ellos es necesario aceptar la necesidad y la oportunidad de comenzar un cambio estructural y posiblemente cultural teniendo presente un proverbio Hindú que dice “La más larga caminata comienza con un paso”. Finalmente se deberá tener en consideración el hecho que a partir del cambio se puede lograr una mayor capacidad competitiva en este nuevo contexto y para el futuro.
Servicio Medico como socio estrategico de RRHH
Por José Bejar
Gerente de Recursos Humanos de TGN
Gerente de Recursos Humanos de TGN
Servicio Medico Socio estrategico de RRHH
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martes, 15 de julio de 2008
How to make sense of the future - Futurist methodology
Investigando en la web encontre este video de Patrick Dixon sobre como analizar el futuro. Personalmente es un tema que siempre me ha apasionado porque estoy convencido de que el futuro no es casualidad, lo estamos haciendo hoy.
Si bien está en ingles, no se necesita ser bilingue para entenderlo.
Se puede visitar la página de su compañía
http://www.globalchange.com
Work Life Balance
Por José María Zas
Presidente de American Express Argentina
y Vicepresidente Senior de Establishment Services para América Latina y el Caribe
En los últimos años se ha producido un cambio muy importante en el mundo empresarial, pero también un fenómeno sociocultural. La cultura corporativa ha descubierto que el balance entre el trabajo y la vida personal logra resultados más efectivos en el largo plazo, que el trabajo desmedido. Se deben cuidar los resultados cada trimestre para alcanzar un buen resultado final, pero sin dejar de tener en cuenta este balance, de manera que el ejecutivo que ha sido eficiente en cada trimestre, pueda garantizar resultados a largo plazo.
En Argentina hace veinte años, se había consolidado una idea de que había que terminar el día agobiado, luego de larguísimas jornadas de trabajo. La vida era trabajar.
Hoy el trabajo es parte de la vida, pero la vida es mucho más que el trabajo.
Las nuevas generaciones traen incorporada esta cultura. Si el ejecutivo tiene mayor interacción con su círculo familiar, su grupo de amigos y su comunidad, será más creativo, se mostrará más innovador y podrá ser más eficiente.
Corresponde a quienes tienen más responsabilidades liderar en esa dirección. Si uno se va a su casa a las 10 de la noche, no estimula desde el ejemplo. Provoca un efecto cascada.
En American Express fomentamos que el empleado pueda tener una agenda personal, familiar y social, que garantice que no permanezca en la oficina más allá de su jornada laboral normal. Generamos nuevas actividades, como campeonatos de fútbol, de tenis, de bowling, y sumamos al paquete de beneficios gimnasio sin cargo para todo el personal, actividad que en su primer año logró una adhesión del 80% hecho que consideramos un éxito muy significativo.
Además, la política de horario flexible permite a nuestros empleados organizar su jornada
laboral y personal en forma más eficiente.
Esta iniciativa responde a una realidad: no podemos pensar en nuestros más de 1200 empleados como un total que tiene las mismas necesidades. Hace varios años American Express fue pionero en la implementación del “flex time”, que permite a nuestros empleados tomarse medio día off, compensando el resto de los días.
Nuestras políticas son herramientas que facilitan estos cambios. Por otro lado, nuestra infraestructura también se adapta a la realidad actual y permite el trabajo virtual: todos nuestros puestos superiores tienen una laptop, conexión a Internet y conexión virtual telefónica, de manera que pueden manejar la tarea diaria desde sus casas perfectamente.
Aunque evidentemente, hay tareas en las que esto es más difícil, como sucede en el caso de
los responsables de la atención telefónica.
Trabajamos en diferentes aspectos para ofrecerles el mejor ambiente de trabajo, tales como sesiones de masajes durante los breaks - shiatzu y otras técnicas-, concientización en temas de alimentación saludable y otros temas de salud preventiva, tan importantes para lograr el equilibrio que buscamos.
American Express aspira a ser la marca de servicios más respetada del mundo. Para una empresa de servicios, su mayor potencial es su gente. El compromiso de nuestros empleados, es el cimiento de nuestro éxito.
Es por ello que de la misma manera en que buscamos ofrecer los mejores productos y servicios a nuestros clientes, queremos ser los mejores empleadores, porque estamos convencidos que es el modo en que se balancea la ecuación. El año pasado fuimos elegidos la mejor empresa para trabajar en la Argentina, según la encuesta "Great Best Place To Work" que desarrolla el Grupo Managers y publica Clarín.
Queremos mantener esta posición de liderazgo. Cada año significa un nuevo desafío, porque tenemos un estándar muy alto.
Parte del secreto es una administración eficiente del tiempo y las agendas.
Un tema esencial es definir las prioridades.
En general, todos sentimos que tenemos más cosas para hacer, que las que finalmente podemos hacer. Para manejar esta situación, hay dos factores clave. Por un lado, la “Regla del 20/80”: qué cosas de las que tengo que hacer, representan el 20% que va a generar el 80% de los resultados (y cuáles llenan mi agenda, pero en realidad no generan valor).
El otro gran tema es saber decir no y, desde el senior management, saber establecer 2 o 3 prioridades y expectativas claras, en lugar de un listado de muchos objetivos que terminan siendo irrealizables. Por último, para lograr una agenda eficiente es fundamental contar con una buena asistente, aliada invalorable a la hora de cuidar el balance de las cosas y el manejo de tiempos reales.
Por su parte los viajes afectan cuestiones personales como las reuniones familiares, y dificultan el cumplimiento de una rutina como ir al gimnasio, practicar un deporte e incluso, alimentarse de determinada manera.
Soy muy conciente de estos temas, genero y respeto mis hábitos y los del resto de los colaboradores. Me gusta correr y leer, mis zapatillas y mis libros viajan conmigo. Nunca paso un fin de semana lejos de mi casa y familia. Eso es para mí una regla. Vuelvo los viernes, no importa dónde esté.
Una mención particular merece la tecnología, celular, Blackberry, correo electrónico, etc.
Las herramientas con las que contamos hoy en día, pueden representar un valor agregado o un problema, depende de cómo se las administra. Sin ninguna duda, el avance en la tecnología año significa un nuevo desafío, hoy podemos trabajar a distancia como si estuviéramos sentados en la propia oficina.
Sin embargo, como en todo, requiere un equilibrio y saber establecer ciertos límites.
Cuando permanezco varios días en otro país a veces veo colegas que están todo el tiempo pendientes de la Blackberry… Creo que si uno no puede dejar de monitorear permanentemente lo que pasa, es porque no sabe delegar. Las nuevas facilidades tecnológicas no administradas correctamente, de alguna manera, pueden alimentar el estilo de management de la generación anterior.
Si bien uno se plantea que en el proceso de selección debemos apuntar a personas capaces de establecer límites sanos entre trabajo y vida familiar, mucho más importante son las prácticas de los líderes. El talento y la creatividad se imponen como factores diferenciadores de las personas, los productos y servicios.
Para ello, es imprescindible contar con una visión amplia y diferente del mundo. Si todos están ensimismados en sus propios ámbitos de trabajo, es muy difícil tener otras perspectivas, y eso encierra a la compañía puertas adentro. Las compañías deben dar espacio a que la creatividad, la innovación y la flexibilidad.
Presidente de American Express Argentina
y Vicepresidente Senior de Establishment Services para América Latina y el Caribe
En los últimos años se ha producido un cambio muy importante en el mundo empresarial, pero también un fenómeno sociocultural. La cultura corporativa ha descubierto que el balance entre el trabajo y la vida personal logra resultados más efectivos en el largo plazo, que el trabajo desmedido. Se deben cuidar los resultados cada trimestre para alcanzar un buen resultado final, pero sin dejar de tener en cuenta este balance, de manera que el ejecutivo que ha sido eficiente en cada trimestre, pueda garantizar resultados a largo plazo.
En Argentina hace veinte años, se había consolidado una idea de que había que terminar el día agobiado, luego de larguísimas jornadas de trabajo. La vida era trabajar.
Hoy el trabajo es parte de la vida, pero la vida es mucho más que el trabajo.
Las nuevas generaciones traen incorporada esta cultura. Si el ejecutivo tiene mayor interacción con su círculo familiar, su grupo de amigos y su comunidad, será más creativo, se mostrará más innovador y podrá ser más eficiente.
Corresponde a quienes tienen más responsabilidades liderar en esa dirección. Si uno se va a su casa a las 10 de la noche, no estimula desde el ejemplo. Provoca un efecto cascada.
En American Express fomentamos que el empleado pueda tener una agenda personal, familiar y social, que garantice que no permanezca en la oficina más allá de su jornada laboral normal. Generamos nuevas actividades, como campeonatos de fútbol, de tenis, de bowling, y sumamos al paquete de beneficios gimnasio sin cargo para todo el personal, actividad que en su primer año logró una adhesión del 80% hecho que consideramos un éxito muy significativo.
Además, la política de horario flexible permite a nuestros empleados organizar su jornada
laboral y personal en forma más eficiente.
Esta iniciativa responde a una realidad: no podemos pensar en nuestros más de 1200 empleados como un total que tiene las mismas necesidades. Hace varios años American Express fue pionero en la implementación del “flex time”, que permite a nuestros empleados tomarse medio día off, compensando el resto de los días.
Nuestras políticas son herramientas que facilitan estos cambios. Por otro lado, nuestra infraestructura también se adapta a la realidad actual y permite el trabajo virtual: todos nuestros puestos superiores tienen una laptop, conexión a Internet y conexión virtual telefónica, de manera que pueden manejar la tarea diaria desde sus casas perfectamente.
Aunque evidentemente, hay tareas en las que esto es más difícil, como sucede en el caso de
los responsables de la atención telefónica.
Trabajamos en diferentes aspectos para ofrecerles el mejor ambiente de trabajo, tales como sesiones de masajes durante los breaks - shiatzu y otras técnicas-, concientización en temas de alimentación saludable y otros temas de salud preventiva, tan importantes para lograr el equilibrio que buscamos.
American Express aspira a ser la marca de servicios más respetada del mundo. Para una empresa de servicios, su mayor potencial es su gente. El compromiso de nuestros empleados, es el cimiento de nuestro éxito.
Es por ello que de la misma manera en que buscamos ofrecer los mejores productos y servicios a nuestros clientes, queremos ser los mejores empleadores, porque estamos convencidos que es el modo en que se balancea la ecuación. El año pasado fuimos elegidos la mejor empresa para trabajar en la Argentina, según la encuesta "Great Best Place To Work" que desarrolla el Grupo Managers y publica Clarín.
Queremos mantener esta posición de liderazgo. Cada año significa un nuevo desafío, porque tenemos un estándar muy alto.
Parte del secreto es una administración eficiente del tiempo y las agendas.
Un tema esencial es definir las prioridades.
En general, todos sentimos que tenemos más cosas para hacer, que las que finalmente podemos hacer. Para manejar esta situación, hay dos factores clave. Por un lado, la “Regla del 20/80”: qué cosas de las que tengo que hacer, representan el 20% que va a generar el 80% de los resultados (y cuáles llenan mi agenda, pero en realidad no generan valor).
El otro gran tema es saber decir no y, desde el senior management, saber establecer 2 o 3 prioridades y expectativas claras, en lugar de un listado de muchos objetivos que terminan siendo irrealizables. Por último, para lograr una agenda eficiente es fundamental contar con una buena asistente, aliada invalorable a la hora de cuidar el balance de las cosas y el manejo de tiempos reales.
Por su parte los viajes afectan cuestiones personales como las reuniones familiares, y dificultan el cumplimiento de una rutina como ir al gimnasio, practicar un deporte e incluso, alimentarse de determinada manera.
Soy muy conciente de estos temas, genero y respeto mis hábitos y los del resto de los colaboradores. Me gusta correr y leer, mis zapatillas y mis libros viajan conmigo. Nunca paso un fin de semana lejos de mi casa y familia. Eso es para mí una regla. Vuelvo los viernes, no importa dónde esté.
Una mención particular merece la tecnología, celular, Blackberry, correo electrónico, etc.
Las herramientas con las que contamos hoy en día, pueden representar un valor agregado o un problema, depende de cómo se las administra. Sin ninguna duda, el avance en la tecnología año significa un nuevo desafío, hoy podemos trabajar a distancia como si estuviéramos sentados en la propia oficina.
Sin embargo, como en todo, requiere un equilibrio y saber establecer ciertos límites.
Cuando permanezco varios días en otro país a veces veo colegas que están todo el tiempo pendientes de la Blackberry… Creo que si uno no puede dejar de monitorear permanentemente lo que pasa, es porque no sabe delegar. Las nuevas facilidades tecnológicas no administradas correctamente, de alguna manera, pueden alimentar el estilo de management de la generación anterior.
Si bien uno se plantea que en el proceso de selección debemos apuntar a personas capaces de establecer límites sanos entre trabajo y vida familiar, mucho más importante son las prácticas de los líderes. El talento y la creatividad se imponen como factores diferenciadores de las personas, los productos y servicios.
Para ello, es imprescindible contar con una visión amplia y diferente del mundo. Si todos están ensimismados en sus propios ámbitos de trabajo, es muy difícil tener otras perspectivas, y eso encierra a la compañía puertas adentro. Las compañías deben dar espacio a que la creatividad, la innovación y la flexibilidad.
Gestión de Personas: un renovado desafío para los CEOs
Por Horacio Bolaños
Director del Grupo Managers
Director de Great Place to Work Institute Argentina
Profesor de la Universidad Austral
La denominada era del conocimiento desató la guerra por los talentos y sentó a los especialistas en temas humanos en la mesa de los directores. Temas que raramente figuraban en las agendas de los CEOs comenzaron a ser frecuentes y preocupantes. Cultura organizacional, clima de trabajo, potencial, competencias, cuadros de reemplazo y otros similares insumen hoy mucho más tiempo que otrora llevaban el ausentismo, las horas caídas o los aumentos de sueldos.
El prestigioso profesor de la Universidad de Michigan, Wayne Brockbank, en una conferencia internacional lanzó a los especialistas la siguiente pregunta inquietante: “Ya estamos en la mesa del Directorio ¿y ahora qué? La hora de la verdad había llegado.
Presidentes, gerentes generales y directores ya son conscientes de la importancia de los intangibles para la calidad y sustentabilidad del negocio. Sin embargo, para el nuevo terreno que se les ha abierto no están los “GPS” que los orienten. Especialmente para los imprevisibles terrenos de la dinámica social y psicológica de cada organización. La combinación explosiva de la era del conocimiento en la creciente sociedad de consumo exige a los directivos comprender y manejar más profesionalmente variables complejas e interdependientes. La gestión del caos, como se ha dado en llamarla, sustituyó a las anteriores prácticas basadas más en la proyección de tendencias y la elaboración de escenarios previsibles.
Valorar la complejidad del manejo de la cultura organizacional, la sutil trama del poder, la administración razonable de las desigualdades internas, la influencia creciente del entorno, los cambios acelerados en las expectativas de las nuevas generaciones de trabajadores, entre otras, son variables que demandan estudio y sistematización para dar respuestas orgánicas y coherentes.
En esta realidad fluida, contar con un modelo que permita revisar en forma exhaustiva y sistemática tales desafíos puede resultar de utilidad. Este es el objetivo que nos hemos propuesto basados en una experiencia específica inicial y luego elaborada y ajustada en sucesivas aplicaciones en empresas de diferente tamaño y actividad. Como todo modelo no es cerrado, sino perfectible y flexible para adaptar a cada realidad.
Dicho modelo parte de la idea de identificar una lógica interna para asegurar que la agenda de la gestión de personas de cualquier organización sea una sola para la alta dirección, para el responsable del área y para los principales niveles de conducción. Esa lógica interna la hemos encontrado al sistematizar las características del vínculo trabajador – organización, especialmente en los puntos donde esa relación puede generar problemas si no se piensan bien las líneas de acción.
Durante más de quince años hemos comprobado que ese vínculo puede “deconstruirse” en ocho procesos de influencia mutua. (La enumeración siguiente no significa prelación de un tema sobre otro sino que todos operan, como en un gran escenario en forma simultánea).
1. Las personas y la red organizacional. Al entrar a trabajar una persona a una organización ingresa en una red formal de roles que desplaza el centro de la persona individual a la finalidad de la posición que viene a cubrir. El riesgo es la despersonalización del trabajo, el olvido de la centralidad de la persona en el quehacer laboral. El diseño de la organización y de los procesos pueden ser fuente de conflictos futuros si no se tienen en cuenta los factores cognitivos y emocionales implícitos en las funciones creadas, en los niveles establecidos y en las asimetrías implícitas en toda estructura organizacional.
2. La trama de las leyes y regulaciones legales. Las organizaciones son entes jurídicos y como las personas también lo somos, se genera un juego cruzado entre los deberes y derechos mutuos. La posibilidad de interpretaciones diferentes sobre el complejo marco regulatorio de nuestro medio requiere de una atención permanente sobre la aplicación coherente y sistemática de las normativas.
3. El tránsito de las personas en la empresa. Desde el ingreso e inducción del nuevo colaborador hasta su egreso (por renuncia, desvinculación o jubilación) se suceden cambios internos que también ponen en juego la concurrencia de intereses y expectativas diferentes.
4. Las compensaciones por el trabajo realizado. En las organizaciones con estructuras jerárquicas de roles lo habitual es que las personas reciban una retribución diferenciada por su aporte. La administración de las diferencias de responsabilidades y la manera de retribuirlas es un nuevo aspecto del vínculo donde las perspectivas personales y la de la organización puedan ser diferentes.
5. La interacción con las organizaciones y el proceso gremial. En nuestro país la ley le otorga un rol específico a las organizaciones representativas de los trabajadores y además esas organizaciones son actores políticos significativos. La relación con esas entidades y con los propios empleados que adquieren status gremial presenta aspectos generalmente controvertidos por la oposición de intereses.
6. El crecimiento cualitativo de las personas. Las organizaciones en su actuación con el medio tienen que generar nuevas respuestas adaptativas y acciones proactivas. Este juego vuelve obsoletas algunas capacidades que necesitan ser reemplazadas por otras. Al mismo tiempo las personas varían enriqueciendo o empobreciendo su repertorio competitivo en el quehacer diario. La obsolescencia de conocimientos así como la necesidad de nuevas habilidades y actitudes ofrece un terreno de interacciones entre las personas y la organización que implica de hecho una suerte de reformulación del contrato de trabajo.
7. La interacción entre las personas, los grupos, los sectores y las unidades de negocio. Las organizaciones son comunidades de personas al tiempo que estructuras de roles. Las interacciones entre ellas en forma individual como las de tipo grupal originan redes comunicacionales complejas. Sin una adecuada administración de los canales y mensajes centrales la confusión y los malos entendidos ganan terreno. Por otra parte, las relaciones entre sectores que a veces presentan contraposición de objetivos dentro de la misma cadena de valor suelen producir tensiones negativas y por lo tanto improductivas.
8. La coordinación entre el proyecto empresario y el proyecto de vida individual de cada colaborador. Como puede verse después de repasar los siete temas anteriores, la articulación entre los intereses y fines de la organización y los de cada colaborador necesitan ser trabajados en forma diferenciada y personalizada prácticamente en el día a día. La instancia genuina para administrar este vínculo es el jefe directo de cada empleado. Pero lograr que el ejercicio de ese rol se realice de manera pareja a través de toda la organización, implica que los cuadros con gente a cargo apliquen de manera consistente las políticas y prácticas que la organización adopte para la gestión de su capital humano. Esta es la dimensión más crítica de todas y sobre la que descansa el funcionamiento armónico de todas las otras. En esta dimensión cobran vida los valores sustentados por la empresa.
Como puede deducirse, cada uno de estos procesos requiere de una estrategia anticipatoria que asegure la menor conflictividad posible en el devenir de la relación laboral, al menos para quienes aspiran a crear lugares de trabajo dignos y atractivos para la gente con las competencias que el negocio requiere.
La realidad, entonces, del negocio y el mercado en el cual se desenvuelve la actividad le dará a cada organización el marco sobre el cual definir su estrategia ante cada uno de los ocho temas. Podemos asegurar que en más de 15 años de aplicación del modelo no hubo necesidad de agregar ni quitar tema alguno.
Las definiciones necesarias para encarar esta agenda corresponden al máximo nivel de conducción de la organización y no sólo al especialista de gestión del capital humano. También hemos corroborado que en la medida que se debate en profundidad el posicionamiento de la organización ante cada tema, se avanza de manera considerable en la coherencia en la aplicación de la estrategia y en la efectividad de los planes de acción del área de GCH.
Como las organizaciones –y en especial las empresas- no pueden quedarse en el plano declarativo, hemos trabajado en el diseño de matrices que permiten transformar las intenciones en hechos.
En esa línea hemos segmentado en varias empresas cada dimensión en subdimensiones que permiten ser más específicos en el agrupamiento de los procesos operativos concretos. Sólo ejemplo, diremos que la dimensión relacionada con el tránsito de las personas en la organización –el flujo de talentos- solemos segmentarlo en (a) Planeamiento de dotaciones; (b) Reclutamiento y Selección; (c) Desarrollo del personal clave; (d) Análisis del desempeño y el potencia; (e) Administración de rotaciones, promociones, transferencias y egresos. Y así cada una de las ocho dimensiones. El detalle del modelo y sus matrices pueden consultarse en Horacio Bolaños, Del dicho al hecho. El posicionamiento estratégico de la gestión de personas en el entorno y el negocio. Buenos Aires, Editorial Temas, 2007 publicado por el Grupo Managers. En ese trabajo se encontrarán también las sugerencias sobre indicadores para cada dimensión y subdimensión, así como una propuesta de tablero de control. El prólogo está escrito por el Ingeniero Norberto Morita ex CEO del Grupo Bemberg e impulsor de uno de los cambios organizacionales más importantes operados en el país en los años 90.
Como dice Gary Hamel, en su último trabajo The Future of Management (Harvard Business School Press, 2007) “Desde los tiempos de la era industrial, la única manera de construir una organización para el futuro es construirla para el ser humano como un valor en sí mismo”. Los milenios de civilizaciones nos dejan la enseñanza que las sociedades se reinventan no sólo como respuesta a exigencias exógenas sino también como aspiración y como sueño de un futuro mejor. Con organizaciones más sanas, coherentes e integradas cooperativamente con la sociedad, puede vislumbrarse que sus trabajadores también estarán en condiciones de ser mejores y más solidarios ciudadanos. Por ello vale la pena el intento.
Director del Grupo Managers
Director de Great Place to Work Institute Argentina
Profesor de la Universidad Austral
La denominada era del conocimiento desató la guerra por los talentos y sentó a los especialistas en temas humanos en la mesa de los directores. Temas que raramente figuraban en las agendas de los CEOs comenzaron a ser frecuentes y preocupantes. Cultura organizacional, clima de trabajo, potencial, competencias, cuadros de reemplazo y otros similares insumen hoy mucho más tiempo que otrora llevaban el ausentismo, las horas caídas o los aumentos de sueldos.
El prestigioso profesor de la Universidad de Michigan, Wayne Brockbank, en una conferencia internacional lanzó a los especialistas la siguiente pregunta inquietante: “Ya estamos en la mesa del Directorio ¿y ahora qué? La hora de la verdad había llegado.
Presidentes, gerentes generales y directores ya son conscientes de la importancia de los intangibles para la calidad y sustentabilidad del negocio. Sin embargo, para el nuevo terreno que se les ha abierto no están los “GPS” que los orienten. Especialmente para los imprevisibles terrenos de la dinámica social y psicológica de cada organización. La combinación explosiva de la era del conocimiento en la creciente sociedad de consumo exige a los directivos comprender y manejar más profesionalmente variables complejas e interdependientes. La gestión del caos, como se ha dado en llamarla, sustituyó a las anteriores prácticas basadas más en la proyección de tendencias y la elaboración de escenarios previsibles.
Valorar la complejidad del manejo de la cultura organizacional, la sutil trama del poder, la administración razonable de las desigualdades internas, la influencia creciente del entorno, los cambios acelerados en las expectativas de las nuevas generaciones de trabajadores, entre otras, son variables que demandan estudio y sistematización para dar respuestas orgánicas y coherentes.
En esta realidad fluida, contar con un modelo que permita revisar en forma exhaustiva y sistemática tales desafíos puede resultar de utilidad. Este es el objetivo que nos hemos propuesto basados en una experiencia específica inicial y luego elaborada y ajustada en sucesivas aplicaciones en empresas de diferente tamaño y actividad. Como todo modelo no es cerrado, sino perfectible y flexible para adaptar a cada realidad.
Dicho modelo parte de la idea de identificar una lógica interna para asegurar que la agenda de la gestión de personas de cualquier organización sea una sola para la alta dirección, para el responsable del área y para los principales niveles de conducción. Esa lógica interna la hemos encontrado al sistematizar las características del vínculo trabajador – organización, especialmente en los puntos donde esa relación puede generar problemas si no se piensan bien las líneas de acción.
Durante más de quince años hemos comprobado que ese vínculo puede “deconstruirse” en ocho procesos de influencia mutua. (La enumeración siguiente no significa prelación de un tema sobre otro sino que todos operan, como en un gran escenario en forma simultánea).
1. Las personas y la red organizacional. Al entrar a trabajar una persona a una organización ingresa en una red formal de roles que desplaza el centro de la persona individual a la finalidad de la posición que viene a cubrir. El riesgo es la despersonalización del trabajo, el olvido de la centralidad de la persona en el quehacer laboral. El diseño de la organización y de los procesos pueden ser fuente de conflictos futuros si no se tienen en cuenta los factores cognitivos y emocionales implícitos en las funciones creadas, en los niveles establecidos y en las asimetrías implícitas en toda estructura organizacional.
2. La trama de las leyes y regulaciones legales. Las organizaciones son entes jurídicos y como las personas también lo somos, se genera un juego cruzado entre los deberes y derechos mutuos. La posibilidad de interpretaciones diferentes sobre el complejo marco regulatorio de nuestro medio requiere de una atención permanente sobre la aplicación coherente y sistemática de las normativas.
3. El tránsito de las personas en la empresa. Desde el ingreso e inducción del nuevo colaborador hasta su egreso (por renuncia, desvinculación o jubilación) se suceden cambios internos que también ponen en juego la concurrencia de intereses y expectativas diferentes.
4. Las compensaciones por el trabajo realizado. En las organizaciones con estructuras jerárquicas de roles lo habitual es que las personas reciban una retribución diferenciada por su aporte. La administración de las diferencias de responsabilidades y la manera de retribuirlas es un nuevo aspecto del vínculo donde las perspectivas personales y la de la organización puedan ser diferentes.
5. La interacción con las organizaciones y el proceso gremial. En nuestro país la ley le otorga un rol específico a las organizaciones representativas de los trabajadores y además esas organizaciones son actores políticos significativos. La relación con esas entidades y con los propios empleados que adquieren status gremial presenta aspectos generalmente controvertidos por la oposición de intereses.
6. El crecimiento cualitativo de las personas. Las organizaciones en su actuación con el medio tienen que generar nuevas respuestas adaptativas y acciones proactivas. Este juego vuelve obsoletas algunas capacidades que necesitan ser reemplazadas por otras. Al mismo tiempo las personas varían enriqueciendo o empobreciendo su repertorio competitivo en el quehacer diario. La obsolescencia de conocimientos así como la necesidad de nuevas habilidades y actitudes ofrece un terreno de interacciones entre las personas y la organización que implica de hecho una suerte de reformulación del contrato de trabajo.
7. La interacción entre las personas, los grupos, los sectores y las unidades de negocio. Las organizaciones son comunidades de personas al tiempo que estructuras de roles. Las interacciones entre ellas en forma individual como las de tipo grupal originan redes comunicacionales complejas. Sin una adecuada administración de los canales y mensajes centrales la confusión y los malos entendidos ganan terreno. Por otra parte, las relaciones entre sectores que a veces presentan contraposición de objetivos dentro de la misma cadena de valor suelen producir tensiones negativas y por lo tanto improductivas.
8. La coordinación entre el proyecto empresario y el proyecto de vida individual de cada colaborador. Como puede verse después de repasar los siete temas anteriores, la articulación entre los intereses y fines de la organización y los de cada colaborador necesitan ser trabajados en forma diferenciada y personalizada prácticamente en el día a día. La instancia genuina para administrar este vínculo es el jefe directo de cada empleado. Pero lograr que el ejercicio de ese rol se realice de manera pareja a través de toda la organización, implica que los cuadros con gente a cargo apliquen de manera consistente las políticas y prácticas que la organización adopte para la gestión de su capital humano. Esta es la dimensión más crítica de todas y sobre la que descansa el funcionamiento armónico de todas las otras. En esta dimensión cobran vida los valores sustentados por la empresa.
Como puede deducirse, cada uno de estos procesos requiere de una estrategia anticipatoria que asegure la menor conflictividad posible en el devenir de la relación laboral, al menos para quienes aspiran a crear lugares de trabajo dignos y atractivos para la gente con las competencias que el negocio requiere.
La realidad, entonces, del negocio y el mercado en el cual se desenvuelve la actividad le dará a cada organización el marco sobre el cual definir su estrategia ante cada uno de los ocho temas. Podemos asegurar que en más de 15 años de aplicación del modelo no hubo necesidad de agregar ni quitar tema alguno.
Las definiciones necesarias para encarar esta agenda corresponden al máximo nivel de conducción de la organización y no sólo al especialista de gestión del capital humano. También hemos corroborado que en la medida que se debate en profundidad el posicionamiento de la organización ante cada tema, se avanza de manera considerable en la coherencia en la aplicación de la estrategia y en la efectividad de los planes de acción del área de GCH.
Como las organizaciones –y en especial las empresas- no pueden quedarse en el plano declarativo, hemos trabajado en el diseño de matrices que permiten transformar las intenciones en hechos.
En esa línea hemos segmentado en varias empresas cada dimensión en subdimensiones que permiten ser más específicos en el agrupamiento de los procesos operativos concretos. Sólo ejemplo, diremos que la dimensión relacionada con el tránsito de las personas en la organización –el flujo de talentos- solemos segmentarlo en (a) Planeamiento de dotaciones; (b) Reclutamiento y Selección; (c) Desarrollo del personal clave; (d) Análisis del desempeño y el potencia; (e) Administración de rotaciones, promociones, transferencias y egresos. Y así cada una de las ocho dimensiones. El detalle del modelo y sus matrices pueden consultarse en Horacio Bolaños, Del dicho al hecho. El posicionamiento estratégico de la gestión de personas en el entorno y el negocio. Buenos Aires, Editorial Temas, 2007 publicado por el Grupo Managers. En ese trabajo se encontrarán también las sugerencias sobre indicadores para cada dimensión y subdimensión, así como una propuesta de tablero de control. El prólogo está escrito por el Ingeniero Norberto Morita ex CEO del Grupo Bemberg e impulsor de uno de los cambios organizacionales más importantes operados en el país en los años 90.
Como dice Gary Hamel, en su último trabajo The Future of Management (Harvard Business School Press, 2007) “Desde los tiempos de la era industrial, la única manera de construir una organización para el futuro es construirla para el ser humano como un valor en sí mismo”. Los milenios de civilizaciones nos dejan la enseñanza que las sociedades se reinventan no sólo como respuesta a exigencias exógenas sino también como aspiración y como sueño de un futuro mejor. Con organizaciones más sanas, coherentes e integradas cooperativamente con la sociedad, puede vislumbrarse que sus trabajadores también estarán en condiciones de ser mejores y más solidarios ciudadanos. Por ello vale la pena el intento.
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