Septiembre 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios .

Este mes tenemos 2 invitados que nos acompañan por primera vez. El primero es Alejandro Salomón, Director Ejecutivo de la Escuela Nacional de Inteligencia, de la Agencia Federal de Inteligencia (AFI) de la República Argentina, quien desarrolla el tema de estrategias para la formación del personal policial. Es la primera vez en casi 10 años de este espacio, que alguien aborda el tema de la formación en algún área del sector público.

Participa también Ilia Rodríguez Torres, PHD. Regional Sr. HR Director de Ferring Pharmaceuticals (Miami, USA), que aborda el tema del diseño de la experiencia del empleado.

Por mi parte he compartido las ideas centrales de mi exposición en el 3er Congreso Argentino de Recursos Humanos, ¿Que aprendimos del futuro?. También he incluido el habitual Flash Laboral.

Me pareció muy interesante compartir el video de apertura de la convención de desarrolladores de Apple, que tuvo lugar en junio, definitivamente muy divertido.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en nuestro Facebook Profesional www.facebook.com/ceballosserra

Guillermo

sábado, 22 de mayo de 2010

BICENTENARIO DEL PRIMER GOBIERNO PATRIO


"Desde el momento que presté mis primeros servicios a la América del Sur, no me ha acompañado otro objeto que su felicidad, éste es el norte que me ha dirigido y dirigirá hasta el fin de mis días."

José de San Martin
(1778 - 1850)

miércoles, 5 de mayo de 2010

Tony Blair delivers Global Leaders Lecture



Tony Blair, former prime minister of Britain, delivers a lecture to about 4,500 people in Sanford Field House, Colgate University about leadership.

EQUIPOS DE ALTA DIRECCION



Por Guillermo Ceballos Serra

En los últimos 30 años hemos asistido como nunca, a continuos procesos de transformación de las organizaciones, procesos de fusiones y adquisiciones, reestructuraciones, ejercicios de múltiples reingenierías, en pos de mejorar la performance corporativa en la manera de gerenciar sus negocios.

Las compañías, en general, han virado de las integraciones verticales a las asociaciones horizontales, acortando los niveles de toma de decisión, achicando las estructuras y el número de colaboradores.

Es evidente que estas cosas no ocurren porque si. La globalización, la nueva economía del conocimiento, economías de escala, obsolescencia precoz de los productos, tecnología, mayores exigencias de los clientes y otro ciento de buenas razones han redefinido no ya los organigramas corporativos sino los mapas de procesos de las organizaciones.

Los cambios son constantes en busca de la estructura justa para un momento determinado, acompañados de nuevas técnicas de management que desarrolla alguna consultora o gurú en boga y que los ejecutivos ponemos en práctica, a veces sin haberlas profundizado debidamente.

Sin duda, las estructuras organizativas favorecen o perjudican el desempeño de las personas y la consecución de las estrategias, procesos y objetivos, pero la estructura mas adecuada, aquella que refleje más acabadamente la naturaleza del negocio o de la actividad, será de muy poca utilidad sino no está acompañado de la un alto desempeño de sus equipos de gestión.

En general, las organizaciones trabajan mucho en la formación de equipos medios, pero aunque se habla y es objeto de análisis, no se pone tanto énfasis a la hora de trabajar en la construcción de los equipos de alta dirección; cuando por su importancia intrínseca son quienes cuentan con la mayor responsabilidad por el cumplimiento de los planes de negocio.

Muchos equipos de alta dirección, cuentan importantísimos antecedentes curriculares, tanto académicos como experiencia en el mercado y logros individuales; sin embargo, muchos de ellos, son simplemente un grupo de personas que trabajan juntos sin llegar a constituir un equipo. En ocasiones, estos antecedentes y prestigio bien ganado, conspiran para la construcción de los equipos.
Este fenómeno ha sido descripto por el Dr. Meredith Belbin (1), como el Síndrome de Apolo, donde equipos de personas muy capaces pueden, colectivamente, obtener un mal rendimiento.

Las causas del mal funcionamiento, pueden ser variadas, egos sobre-dimensionados, gente que intercambia información pero no dialoga o no negocia, toma de decisiones sin visión periférica, incapacidad para formular objetivos comunes capaces y de imaginar como se beneficiará la empresa y ellos mismos después de obtenerlos, predominio de relaciones verticales sobre las transversales generando vallados y fosos alrededor de sus áreas para evitar la “contaminación” de la propia tropa.

Todo un inútil desgaste y desperdicio de energía productiva generado desde las más altas esferas de la organización e infinitamente más perjudicial que el de todo el resto de las organizaciones.

Por ello que debería trabajarse arduamente en la formación de los equipos de alta dirección, a pesar de que sus integrantes suelen ser reacios a invertir en su formación, sea por falta real de tiempo o quizás por la falta de convicción personal ante la posibilidad de exponerse frente a sus pares o colaboradores.

Entiendo que para desarrollar un programa de formación de altos directivos, mas allá de los que brindan las escuelas de negocios deberíamos plantearnos algunas preguntas que nos permitan diseñar contenidos propios de la función y las nuevas estructuras organizacionales; tales como: ¿Como armonizar procesos internos y externalizados? ¿Cómo liderar personas sobre las que no se ejerce autoridad funcional ni jerárquica? ¿Cómo construir confianza frente a los escenarios de incertidumbre? ¿Cómo desarrollar mediciones eficientes de las contribuciones de los recursos humanos?

Los equipos directivos deben tomar conciencia la necesidad de constituirse en tales, en enfocarse en la problemática de los procesos colectivos que requieren respuestas de conjunto dentro de la complejidad creciente de los mercados y las organizaciones, pero por sobre todo, son responsables del cumplimiento de los sueños de innumerables colaboradores que los siguen invirtiendo su talento y su futuro.



(1) Dr. Meredith Belbin es autor de Management Teams: Why They Succeed or Fail (1981) (Butterworth Heinemann, 3rd ed., 2010)

LAS CRISIS AFECTAN A QUIENES MENOS GANAN




Por Agustin Salvia
Director – Investigador Jefe del Programa Observatorio de la Deuda Social Argentina - Universidad Católica Argentina



En un momento en donde las estadísticas oficiales sufren de dudosa calidad, contar con una fuente alternativa de información sobre la evolución de las remuneraciones puede brindarnos alguna enseñanza de los cambios que registró el mercado de trabajo durante los últimos años.

En general, las remuneraciones reales están fuertemente asociadas a la formalidad del empleo. En el empleo informal, puede disminuir la retribución ante la falta de protección legal frente a situaciones como el aumento de la inflación o la crisis. Pero ello no es el único motivo ni es quizás el más importante. La productividad del trabajo y la cantidad de horas trabajadas son factores mucho más relevantes. Ambos en general dependen de las condiciones técnicas y sociales que gobiernen la organización del trabajo, así como del nivel de actividad económica, sea de la empresa o sector de actividad del que se trate. De tal modo que la relación que vemos entre remuneraciones y legalidad laboral puede ser espuria, es decir, depende en realidad de la productividad del trabajo.

Según la Encuesta de la Deuda Social Argentina para grandes centros urbanos, el promedio de ingresos de los trabajadores subió en el período de expansión económica y se estancó o disminuyó en épocas de inflación o recesión, pero no al mismo ritmo para todos los trabajadores. Este proceso remite una vez más a la heterogeneidad del mercado laboral en nuestro país, dependiendo en mucho la remuneración de un trabajador no de las normas sino del segmento del mercado y la productividad de la empresa donde trabaje. Algunos datos ilustran en parte este problema.

El ingreso real promedio de bolsillo -a pesos de 2009 según índice de precios al consumidor de BA City- obtenido en un empleo legal en sectores dinámicos aumentó 57,9% entre 2004 y 2007 (de $ 1574 a $ 2486), para luego, entre 2007 y 2009, caer 4% ($ 2486 a $ 2386). El ingreso real promedio proveniente de empleos no registrados pero estables aumentó un 39,9% entre 2004 y 2007 (de $ 1208 a $ 1690), para luego, entre 2007 y 2009, disminuir en 9,8% (de $ 1690 a $ 1521). Por último, la media de la remuneración real generada por empleos precarios inestables aumentó 76,9% entre 2004 y 2007 ($ 540 a $ 955), para luego, entre 2007 y 2009, disminuir 19,4% ($ 955 a $ 770).

Tal como se puede apreciar, las mayores variaciones tuvieron lugar -tanto en períodos de expansión como de retracción- en los ingreso de los trabajadores precarios insertos en actividades de más baja productividad. Esto se explica por el alto nivel de exclusión del que partieron estas actividades, como del fuerte aumento que experimentaron las horas trabajadas, pero sin que ello estuviera necesariamente acompañado de un aumento en la productividad real. Lo cual explica la mayor vulnerabilidad posterior de estos grupos.

Aunque la información presentada es parcial para demostrar el argumento de fondo, el estudio es provocador en cuanto a insinuar que la principal razón de la desigualdad en la distribución del ingreso en nuestro país no sea quizá la falta o exceso de marcos legales regulatorios sino sobre todo la falta de empleos productivos que ocupen a los excedentes subutilizados de mano de obra. Si esto es así, el desafío no es ajustar el marco legal sino modificar la estructura productiva a través de reglas de inversión, haciendo posible que se generen empleos más productivos con remunerados más justa para todos.

Lamentablemente, las estadísticas oficiales no llevan al mismo diagnóstico. Posiblemente, nuestra muestra no sea suficientemente representativa. Sin embargo, no deja de ser extraño que los datos sean coincidentes hasta el momento en que las tinieblas ocuparon el Indec.

¿ES POSIBLE CONTINUAR HABLANDO DE INCREMENTAR EL COMPROMISO EN CONTEXTOS CADA VEZ MÁS DIFICILES? ¿MITO O REALIDAD?



Por Juan Martín Encina , Director de Recursos Humanos de Transportadora de Gas del Sur (TGS)

Desde que el ser humano se irguió y decidió comenzar a caminar, la humanidad entera se ha movido a partir de creencias básicas fuertemente arraigadas, muchas de las cuales se han mantenido imperturbables a lo largo de miles de años, llegando hasta nosotros convertidas en mitos o relatos ancestrales.

En nuestro fuero más íntimo, todos los seres humanos necesitamos creer en algo. Quien más quien menos, todos buscamos afanosamente aferrarnos a una idea que nos trascienda y nos ayude a alejarnos de la finitud de nuestra existencia. Y es, quizás, precisamente este rasgo primordial aquello que define a la condición humana.

Impulsados por estas creencias, los hombres hemos dominado la naturaleza, construido imperios, librado guerras, erigido altares y monumentos que varios siglos después nos maravillan o hasta, inclusive, hemos decidido vivir períodos de bonanza y paz duradera. Lo interesante es que, cualesquiera sean los momentos históricos que elijamos, existió en cada uno de ellos un denominador común: los pueblos se movilizaron respondiendo a un llamado que terminó haciendo sentido en lo profundo de las fibras que componen un determinado tejido social.

¿Cuál es la explicación para que el pueblo londinense soportase meses de aislamiento y devastadores bombardeos durante la llamada Batalla de Inglaterra, aun sabiendo que sólo tendría por delante “sangre, sudor y lágrimas”, sino la esperanzadora promesa de que nunca habrían de rendirse?; ¿qué llevó a las diferentes tribus sudafricanas a deponer sus diferencias para acordar con la minoría afrikáner, sino el llamado de Mandela a animarse a soñar con una Sudáfrica unida y en igualdad de derechos para todos, aun a pesar de sus veintisiete años de cárcel?; ¿qué permitió a las Misioneras de la Caridad llevar dignidad aun en medio de la miseria más extrema del planeta, sino el ejemplo de la Madre Teresa mostrando que tan sólo una mano tendida y un gesto de misericordia, era mucho más de lo que habrían de recibir en sus vidas los miles seres humanos que todavía hoy mueren en las calles de Calcuta? Afortunadamente, podrían citarse cientos de ejemplos que nos hacen ver que las grandes transformaciones a lo largo de la historia nunca se han hecho a partir de condiciones ideales, sino por el contrario, desde la fortaleza de los protagonistas y a pesar de las circunstancias imperantes.

Pero existe otro elemento adicional. Este especial llamado al que me refiero, resulta siempre respondido en el marco de una fuerte conexión emocional entre las personas comunes y su clase dirigente. De aquí puede concluirse que: la satisfacción o el humor social no es otra cosa que la consecuencia de un compromiso previamente existente que se ve, a su vez, influenciado por razones de índole racional y emocional, que determinado estilo de liderazgo ofrece a sus seguidores. Este razonamiento pues, vale tanto para estados como para corporaciones, cualquiera sea su tamaño.

Siglos atrás, los romanos sabiamente sostenían que “el interés es la medida de nuestras acciones”, entonces, no cabe sorprenderse por el deterioro del compromiso o adhesión de un determinado grupo humano, sin antes preguntarse por las causas que lo motivaron.

Los seres humanos vivimos en los mundos que creamos y solamente somos capaces de crear aquello en lo que verdaderamente creemos y por lo cual estamos dispuestos a dar lo mejor de nosotros.

Bajo cualquier circunstancia de contexto, en aquellos grupos con alto nivel de compromiso ya sea cívico o laboral, está presente una clase política o dirigente que sintetiza de manera concreta y previsible una determinada promesa de futuro, detrás de la cual todos los individuos estarán siempre dispuestos a dar el mayor sacrificio por hacerla realidad algún día. Esto termina siempre generando culturas tan fuertes como cultos, que no solamente alientan la generación de compromiso, sino que, a su vez, expulsan a aquellos que eligen alejarse de los valores fijados por el acuerdo social original.

Resulta curioso apreciar cómo frecuentemente se insiste en ir detrás de grandes cambios formales, sin siquiera tener en cuenta la cultura imperante. Mal podría un país del tercer mundo tener instituciones o la conciencia cívica de Suiza, si su clase dirigente vive -en los hechos- disociada de los ideales que proclama. La consecuencia lógica, será un natural divorcio entre los dirigentes y el hombre común, lo cual termina sintetizándose en un estado de convulsión y tensión social permanente.

En síntesis, los niveles de compromiso no tienen relación directa con el grado de abundancia de recursos sino, por el contrario, con el grado de coherencia entre los ideales declamados y las acciones cotidianas de quienes tienen la responsabilidad de conducir. Es por ello que, en aquellos casos en los que la relación entre los ideales y el accionar de la clase dirigente es positiva, las personas tienden a dar siempre lo mejor de sí. En todos los casos, el diferencial reside en la fuerza del mensaje y en la generosidad y fuerte convicción del mensajero.

Para finalizar, he elegido una frase del pensador norteamericano D. Elton Trueblood que a mi modo de ver, sintetiza adecuadamente la verdadera esencia del compromiso “Cuando un hombre planta árboles bajo los cuales sabe muy bien que nunca se sentará, ha empezado a descubrir el significado de la vida”.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Mayo 2010