APOCALIPSIS ZOMBI, LARGO PLAZO Y REGLAS DE DECISIÓN: EL MBA DE LAS CARTAS DE BEZOS A LOS ACCIONISTAS

 

Por Sebastián Campanario, es economista y periodista. Columnista del diario La Nación sobre innovación, creatividad y economía no convencional.

Hay cartas famosas de escritores a sus personas amadas: están las de Flaubert a Louise Colet, las de Sartre a Simone de Beauvoir, las de Kafka a Milena Jesensk. Hay otras que cambiaron el curso de la historia, como la correspondencia entre Roosevelt y Churchill durante la Segunda Guerra. Escritores como John Cheever mandaban hasta 30 cartas por semana y hay una derivación inesperada de esta “grafomanía” en uno de los episodios más graciosos de la serie Seinfeld, titulado justamente “Las cartas de Cheever”.

En el campo de los negocios, el género epistolar tiene una de sus máximas expresiones en las cartas que durante más de 20 años destinó Jeff Bezos a los accionistas de Amazon. Fue entre 1997, cuando la compañía comenzó a cotizar en bolsa, y 2020, el año en el que Bezos dejó el cargo de CEO. Los textos revelan la obsesión del empresario por el largo plazo, las decisiones rápidas y los altísimos estándares. Para quienes se dedicaron a diseccionar estas cartas, se trata de una suerte de MBA (posgrado en negocios) informal, con mucho pensamiento filosófico e ideas contraintuitivas.

Las cartas son una parte central de la biografía de Bezos Amazon Desatado que escribió Brad Stone, y el eje de hilos y discusiones en Twitter de los seguidores de esta cultura empresarial. “Junto con las de Warren Buffet a los accionistas, son las cartas con mayor riqueza conceptual que se hayan escrito en el terreno de los negocios”, afirma Mariano Ruani, un emprendedor que preparó clases sobre la filosofía de Amazon en el Instituto Baikal. En su núcleo de principios básicos, el líder de Amazon sostiene que no hay que preocuparse tanto por los competidores, ni por el corto plazo ni por hacer dinero para los accionistas: “Hay que focalizarse en el cliente y todas las demás piezas encajarán”.

Lo que sigue son algunas de las principales ideas que surgen de los textos del creador de una empresa cuya acción pasó en dos décadas de valer cinco dólares a miles de dólares. Y que días previos al cierre de esta columna tuvo la suba en su capitalización en una ventana de solo 24 horas más alta que haya experimentado jamás una empresa (más de 200.000 millones de dólares de incremento en su valor en un día).

El “océano azul” del largo plazo. Durante muchos años el empresario fue muy criticado porque Amazon no tenía ganancias, dado que se reinvertía todo en clientes, en bajar costos y precios para obtener el rédito a futuro. “Si hay una obsesión de Bezos, es con el largo plazo”, dice Ruani. En una de sus cartas planteó que si el horizonte de una compañía es de tres años se compite con muchas firmas, pero si las inversiones apuntan a repagarse en siete años, la competencia pasa a casi cero, en un océano azul donde muy pocas organizaciones están dispuestas a jugar. De hecho, esta fijación sobre el largo plazo es lo que lo lleva a pensar que su mayor contribución no será con Amazon, sino con Blue Origine, su iniciativa espacial con la que aspira a que nos traslademos a otros planetas.

Lo que no cambia. Como uno de los principales innovadores del mundo, Bezos está acostumbrado a que en las entrevistas le pregunten qué cambiará en el mundo de acá a diez años. Él responde que prefiere hacer foco en lo que no va a cambiar, que es una parte del futuro que se suele subestimar. Es también un área muy interesante porque permite anclar una estrategia de negocios a largo plazo. En el caso particular de Amazon, los clientes seguirán pidiendo más variedad de artículos, entregas más rápidas y precios más bajos ahora, en cinco o en diez años.

Bezos dice que, más que en lo que va a cambiar, prefiere hacer foco en lo que no va a cambiar, algo del futuro que suele subestimarse

Dos tipos de decisiones. En la categorización de decisiones del creador de Amazon hay opciones de “tipo 1″ y de “tipo 2″, y esto se menciona mucho en las cartas a accionistas. Las de tipo 1 son las irreversibles, de una sola puerta, y deben analizarse en detalle. Pero la mayor parte de las decisiones son de tipo 2 (reversibles) y deben tomarse rápido, con el 70% de la información que a uno le gustaría tener. Para Bezos, las grandes corporaciones cometen el error de tratar a las decisiones de tipo 2 como a las de tipo 1, esperan a tener el 90% de la información y ahí se vuelven muy lentas y pesadas.

Siempre el primer día. Es uno de los conceptos más conocidos de la mentalidad Bezos, algo que repitió varias veces al final de cada carta: “Siempre es el día 1″. Con ello se refiere a mantener la misma ambición y las ganas del primer día, la misma curiosidad de aprendiz que entra al campo del saber. “El día 2 es éxtasis, seguido de irrelevancia, seguido de un agudo y doloroso declive, seguido de muerte. Y por eso es por lo que siempre es día 1″, escribió a los accionistas. Cuando uno empieza es más sencillo tener esta aproximación, pero cuando se llevan varios años creciendo se vuelve mucho más complicado.

Regla del mínimo arrepentimiento. En 1994, cuando tomó la decisión de arrancar con Amazon, Bezos renunció a un trabajo muy bien pago en el área de inversiones. Su jefe le pidió que se tomara 48 horas para reconsiderar la definición, y él tenía dudas, hasta que se hizo la siguiente pregunta: cuando tenga 80 años ¿voy a arrepentirme de no haber hecho esto? Y ahí la respuesta surgió muy fácil, y también tiene que ver con la mentalidad de largo plazo. Desde entonces, trata de aplicar esta regla de “minimizar el arrepentimiento” en sus dilemas de negocios y en su vida personal.

El exCEO de Amazon aconseja mantener la misma ambición y las ganas del primer día, la misma curiosidad del aprendiz que entra al campo del saber

Gestión de desacuerdos. Otro de los conceptos más conocidos, desgranado en varias de las cartas es el de “comprometerse a pesar de no acordar” (en inglés: “disagree and commit”). En el camino de la innovación es muy difícil lograr un consenso total para la toma de decisiones, con lo cual hay ocasiones en que hay que acompañar y olvidarse del “te lo dije” más adelante. Está relacionado con el “sesgo de omisión” en economía del comportamiento, por el cual castigamos asimétricamente la toma de decisiones versus las “no decisiones”, que tienen los mismos costos y consecuencias (aunque menos visibles porque no hay responsables).

Aprovechar las crisis. En lo más intenso de la primera burbuja puntocom, la acción de Amazon llegó a valer 116 dólares y luego se desplomó a 5 dólares. Bezos comenzó su carta a los accionistas con la palabra “ouch!”. Pero pidió no marearse en el ruido de mercado de corto plazo y aprovechar la crisis, y lo mismo recalcó cuando llegó el Covid: “Cuando sucede algo muy malo hay tres opciones: dejar que eso te defina, te destruya o te fortalezca”.

Salvo, claro está, que esa crisis venga por un “apocalipsis zombi”. La empresa se da el lujo de incluir humoradas en sus documentos legales. En los términos y condiciones de un programa lanzado por Amazon Web Services en 2016 se cubre contra “una infección viral trasmitida por mordeduras o contacto con fluidos de cadáveres… y que pueda resultar en la caída de la civilización”.

Publicado en el diario La Nación (Argentina) el 13/2//2022

LA INTELIGENCIA YA ES ARTIFICIAL, ¿LA EMPATÍA TAMBIÉN?

 

Por Enrique Parborell, Director de Estrategia de Aceleración Digital en ESTRATEGA 

Según el diccionario de Cambridge, empatía es la habilidad para compartir los sentimientos o experiencias de otra persona. Es entender y sentir imaginando cómo sería estar en la situación de esa otra persona.

Pero me pregunto si las máquinas que no sienten emoción alguna, pueden capturar señales de su interlocutor e inferir con precisión lo que siente para decidir preguntar, recomendar, o accionar en consecuencia, logrando una empatía percibida por la otra parte...

¿A CUÁNTO ESTAMOS QUE LA TECNOLOGÍA EMULE NUESTRA HABILIDAD INTRÍNSICAMENTE HUMANA DE EMPATIZAR?

Veamos un par de ejemplos de películas que se han adelantado a presentar distopías (futuros que no deseamos o nos dan miedo que ocurran)

El 1er caso es el 4to capítulo de Black Mirror, fechado en Febrero de 2013, y llamado "Ahora mismo vuelvo". Desarrolla el caso de una joven esposa que pierde a su marido y contrata un servicio en Internet basado en Inteligencia Artificial, que crea un clon con toda la información pública digital que generó su marido durante su vida y que puede dialogar post mortem con su esposa como si aún estuviera vivo.

La empresa proveedora ofrece esto como "servicio básico", pero también ofrece un servicio avanzado que incluye un robot domiciliario con iguales características físicas que su marido. En fin...mis emociones me hacen cosquilleos en mi estómago ahora mismo al recordarlo...

El 2do caso fue lanzado curiosamente 1 año después, en 2014. La película llamada Trascendencia, con el actor Johnny Depp, desarrolla el concepto de "inteligencia colectiva" en Internet, y construye un avatar electrónico del actor que muere al principio de la película (no estoy spoileando, ocurre en los primeros minutos), quién habla, ve y contiene a su viuda esposa durante su momento de duelo, desarrollando un personaje artificialmente empático. Aclaro que mis cosquilleos continúan...

¿CUÁN CERCA ESTÁN ESTAS UTOPÍAS Y DISTOPÍAS EN CUMPLIRSE?

Están ocurriendo, pero en cuotas...

El concepto ya fue acuñado y se llama Empatía Artificial (o AE en inglés), y puede ser definido como la habilidad de modelos no-humanos para predecir el estado emocional de las personas a partir de expresiones faciales, voz o gestos, pudiendo predecir el estado emocional vía estímulos generados artificialmente. Sí, sí... entiendo que predecir no es igual que sentir...

Según Minter Dial, autor del libro Heartificial Empathy, describe la Empatía Artificial como la codificación de la empatía en las máquinas. Si la empatía es una habilidad que se aprende y se entrena interactuando con personas a lo largo de nuestras vidas... ¿entonces pueden aprender las máquinas a ser empáticas?

Soluciones basadas en el reconocimiento facial y de la voz, pueden identificar las emociones de un cliente llamando al call center o el nivel del operador para vender su producto o servicio, las cuales ya existen y asignan una carita feliz o triste al final de cada uno de los millones de contactos por día. También son realidad los robots dedicados al cuidado de la salud, los cuales veremos en los siguientes párrafos.

Les comparto algunos casos actuales de tecnologías y robots que son pioneros en la búsqueda de empatía artificial

Emoshape es una compañía de Nueva York que se dedica a proveer un servicio de "síntesis de emociones" basado en Inteligencia Artificial desde 2017, como un servicio de nube y vía un chip para ser usado por todas las organizaciones que hacen robots y deben integrar esta "habilidad artificial" de empatizar.

Pepper, un robot que hace contacto visual, baila, cuenta chistes, detectando emociones humanas. El mismo da la bienvenida en más de 140 locales de Softbank en Japón desde 2016. En 2018 se sumaron varios hospitales en Bélgica que implementaron estos robots en la recepción.

Paro, un robot con forma de mascota, que acompaña a niños internados en hospitales que precisamente no son "pet-friendly", brindando diversión y estimulación.

Otro caso es AV1, un robot de una compañía Noruega, que ayuda con las tareas en línea de los colegios a más de 8 millones de chicos que no pueden asistir a clases por enfermedades con tratamientos largos en Suecia, Dinamarca, Países Bajos e Inglaterra.

Y ni hablar de SAM, un robot en residencias para acompañar y asistir hasta a 25 adultos mayores, que recuerda horarios para tomar píldoras a cada uno y puede hablar con médicos proveyendo telemedicina a partir de situaciones que detecta anormales.

¿QUEREMOS ESTO?

Pocos conocen hoy a Lise Meitner... Es apenas la creadora de la fisión nuclear. Podríamos agradecerle de haber creado la tecnología que permite generar energía 100% limpia de una forma muy eficiente, una de las más usadas mundialmente para generar electricidad, aunque haya controversias en Europa de países a favor de la energía nuclear (Francia) y en contra (Alemania).

Pero también podemos asegurar que Lise no supuso que su invento sería utilizado para matar a más de 146.000 civiles en Japón.

Creo que debemos apoyar proyectos de innovación tecnológica con propósito, para ayudar al bienestar de las personas, para proteger la naturaleza de la alta huella de carbono.

El uso militar de la fisión nuclear claramente no seguía lineamientos éticos de hacer felices a las personas, aun queriendo justificar una paz futura, con una acción masivamente violenta y "reparadora" como lo expresaban algunos líderes de esa época.

Los avances tecnológicos son como el agua en las manos, se escurre indefectiblemente a través de los dedos. En lo que debemos trabajar es en un acuerdo global de Ética digital que involucre a todos los expertos en Inteligencia Artificial y Robots para que la empatía artificial no sea "un medio para bajar costos de las interacciones con humanos" o para, simplemente, reemplazar un abrazo o una pregunta desde nuestros corazones.

Todos, seamos líderes políticos o de organizaciones, empleados de las mismas, entrepeneurs o usuarios, deberíamos apoyar las tecnologías éticas con fines nobles para evitar las distopías futuras que tanto nos asustan. Y como siempre... la tecnología nunca es peligrosa, sino como la usamos.

 

Publicado en El Cronista 22/1/2022

DE MANAGER A DESEMPLEADO: CÓMO AFECTA ESTAR SIN TRABAJO A LA AUTOESTIMA E IDENTIDAD

Por Gabriela Rendón, Head of Career Transition, Coaching & Outplacement en NUMAN

El primer temor que se dispara ante una desvinculación, suele estar relacionado con la pérdida del ingreso económico estable, incluso en aquellos casos en los que se cuenta con una sólida espalda financiera.

¿Por qué sucede esto? La generación de ingresos económicos, no satisface únicamente nuestras necesidades materiales y las de nuestras familias, sino que además refuerza nuestra sensación de valía personal, de productividad, de poder generar recursos concretos mediante nuestro trabajo. Nos hace sentir capaces, prósperos, abundantes y fructíferos.

Más allá de la inseguridad que nos pueda despertar el hecho de no saber cuándo volveremos a tener un ingreso mensual (y de tener que acudir tal vez a utilizar la totalidad de nuestros ahorros) suele generarnos un fuerte el impacto el vernos de pronto inactivos, sin producir, sin generar, no sólo para nosotros mismos sino para nuestro entorno.

Esto deja al descubierto dos aspectos esenciales que suelen estar velados mientras estamos empleados:

I. Que solemos confundir el SER con el HACER: el rol laboral que ocupamos, durante tantas horas de nuestros días, alimenta nuestro sentido de identidad.

El problema se genera cuando nuestro SER queda totalmente subsumido en nuestro HACER, es decir: cuando sentimos que somos “alguien” profesionalmente hablando, en la medida en que desempeñamos determinada función. Entonces, cuando por ejemplo, dejamos de ser “la Directora de Recursos Humanos” o “el Gerente de Producción” de determinada compañía, nuestra sensación de valía profesional se ve vulnerada o fuertemente menoscabada y se activan todas nuestras inseguridades, hasta tanto volvamos a ocupar un rol que en ese “hacer” nos permita volver a sentir seguridad tras esa falsa identidad a la que solemos aferrarnos.

II. La creencia de que debemos ser socialmente productivos: mandato que opera en nosotros de una forma continua, silenciosa y que nos dice que no basta con autosostenernos y con sostener a nuestras familias, sino que aun cuando eso no fuese una preocupación, debemos mantenernos laboralmente activos para ser valios@s y reconocid@s socialmente.

Como si desempeñar determinado rol laboral fuera nuestra principal fuente de dignidad. Por eso nos da tanta vergüenza e incomodidad decir que nos quedamos sin trabajo y que lo estamos buscando! Como si hubiese algo malo en ello, o lo que es aún peor: en nosotr@s.

¿Cómo salir entonces de este tobogán anímico que no hace más que nutrir un círculo vicioso emocional que nos debilita, desvitaliza, bloquea y estanca?

No hay fórmulas ni recetas válidas para todos los casos, pero compartimos 10 claves para alimentar un estado emocional propicio y atravesar tu transición laboral de la mejor manera:

1. Expresá tu ser en todo tu hacer, aunque hoy no estés ocupando un rol en una empresa: en todas las actividades que hagas cotidianamente, poné en juego tus valores, tu visión de mundo y de las relaciones, tu forma de actuar tan única y particular en todo lo que hagas.

¿En qué otras actividades o ámbitos podés desplegar, mientras dure la transición, tu capacidad de transformación, tu tiempo y energía disponibles por no estar ocupando la responsabilidad laboral que tenías?

Como bien expresa Sergio Sinay en su libro “Para qué trabajamos?”, somos en esencia seres transformadores. No trabajamos únicamente para subsistir, sino para disfrutar y para sentir que mediante nuestro quehacer podemos agregar valor, cambiar o mejorar algo, intervenir favorablemente sobre algún problema, contexto, grupo o persona.

2. Soltá la creencia limitante de que sólo estar en ejercicio de un rol te da poder de influencia, dignidad y reconocimiento: es un autoengaño. Porque tus recursos internos, tu experiencia, conocimientos, capacidades, tus valores, tu visión y misión, no se quedaron en la silla que ocupabas. Van con vos vayas a donde vayas y estés en la situación en la que estés.

Probablemente en esta etapa de transición, veas que algunas personas cambien el tipo de trato que tenían hacia vos cuando estabas en función. Es un buen momento para ver la esencia de los vínculos que venías manteniendo. No para generar rencores y resentimientos, sino para poder ver cuáles vínculos eran realmente sólidos y genuinos.

3. Aumentá tu instrospección, autoconocimiento y revisá tus actitudes: es un buen momento para repasar todas aquellas veces en las cuales por ejemplo, fuiste vos quien dejaste de atender a algunas personas por no estar ocupando determinado rol, o que dejaste de contestar un mensaje, y comprometerte a cambiar esa actitud de aquí en adelante.

Revisá también todas aquellas veces en la que vos mismo tuviste prejuicios ante quienes se habían quedado sin trabajo, o a quienes tal vez, pudiendo haberlo hecho, no ayudaste oportunamente a conectar con oportunidades.

Podés empezar hoy, ayudando ahora a quienes están en una situación similar a la tuya e incorporar esta actitud como un hábito constructivo permanente. Comenzar a conectarnos para intercambiar valor y enriquecernos mutuamente, y dejar de “usar” nuestros vínculos pensando en el beneficio que sólo nosotros podamos obtener.

4. Aprovechá el tiempo para seguir aprendiendo y formándote: entrenate, capacitate, fortalecé aquello que tenías flojo. Profundizá tus conocimientos técnicos. Practicá inglés!

5. Cambiá el chip mental: si sentís incomodidad por comunicar que estás en transición y en búsqueda laboral, es porque lo estás haciendo desde una actitud que no contribuye en nada a tu reinserción. Lo estás haciendo desde un lugar de carencia, de falta, de indignidad.

Si te alineás en cambio con tu valor, con su esencia, con eso que permanece más allá de las coyunturas, con lo que tenés para ofrecer genuinamente, deberías sentir entusiasmo y ofrecerlo alegremente y con convicción, en lugar de sentir vergüenza. Revisá tus creencias!

6. Permitite transitar el duelo: Aunque no hayas aferrado tu identidad al último rol que ocupaste, toda esa energía que le venías poniendo a tu trabajo, no sólo a la tarea sino a las relaciones que mantenías con compañeros, colaboradores, jefes, proveedores, clientes, toda esa etapa terminó. Necesitamos tiempo para procesar todo eso que ya no está o que ya no será como era.

Es natural que sientas tristeza, angustia, bronca, decepción, desilusión, despecho. Permitite sentirlo, es un proceso. A medida que pase el tiempo, irás resignificando mucho de lo que viviste, transformando, reubicando y reinterpretando situaciones, y seguramente con el correr de los meses, lo que al principio te dolía, puede que en algún momento te inspire gratitud por lo aprendido y por la oportunidad de haber sido un catalizador para tu cambio y crecimiento personal.

7. Mantené alto tu nivel de energía: Organizá tu agenda de transición de forma tal que puedas dedicar tiempo no sólo a las acciones que necesites llevar adelante para tu reinserción, sino a otros momentos y actividades que te entusiasmen y te estimulen: disfrutar tiempo en familia o con amigos, hacer algún deporte y dedicar tiempo a ese pasatiempo que tanto disfrutás.

8. No bajes los brazos: es natural que pases por altibajos, y que haya días en los que veas todo negro y te inunde el pesimismo. Permitite sentirlo pero no permanezcas en ese estado durante mucho tiempo, ya que condicionará todas tus percepciones y acciones. La vida se encoge o se expande en proporción al coraje, compromiso y persistencia que decidamos poner en juego. No importa cuántas veces te caigas, sino la voluntad de volver a ponerte en marcha.

9. Buscá apoyo: si en algún momento sentís que la situación te desborda o bloquea, apoyate en profesionales que puedan apuntalarte en este proceso. Tal vez sea un buen momento para empezar una psicoterapia. Pedir ayuda cuando es necesario no es signo de vulnerabilidad sino de inteligencia.

10. Cultivá la paciencia y la confianza: Puede pasar mucho más tiempo del que pensás o del que te gustaría hasta que te reinsertes. La pregunta es: ¿cómo vas a decidir pasar esta transición? ¿La vas a capitalizar de la mejor manera o la vas a sufrir y a sobrevivir? Para que puedas cosechar los frutos, tan importante como sembrar las semillas en tierras fértiles, es disponer de la paciencia necesaria, sabiendo que se necesita tiempo para ver los primeros brotes.

La actitud con la cual decidas encarar esta etapa de transición, dice mucho de quien sos. Tanto o tal vez más, de lo que decían de vos tus acciones cuando estabas bajo el ala protectora de tu último puesto laboral.

NO FUE CASUALIDAD: LOS GANADORES DE ESTOS MESES CAPITALIZARON UN TRABAJO PREVIO

Por Enrique Parborell, Director de Estrategia de Transformación Digital - Estratega

Desde hace más de dos meses numerosas notas y seminarios en el mundo desarrollan la temática sobre “La nueva Normalidad”, sus características y cómo las organizaciones pueden adecuarse de la forma más competitiva a este nuevo mundo post pandemia.

Como todo Cisne Negro, la pandemia fue sísmica y sorpresiva. Nadie la vio venir. Con lo cual, si tu negocio pertenecía al rubro de entretenimiento o gastronomía como organización de eventos deportivos, recitales, cines, teatros o restaurants, podemos afirmar que tu negocio fue fuertemente impactado por el riesgo a contagio de Covid-19 por la alta concentración de personas en una misma superficie.

Pero, en este artículo, desarrollaremos 3 casos que tuvieron la fortuna de estar ubicados en el lado beneficiado.

Caso 1: Mercado Libre y Amazon

Curiosamente Mercado Libre y Amazon crecieron un 82% y 69%, respectivamente, desde el comienzo de la pandemia a nivel mundial hasta la actualidad. Sólo para comparar, Walmart creció en el mismo lapso un 10%.

Volvamos a MELI y Amazon. La valuación récord que alcanzaron de u$s 50.940 millones y u$s 1.592.000 millones, respectivamente, no fue sólo por el azar de estar del “lado de la fuerza” como dirían los fans de Star Wars, sino que han trabajado durante años en ser los número 1 de la Experiencia de Cliente y de la última milla al cliente, con trazabilidad basada en datos precisos para el servicio de entrega.

Sin dejar de mencionar que son líderes mundiales de la compra online a través de sus plataformas, sólo compitiendo en México. Ambas dominan todo el Ciclo de Experiencia del Cliente, desde la variedad ofrecida, el proceso de compra, su entrega y hasta la devolución gratuita, que Amazon introdujo hace un tiempo y Mercado Libre lo empezó a incorporar como estándar.

La tendencia de las compañías en dejar estar centradas en productos para estar centradas en los clientes para generar su mejor experiencia, es una tendencia pre-existente a la pandemia. Recordemos que la venta por canales digitales aumentaba año tras año no menos de un 25% anual antes de la cuarentena. Por otro lado, su ambición de ser líderes logísticos es un objetivo que tienen hace años, materializándose en entregas que van de 2 horas para la compañía americana, como 1 día para la empresa argentina. O sea, estas tendencias se aceleraron, no nacieron con la pandemia, y estas compañías capitalizaron al 100% esta aceleración, que fue exponencial y no lineal como venía siendo.

Caso 2: Zoom

Su dueño, Eric Yuan, era vicepresidente de Cisco Webex, una unidad de negocio de Cisco, que ofrece la herramienta de Video Conferencia, quizá más madura. Se lanzó en 1996 desde la compañía independiente WebEx, antes de ser comprada por Cisco en 2007.

En 2011, Eric Yuan deja Cisco y funda Zoom con 40 empleados que se llevó con él, con el objetivo de brindar una herramienta de video conferencia vía celulares, sólo mandando la dirección de la video conferencia vía SMS, sin clave, sin usuario pre-existente. Simple.

Zoom se lanza a la bolsa en Abril de 2019, alcanzando una valoración de u$s 16.000 millones. Hoy vale "apenas" un 360% más, u$s 73.100 millones.

Zoom quedó del lado correcto, dentro de los muy beneficiados con un Modelo de Ingresos del tipo “freemium” porque permitía hasta 100 participantes, durante 40’, sin expiración, completamente gratis, pero con todas sus capacidades. Este modelo le permitió capitalizar las necesidades de comunicación desde las cuarentenas de empleados, maestros, alumnos, científicos, proveedores, clientes, consultores, etc, superando con holgura a sus competidores como Cisco Webex, Teams de Microsoft o el mismo Google Meet que requería tener cuenta Gmail para usarlo.

¿Azar? No, en absoluto. La tendencia del teletrabajo ya era un hecho. Solo se aceleró exponencialmente.

Caso 3: Tesla

Finalmente, quiero abordar la 3ra tendencia, la de los negocios que ayudan a la sustentabilidad social y del cuidado de la naturaleza. En la serie Billions, durante la temporada 5, el personaje Taylor (Asian Kate Dillion) lidera una unidad de negocios sustentables, y es la encargada de identificar vía algoritmos empresas que aumentarán su valor, a partir de los beneficios socioambientales que generan para comprar sus acciones antes que el mercado lo identifique.

Tomemos el caso de Tesla. Su dueño, Elion Musk, quiere “salvar a la raza humana”. ¿Cómo? Con dos estrategias al mismo tiempo, la primera, haciendo que utilicemos energías alternativas como la solar, y no basadas en fósiles. Por esto, lidera compañías como SolarCity (techos solares) o Tesla (sólo autos eléctricos). La segunda estrategia es más ambiciosa…, quiere preparar a Marte como segundo hogar, a través de su compañía SpaceX.

Elon Musk encarna al líder del futuro, con negocios que generan beneficios socio-ambientales.

Tesla, con el 0.3% del share mundial de autos ha alcanzado los u$s 300.670 millones, superando a la empresa número 1, Toyota, valuada a la fecha en u$s 178.120 millones, subiendo un increíble 297% desde fin del 2019. Toyota, al mismo tiempo, perdió un 10% de su valuación desde el último día del 2019. Sus autos, ahora con un valor más accesible por u$s 30.000 (antes u$s 100.000), son un símbolo de la sustentabilidad y de autonomía, basada en su alta tecnología. Ambas tendencias de cuidado del medio ambiente (el parate mundial de la economía limpió los cielos, los ríos y permitió ver animales cerca de los humanos, que hace mucho no podían verse) y de los autos autónomos eran tendencias ya consolidadas que se aceleraron con cuatro meses de pandemia.

Obviamente, el Cisne Negro que nos sorprendió a final del año pasado con la aparición del COVID inició tendencias que todavía no podemos visualizar ni entender, y menos desarrollarlas en un artículo como éste. Sólo puedo destacar que el crecimiento de estas compañías no fue azaroso, sino que fue motorizado exponencialmente por las tendencias subyacentes que apoyaban con sus estrategias de negocio y de sustentabilidad.

Mi pregunta hacia el lector es: ¿La propuesta de valor de tu negocio o emprendimiento está basada en estas tendencias? No te sorprendas entonces, si se dispara o desaparece…

START UP: EL DESAFÍO DE PENSAR MÁS ALLÁ

Por Juan Pablo Rizzo, Profesional Senior de Gestión de Personas

linkedin.com/in/juanpablorizzo

Comenzar es un objetivo, un sueño en sí mismo.

Cualquiera de los emprendimientos que pensemos (personal, profesional, de negocios, etc.) tiene un comienzo que lo define y condiciona su desarrollo.

A ese comienzo, en gestión, lo denominamos start up. Podemos catalogar a varios tipos de start up: de negocio, de unidad de negocio, de área, de región, entre los más comunes. Todos ellos tienen en común la necesidad de establecer la misión y visión que los impulsa. No deben considerarse meras aperturas operativas, son un proyecto de negocio individual.

Todo start up debe considerarse como un proceso y como tal tener un preciso alcance en el tiempo, en el que el equipo interdisciplinario se hará cargo de las responsabilidades de apertura y gestión, para luego trasladar a la estructura definitiva todos los roles inherentes a su posición.

Los errores más frecuentes en estos procesos son de cuatro tipos:

1   -      Indefiniciones

·         Objetivos teóricos, sin métricas de control ni revisión.

·         Ausencia de Misión y visión del proyecto.

·        Seguimiento inespecífico (dejándolo en manos de los procesos generales y no creando uno ad hoc).

2   -      Alcance

·         No se lo considera un proyecto en sí mismo.

·         Tiempo de implementación no especificado

·        Ausencia del momento expreso de la entrada en vigencia de la estructura del negocio (diferente de la del start up).

3   -      Comunicación

·         Inexistencia de estrategia.

·         Indefinición de roles.

·         Reticencia en la información.

4   -      Conformación de equipo

·         Perfiles profesionales no detallados e inadecuados

·         Elección de un líder operativo y no estratégico.

·         Ausencia de normas de funcionamiento específicas.

Estos conceptos deben ser parte del análisis primario del start up y definirlos expresamente con claridad y con la aprobación del Equipo Directivo de la organización para evitar iteraciones no deseadas que, en el mejor de los casos, llevan a la demora del proyecto y hasta el fracaso del mismo.

Esa es nuestra meta: organizar un start up que sirva de sustento para el éxito del proyecto. Y el éxito del proceso estará dado por el cumplimiento de una estrategia definida. Por ello, debemos formar parte de la definición de esta estrategia. Y aquí está la primera gran acción organizacional: posicionar desde el principio al área de Gestión de Personas como un aliado estratégico del negocio.

Como primera medida, debemos conocer el negocio e involucrarnos. No somos meros gestores de una parte de la organización, formamos parte del negocio.

Seguidamente, debemos participar de la conformación de las acciones del negocio en su conjunto (estructurales, comerciales, productivas y de gestión) para así poder agregar valor con las propuestas de nuestra área específica.

Finalizando con un plan estratégico de Gestión de Personas, único y a medida para el proyecto del que se trate. Sin recetas preconcebidas, ni copias teóricas. Debe ser un plan sencillo, fácil de comprender y de seguir. Con hitos, tiempos, responsables y, algo fundamental pero generalmente obviado: un subproceso de revisión de objetivos y acciones que permitan acompañar al negocio y su evolución. Sin esta última acción, quedaremos entrampados en trabajar para nuestra área y no para el negocio, un antiguo reclamo pocas veces resuelto con rapidez y eficacia.

Es un proceso complejo y es necesaria una planificación específica y la conformación de un equipo interdisciplinario e inter área con un líder definido y ese líder debe ser del área de Gestión de Personas. ¿Por qué debe ser del área de Gestión de Personas? Porque es el que debe liderar la conformación del equipo de gestión y los profesionales del área reúnen los requisitos para hacer de forma eficaz, más si están respaldados por un equipo interdisciplinario.

El indicador de éxito del start up está dado por la transición y afianzamiento de la estructura del negocio que se hará cargo del mismo y formará parte de los habituales procesos organizacionales. Esto es posible si las organizaciones y los líderes del área asumen el desafío de pensar más allá, de ser estratégicos y no sólo declamarlo.

Parafraseando a alguien: “Solo tenemos una oportunidad de comenzar bien un proyecto”

Así lo analizo, así lo presento para su discusión.