Octubre 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios! .

Este mes contamos como invitadas a 3 mujeres de altísima calidad profesional.

Por simple orden de entrega de los artículos, la primera se trata de la periodista estadounidense Lydia Dishman, especializada en los temas que vinculan tecnología, liderazgo e innovación, colaboradora de Fast Company y otras publicaciones de renombre. Lydia aborda el tema de la habilidad de los freelancers para prepararse rápidamente al futuro del trabajo.

La segunda es mi amiga Gabriela Olivan, Head of Corporate Communications for Hispanic South America, de Accenture Argentina, quien trata el tema de los filtros y algoritmos que nos presentan sólo los temas de nuestra preferencia.

Por último, nuestra colega Fabiana Gadow, Partner de InGrow Consulting, que reflexiona sobre el liderazgo femenino.

Por mi parte hago algunas reflexiones sobre la magnitud de los cambios que se avecinan y los prototipos del futuro.

Incluyo también el habitual Flash Laboral y un video de Sophie la primer robot ciudadana de Arabia Saudita y por ende mundial.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en las redes sociales.

Guillermo

martes, 29 de septiembre de 2015

LA REPUTACIÓN, UN ACTIVO FRAGIL


Por Pablo Maas, Editor Jefe de IECO,  Suplemento dominical  del Diario Clarín (Argentina).

Desde el escándalo de Enron en 2001, pasando por las resonantes quiebras de grandes bancos y empresas al inicio de la crisis económica global de 2008 y el colosal derrame petrolero de BP en el Golfo de México en 2010, la reputación de las grandes corporaciones está atravesando su peor momento en décadas.

La semana pasada se sumó a la lista la noticia de que Volkswagen resultó ser una empresa bastante menos verde de lo que se suponía: violaba las regulaciones sobre contaminación del aire en por lo menos 11 millones de vehículos.

El valor de mercado de la compañía se hundió 23.000 millones de euros, equivalente al 30%, en los tres días que siguieron a la revelación por parte de las autoridades estadounidenses de que había utilizado un artefacto engañoso para enmascarar niveles ilegales de polución de óxido de nitrógeno de sus motores diésel.

Volkswagen enfrenta ahora decenas de juicios, públicos y privados, compensaciones y gastos de retiro de vehículos, cuyo costo combinado podría exceder vastamente los 6.500 millones de euros que ha provisionado en los últimos días. De hecho, solo la Agencia de Protección Ambiental (EPA, en inglés) de Estados Unidos tiene una factura de US$18.000 millones contra Volkswagen.

Pero el daño no se circunscribe a la compañía, la mayor automotriz europea, que de inmediato expulsó a su presidente y máximo ejecutivo.

El golpe sacudió el propio prestigio de la industria alemana, que por décadas se ha enorgullecido de la superioridad de su ingeniería para transformar al Made in Germany en la llave que le permitió transformarse en el segundo mayor exportador mundial, solamente superado por China en los últimos dos años.

La marca país, que los gobiernos y las sociedades construyen pacientemente a lo largo del tiempo, es uno de los activos intangibles más valorados en el mundo del comercio internacional. Por eso, son crecientes los temores de que la onda expansiva del escándalo Volkswagen termine afectando las finanzas y la economía alemana en mucho mayor medida que la crisis de la deuda griega, por ejemplo.

El escándalo de la automotriz alemana toca uno de los puntos posiblemente más sensibles en la agenda mundial contemporánea: el cuidado del medio ambiente y la lucha contra el calentamiento global.

En dos meses habrá una cumbre internacional en París para tratar el tema. Y la más reciente encíclica del Papa Francisco está dedicada a la sustentabilidad del planeta.
Para las empresas privadas, está ampliamente estudiado que las claves más importantes que definen su reputación pasan por factores como el valor de la marca, el servicio de atención al cliente, los valores éticos y profesionales, el compromiso con la comunidad y la responsabilidad social y medioambiental.

Estos son los nuevos activos que ocupan cada vez más el tiempo y el esfuerzo de los máximos dirigentes de las organizaciones. Lejos quedaron las épocas en las que las empresas consideraban su misión según la famosa frase de Milton Friedman: “el negocio de los negocios son los negocios”(the business of business is business ).

El premio Nobel de Economía de 1976 quería decir con esto que el único propósito de las empresas era crear valor para sus accionistas. Y punto.
Para satisfacer a los accionistas, la gestión se centraba en las variables duras: productos, ventas, finanzas. De los resultados producidos por estos activos tangibles dependía el valor de la compañía y de sus acciones.

Hoy no se trata sólo de complacer a los accionistas (shareholders) sino también a un amplio conjunto de partes interesadas (stakeholders ), que incluyen a los clientes, los proveedores, los empleados y sus familias, los consumidores, las comunidades locales, las administraciones locales y nacionales.

Al igual que Enron hace 15 años, o BP más recientemente, Volkswagen decepcionó a todos, demostrando hasta qué punto la reputación corporativa es un activo frágil.

En cualquier caso, esta última crisis ha endurecido las posiciones de los reguladores ambientales a ambos lados del Atlántico. El viernes pasado, la EPA estadounidense notificó a todas las empresas automotrices que podrá someter sus vehículos a pruebas adicionales a las que ya existen. En Europa, la comisionada de la industria prometió “cero tolerancia al fraude y riguroso cumplimiento de las normas de la UE”.

sábado, 26 de septiembre de 2015

FLASH LABORAL ARGENTINA - Septiembre 2015



Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.

Monthly summary of argentinean labor relations news

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domingo, 13 de septiembre de 2015

MILLENNIALS: REFLEXIONES DESDE OTRA PERSPECTIVA


Por Guillermo Ceballos Serra

Por primera vez en la historia moderna cuatro generaciones están trabando simultáneamente en las organizaciones. La remanente generación “tradicional” (hoy quizás recluidas en sus propias empresas familiares),  baby boomers, X y Y.  

Efectivamente desde los últimos 30 años (aproximadamente), conviven algunas personas de 75, 60, 40 y 25 años.  Me refiero a historia moderna, sencillamente porque con anterioridad, la menor expectativa de vida y salud  “no permitían” dicha convivencia.  Por otra parte, por primera vez también (quizás ahora en los últimos 50 años) , abuelos,  padres, e hijos sostienen diferentes valores y expectativas de sus vidas, incluyendo desde luego, las expectativas laborales.

Si leyó la primera frase rápidamente, quizás no haya prestado atención a que escribí  “simultáneamente” y no juntos. Pues bien, la elección de la palabra no fue casual.

Debo confesar que cuanto hablo con personas que ocupan posiciones de gran responsabilidad y liderazgo en organizaciones, muchas se refieren  en voz baja de la generación Y en términos que jamás lo harían en público. Sin duda algunos de estos comentarios serían considerados, “políticamente incorrectos”, aún cuando tuvieran algún asidero, fundamentalmente por la incomprensión de los nuevos códigos.  

Las organizaciones tratan de adaptarse a estos cambios como pueden, por cierto, algunas lo hacen muy bien y a otras les resulta menos traumático por  la índole del negocio o la actividad que desarrollan.

Obviamente, todos deben ocuparse del tema, la generación Y, no sólo es el futuro, sino también una realidad presente. La única forma de mantener vivo el flujo de talento, es ser capaz de seducir a los jóvenes para que inviertan su talento en las organizaciones. Repito, invertir talento, habilidades apreciadas, no solamente un rango etario.  Jóvenes sin estas habilidades distintivas, no despiertan ningún entusiasmo en un entrevistador por carecer de empleabilidad.

Según el estudio de PWC, “Millennials at work. Reshaping the workplace”, realizado en 2011, encuestando 4364 graduados universitarios pertenecientes a 75 países, para 2020 los millennials representarán el 50 % de la fuerza global de trabajo.

El estudio resalta alguno de los aspectos que tanto perturban a algunos líderes corporativos de otras generaciones: en particular las cuestiones referidas a la lealtad y al compromiso, inclusive ausencia de parámetros mínimos de cortesía,  tales como faltar a una entrevista de trabajo si siquiera avisar al reclutador.

Antes de continuar, quisiera expresar que estoy convencido que los jóvenes Y son capaces de comprometerse,  pero claramente en términos diferentes a los de las generaciones que los antecedieron y con escalas de valoración aún más variadas.
Pienso que  llegar a constituir el 50 % de la fuerza laboral en 2020, es un dato que no se puede obviar, pero no tengo duda, que al menos por una década más, en términos generales, no se erigirán  en los líderes de las organizaciones que están fuera de los ámbitos asociados directamente a los sectores de la tecnología.

Ser millennials, no los excluye de las obligaciones que tienen las personas adultas (aunque jóvenes) en el mundo laboral. Todos los esfuerzos que deben hacer las organizaciones por necesidad, conveniencia y buena convivencia, no los excluye de realizar alguna adaptación al mundo corporativo, al menos en este último punto.

Creo que los mayores, en general, no estamos abordando el tema integralmente. Lo hacemos desde el punto de vista de la caracterización de la cuestión, de las necesidades presentes y futuras de las organizaciones y las dificultades que acarrea el proceso. Entiendo que en gran medida estamos haciendo un culto de los millennials, proveyéndolos de un  aura, seguramente por no entenderlos, que no los beneficia y olvidamos encarar una parte del problema, a saber, nadie tiene garantizado su futuro profesional y que aun siendo nativo informático  y otras muy buenas condiciones, tienen la responsabilidad de comprender el mundo al que se incorporan para conocer las reglas, intentar eventualmente cambiarlas  fundamentadamente y lograr el éxito o satisfacción personal en el proceso.

Así por ejemplo, deberíamos recordar que:

a ) Los progresos en el ámbito de la salud y calidad de vida, hacen que muchos pertenecientes a los BBs, prefieren continuar trabajando algunos años más y las compañías empiezan a entenderlo y a beneficiarse de esta situación, por lo que quizás deban convivir por más tiempo que el esperado originalmente. 

b) Las historias de los emprendedores y empresas de garaje que conocemos, en su inmensa mayoría, son las historias que han tenido un final feliz, ignorando los incontables fracasos. Desde luego el emprendedurismo es una característica muy valiosa que debería fomentarse mas, pero además de la intuición (habilidad para tomar decisiones correctas con poca o sin información), se necesita contar con formación, formal o experiencial que ahorre tropiezos. Las organizaciones pueden ser esas escuelas de aprendizaje. 

c) Deberíamos tener claro, que en las organizaciones convive un sistema de relaciones de colaboración con un sistema de relaciones jerárquicas, hoy sin duda atenuadas y más amigables, pero existen y todos BBs, Xs y Ys, deben aprender a manejarse exitosamente en las reglas de ambos sistemas.
 
Algunas de estas reflexiones, no se escuchan en ámbito alguno, quizás para evitar ser tildado de conservador o políticamente incorrecto, pero sería conveniente reflexionar con los millennials sobre estos temas, en las organizaciones y en las universidades, para ser capaces de construir puentes generacionales en beneficio de todos.

lunes, 7 de septiembre de 2015

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ¿HACER O NO HACER? ESA ES LA CUESTIÓN


Por Eduardo Cortés, Consultor en Gestión Estratégica de Recursos Humanos y Zoltan Rosenfeld,   Coach en Gestión estratégica de Compensaciones y Beneficios                                                                                                                                              
Alejo había trabajado duramente a lo largo del año, había alcanzado las metas fijadas y esperaba una evaluación más que buena. Sin embargo cuando se reunió con su jefe recibió una calificación apenas en el promedio, Cuando preguntó qué había hecho mal, su jefe le dijo: “La verdad es que no lo sé, yo te había evaluado en un nivel superior, pero me forzaron a reclasificar para abajo algunas evaluaciones para cumplir con la curva de distribución impuesta por la compañía”. Al día siguiente Alejo empezó a buscar otro trabajo.

Diversas encuestas siguen acumulando evidencias de que los Sistemas de Gestión del Desempeño (SGD), también conocidos como Sistemas de Performance Management, están lejos de producir los resultados esperados. Especialmente con relación al modo como se manejan las Evaluaciones de Desempeño de los empleados.

Esto es más grave si se considera que alrededor de este esquema gira casi toda la gestión estratégica de RRHH: la fijación anual de objetivos, feedback sobre desempeño al cabo del año, categorización de los empleados según su desempeño, en muchos casos se hace además un ranking forzado y finalmente se definen aumentos de sueldo y bonos en concordancia con los resultados. Además se obtienen datos sobre el grupo de top performers / top potentials y sobre los lowperformers, quienes muchas veces son candidatos a ser desvinculados.

No solo están disconformes con los resultados los niveles directivos, que son quienes impulsan esta política de gestión, sino que cuando se consulta a los principales usuarios y supuestos beneficiarios del sistema (supervisores y empleados), los resultados son mucho peores.

Una Encuesta de Deloitte en 2014 sobre una muestra de 2532 respuestas de ejecutivos de recursos humanos y negocios en 94 países mostró que el 71% había revisado o estaba revisando el sistema de performance management y el 16% pensaba revisarlo en los próximos 18 meses
Una Encuesta de MercerConsulting en 2012 sobre 42 empresas en Argentina mostró que el  93% de las empresas considera que hay necesidades de mejora, especialmente en cuanto al proceso de feedback y el 70% de los empleados no está conforme con el proceso de feedback.

Estos altos porcentajes de insatisfacción sostienen que los SGD son complejos y molestos, terminan llevando a un rumbo equivocado, consumen una cantidad de tiempo desproporcionada a lo poco que se obtiene y casi nunca el evaluado siente que le sirvió para trabajar mejor.

La evaluación de desempeño nació hace muchos años como una iniciativa de comunicación a favor del empleado, orientándolo para que pudiera trabajar mejor. Las sucesivas vueltas de tuerca que le fueron dando las empresas a los sistemas de desempeño a lo largo de tantos años, han desvirtuado sus orígenes y lo convirtieron en una amenaza. La mayoría de las veces la entrevista de feedback provoca en el evaluado actitudes defensivas de “luchar o huir” y termina dañando la relación entre jefe y colaborador. La evaluación es vivida como el Día del Juicio Final
Todas estas percepciones negativas se disparan a un rechazo unánime si el análisis se hace sobre empresas que incluyen en su proceso la clasificación del empleado en categorías de desempeño y ni hablar si además se recurre al ranking forzado, obligando a los supervisores a cumplir cuotas en las categorías de desempeño.
Pareciera entonces que hay acuerdo generalizado sobre algunos conceptos del SGD:
  •  Todo el mundo lo odia – jefes y empleados
  •   Nadie llega a hacerlo bien, a pesar de todos los esfuerzos en capacitación y entrenamiento 
  •   No tiene relevancia frente al trabajo cotidiano
  •   Genera un clima competitivo entre colegas en lugar de alentar el trabajo en equipo
  •  Falla el test de validez de construcción del SGD, es decir no hace aquello para lo cual fue  creado: mejorar la performance del empleado y los resultados de la compañía
Cabe recordar que  el esquema actual de PM es la evolución de sistemas de gestión iniciados en los años 60. Más tarde aparecieron esquemas más concretos como el Management by Objectives (MBO) y luego el Management by Results (MBR). Entonces se los conectó con Compensaciones, Identificación de highperformers, Detección de lowperformers y Planes de desarrollo.                          
Más recientemente se desarrolló la Evaluación por Competencias y las matrices de aumentos diferenciales. Algunas empresas rigidizaron los esquemas con los rankings forzados que generaron muchas objeciones tanto en los empleados como en el management.

¿Cómo puede ser que tantas miles de empresas en todo el mundo luego de tantos años de insistir en aplicar estas metodologías no hayan podido dar con un esquema eficiente? Por qué ocurre esto es de difícil respuesta porque cada empresa es distinta, pero de lo que estamos seguros es que en todos estos años, desde que el SGD comenzó a ser aplicado, muchas cosas cambiaron y seguirán cambiando:
  • La gente cambió – No solo por la ola de incorporaciones al trabajo de la Generación Y – También cambiaron o tuvieron que cambiar los jefes: menos verticalismo, menos cultura jerárquica, más trabajo en equipo
  • La tecnología cambió y enriqueció los trabajos. Hoy cada empleado es más autónomo en el desempeño de su rol
  • El porcentaje de empleados en teletrabajo no parará de crecer.
  • Pruebe al menos suspender por un año el SGD y verá que nadie lo extrañará, nadie reclamará. Ni siquiera la propia área de RH !!. 
Suponiendo que hubiera hoy nuevas maneras más dinámicas y eficientes de trabajar sobre desempeño, desarrollo y compromiso de los empleados, ¿no sería interesante testear si mejora lo que se obtiene y al mismo tiempo sacudirse de encima un mal hábito que se repite a desgano todos los años?

El perfil del empleado promedio de hoy no tiene comparación con lo que era ser jefe y ser empleado hace 40 o más años, cuando empezaron los SGD. La percepción del trabajo en las nuevas generaciones es bastante diferente a lo que la mayoría de los evaluadores, casi todos todavía pertenecientes a la Generación X.

Los productos y servicios que una empresa comercializa se producen prácticamente en la base de la organización. Los jefes están para orientar, ayudar y coordinar. En ese contexto, la población en la base de la pirámide demanda hoy un ambiente de trabajo ágil y flexible, con acceso casi inmediato a la información que se precisa, incluidos aspectos tales como objetivos, prioridades, desempeño y desarrollo, en un proceso continuo y sin “juicios” anuales.

La nueva tendencia es que el PM sea un proceso continuo y no un evento anual y un formulario a completar. El corazón del éxito de un proceso eficaz de PM está en la calidad de la relación / comunicación entre supervisor y colaborador. Cambiar el paradigma de “evaluación” a “conversación”. Que se separen las conversaciones sobre desempeño de otras relacionadas con compensaciones, desarrollo e intereses de carrera. Permitir que los empleados planteen sus propios objetivos. Instalar el concepto de accountability y alentar el empowerment.

Algunas grandes empresas, tales como Ford, Cargill, Microsoft, Accenture y otras, ya han reaccionado ante esta situación y cambiaron su SGD por esquemas nuevos y totalmente disruptivos con los viejos modelos y paradigmas ya obsoletos. 

El secreto parece estar en repensar el modelo desde adentro de la propia empresa y no desde modelos convencionales, involucrando a los propios evaluadores y evaluados en el desafío de diseñar una herramienta adecuada a la realidad, la cultura y las necesidades del negocio. Quienes ya lo hicieron están midiendo muy satisfactorios indicadores de mejora en todos los aspectos. 

martes, 1 de septiembre de 2015

TALENTO Y EPIGENÉTICA


Por Roberto Vola-Luhrs - Presidente de Voyer Group & Principal at Penrhyn International - Voyer International

"Eres el responsable y guardián de tu genoma"

Mucho y desde hace mucho, mucho tiempo se ha discutido en el seno las empresas acerca de si el talento de su gente debe descubrirse, y en tal caso también se ha discutido, con distintos tonos, en el cómo debe ser el proceso que lleva a ese descubrimiento. Están los que afirman que el talento se tiene o no se tiene, como si la naturaleza se hubiera empeñado en dividir a la gente entre los que: para unos vale la pena haber nacido y para otros no.

Normalmente quienes así piensan relacionan a la naturaleza humana con el ADN o con la genética que nos pone, desde un pensamiento determinista, a cada uno en lugares distintos de arranque donde parecería que nuestro destino está marcado según estos puntos de origen. Así, estarán los más capaces, los talentosos, los inteligentes, los no inteligentes, los “A”, los “B” o cómo ustedes quieran clasificarlos.

Sin embargo, otros tenemos otra mirada, si se quiere más cuestionadora. Por ejemplo, Douglas McGregor pone el énfasis respecto el comportamiento de las personas, en el ámbito laboral, y lo centra en la conjetura o las suposiciones que tenga el jefe respecto a su equipo de trabajo o en particular sobre cada uno de sus miembros.

¿Cuál es el efecto de estos supuestos? Estos subyacen en cada una de las acciones que los líderes tienen hacia su gente. Es decir, el jefe tiene un preconcepto sobre la relación de los individuos respecto a su trabajo y a sus responsabilidades.

Así estarán aquellos que creen que los trabajadores, por naturaleza, son haraganes, trabajan porque no tienen otra alternativa para conseguir el dinero que les permitirá subsistir, no tienen ambición alguna cuándo esta significa el asumir responsabilidades y esfuerzo, no se identifican con la empresa porque la ven meramente como un medio necesario para ganar su dinero, son pocos los que tienen talento ya que el común denominador está compuesto por individuos que carecen de aptitudes para entender la complejidad, hay que ejercer el control porque de otra manera nadie haría nada simplemente por comodidad, por el natural desgano, etc.

En contraposición con lo descripto en el párrafo anterior, hay otro conjunto de supuestos que tienen otros líderes, que piensan de manera más optimista y, hasta si se quiere, más humanista. Así, la conjetura que estos tienen a cerca de los individuos es que, por naturaleza, estos pueden disfrutar de su trabajo y lo ven cómo un ámbito donde lograrán parte de su autorrealización personal (Maslow), buscarán tener gratificaciones de orden superior (Herzberg), son sanamente ambiciosos y están dispuestos a asumir responsabilidades y los desafíos que se le presenten srán bienvenidos, se identifican con la empresa para la cual trabajan y normalmente tienen aptitudes y talento que ponen de manifiesto en lo que hacen cotidianamente, etc..

McGregor identificó a estos últimos como “Teoría Y”, en contraposición con lo descripto, más arriba, los que denominó “Teoría X”.

Ahora bien, un jefe que se identifique con los postulados de la Teoría X tenderá a desarrollar un estilo de conducción autocrático: supervisará muy de cerca a los trabajadores, tratará de influir sobre su conducta a través de premios y castigos, les indicará en detalle lo que tienen que hacer y concentrará en sus propias manos la toma de decisiones porque no tiene confianza en la delegación de responsabilidades a trabajadores incapaces.

Un jefe orientado por la Teoría Y, en cambio, tenderá a desarrollar un estilo de dirección más participativo dando un mayor espacio para la autodirección y el autocontrol, ofrecerá oportunidades para que los individuos desarrollen sus potencialidades, y brindará autonomía a los trabajadores, que tengan la madurez para tomar decisiones sobre su trabajo (Empowerment).

Sin embargo, McGREGOR estará en desacuerdo con ambos supuestos tanto con el X, como con él Y  ya que se sustentan en pensar que el comportamiento de una manera o de otra del trabajador dependerá de su naturaleza. ¿Entonces?

Tener un prejuicio u otro no es más que la materialización de la profecía que se auto-cumple (Pigmalión): los trabajadores reaccionarán en forma tal que ratificarán los supuestos de cada uno de los jefes, según le toque en suerte (X o Y). En síntesis, los trabajadores se comportarán de acuerdo con esos supuestos de sus jefes que convertirán en ciertos, pero no se comportarán de una manera u otra según su ADN o su genética (naturaleza).

Para avivar el fuego a esta discusión podemos introducir el aporte de la ciencia cuando describe a la epigenética. ¿Qué es eso?  La epigenética hace referencia al estudio de todos aquellos factores no genéticos que intervienen en el desarrollo de un organismo en sentido amplio o individuo en este caso, el trabajador (interacciones entre genes y medio ambiente). Podríamos afirmar que la epigenética es el conjunto de procesos químicos que modifican la actividad del ADN, aunque será sin alterar su secuencia (Conrad Hal Waddington 1942).

Entonces, la idea que se tenía hace pocos años de que los seres humanos son sólo lo que está escrito en sus genes, desde su concepción, está cambiando a pasos agigantados. Es más, nuestras propias experiencias de hoy pueden marcar nuestro material genético, y estas marcas pueden ser transmitidas a generaciones futuras.

Al ser comprobado esto, podemos inferir que hasta el propio talento que el individuo traiga podrá ser desarrollado hacia múltiples direcciones, según el habitad en el que transcurra su vida.

Veamos algunos ejemplos de la naturaleza. Una misma especie de mariposas cambia la coloración de sus alas de acuerdo a las estaciones y estos cambios se producen porque les trae ventajas funcionales (colores claros en verano y oscuros en invierno). Es decir, se ha producido una evolución en el fenotipo de la misma especie de mariposa. La mariposa reacciona a las señales del ambiente.

Pero podemos ir aún más lejos. Entre muchas especies de reptiles y peces el sexo de un organismo depende de la temperatura en que se desarrolle el embrión. También la comida contiene señales químicas que pueden producir cambios fenotípicos. En una colmena la producción de abejas reinas depende casi exclusivamente de la alimentación de las larvas. Así, las larvas que son alimentadas con jalea real durante todo su desarrollo serán abejas reinas con ovarios funcionales y por el contrario, las larvas que son alimentadas con jalea real sólo por  cortos períodos se convertirán en obreras sin ovarios funcionales. Resulta claro que la regulación epigenética es un componente clave para controlar la división social de labores en la colonia de abejas.

Muchos más son los ejemplos que nos da la naturaleza acerca del comportamiento de los organismos determinado por el medio ambiente.

Entonces, cuando hablamos de epigenética nos referimos a fenómenos que no afectan la secuencia de ADN de los genes pero que sí varían su expresión. Los genes se expresan o no dependiendo de las condiciones del exterior.

Tenemos tanto un código genético como un código epigenético. Así, lo genético influye sobre la conducta y la conducta sobre lo genético, la causalidad es un fenómeno circular.

¿Qué hace que dos seres idénticos a escala genética al final tengan personalidades diferentes? Estoy seguro que usted mismo podrá responder a esta pregunta.  Dos personas aun siendo genéticamente idénticas, como en el caso de los gemelos, tienen diferentes estilos de vida, relaciones sociales, aficiones, gustos y son distintas las situaciones que le producen estrés.

Desde esta perspectiva podríamos explicar los comportamientos de los individuos, dentro de una empresa, según los distintos procesos de socialización dados.

Si la naturaleza nos pone en un punto de partida cuasi similar, las grandes diferencias de irán produciendo entre las personas y sus resultados a lo largo del proceso de socialización.

Veámoslo de esta manera: Los logros de una empresa “A” y una empresa “B”, actuando en una misma geografía e industria, estarán dados por el efecto que produzca las conductas de sus miembros. La manifestación del talento de la gente en el ámbito laboral será la consecuencia del campo fértil o árido para que florezca o no.

La cultura de una empresa es el habitat que esta ofrece a los organismos vivos que son sus colaboradores. Esta es la analogía con la epigenética, que impacta en la genética en un círculo virtuoso o perjudicial (de vida plena o enfermedad).

El desarrollo de una cultura sustentada en la confianza, un estilo de liderazgo comprometido con la gente sin prejuicios mezquinos y basados en le ética de la responsabilidad por el bien común, serán los pilares vigorosos para el crecimiento sustentable de toda organización líder, que se precie de serlo.