Septiembre 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios .

Este mes tenemos 2 invitados que nos acompañan por primera vez. El primero es Alejandro Salomón, Director Ejecutivo de la Escuela Nacional de Inteligencia, de la Agencia Federal de Inteligencia (AFI) de la República Argentina, quien desarrolla el tema de estrategias para la formación del personal policial. Es la primera vez en casi 10 años de este espacio, que alguien aborda el tema de la formación en algún área del sector público.

Participa también Ilia Rodríguez Torres, PHD. Regional Sr. HR Director de Ferring Pharmaceuticals (Miami, USA), que aborda el tema del diseño de la experiencia del empleado.

Por mi parte he compartido las ideas centrales de mi exposición en el 3er Congreso Argentino de Recursos Humanos, ¿Que aprendimos del futuro?. También he incluido el habitual Flash Laboral.

Me pareció muy interesante compartir el video de apertura de la convención de desarrolladores de Apple, que tuvo lugar en junio, definitivamente muy divertido.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en nuestro Facebook Profesional www.facebook.com/ceballosserra

Guillermo

sábado, 28 de noviembre de 2015

FLASHFORWARD: ¿QUE VIENE EN RECURSOS HUMANOS?

Artículo elegido por el Observatorio de la Blogosfera de los Recursos Humanos (España) como el sexto mejor artículo de la segunda quincena de noviembre de 2015, entre 296 blogs temáticos en lengüa española.

Por Guillermo Ceballos Serra

En esta última década se ha hablado continuamente de las generaciones jóvenes incorporándose al trabajo y de lo que deberían hacer las organizaciones para atraerlos y comprometerlos con proyectos que posibiliten su permanencia en las organizaciones. Se habla así, de la mayor flexibilidad que se demanda a las organizaciones para mantener ratios de permanencia de los adecuados a la naturaleza de sus negocios.

Gradualmente se fue corriendo el eje de las reflexiones sobre la transición del trabajo vitalicio a los modelos de mercado de recursos humanos, de la noción de empleabilidad y aprendizaje continuo al concepto de capacidad de auto-transformarse.

Cada vez con mayor intensidad, las compañías compiten, estableciendo prácticas más flexibles y potenciando el salario emocional (que es muy  importante pero no cuenta a la hora de pagar las facturas). Podríamos sostener sin ruborizarnos, que estas acciones agrupadas bajo el paraguas de la flexibilidad constituyen ya un commodity entre las organizaciones del primer orden.

La diversidad ha triunfado holgadamente, no ciertamente por eficacia de las normas destinadas a promover oportunidades para ciertas minorías, sino simplemente porque la realidad se ha impuesto, se contratan personas de todo tipo de características porque la sociedad ha evolucionado, porque se está más en contacto directo o virtual con otras culturas y hemos finalmente perdido el miedo a lo diferente hasta el punto de convertirse en una ventaja competitiva. La diversidad y la inclusión han llegado para quedarse sin necesidad de Diversity Officers.

Por tanto y gradualmente en manera creciente, las organizaciones se han ido transformando en pequeñas o grandes sucursales de las Naciones Unidas en materia de talentos diversos, mantenida y gestionada por líderes que tienen que acelerar su desarrollo personal y aprendizajes en función de la gestión de personas.

Nos encontramos frente a organizaciones donde los valores y los proyectos que sostienen constituyen el pegamento que genera la unidad de lo diverso, armonizando los intereses de todos los stakeholders en el corto y en el largo plazo.

Ahora bien, los líderes organizacionales deben, entre otras tareas, fomentar la mayor participación de las personas en las  organizaciones, descentralizar la toma de decisiones e incrementar la formación, aprendizaje y generar las condiciones para fomentar los cambios corporativos y personales.

Pero cuando observamos estas realidades, reconocemos también que los líderes sectoriales, pueden contar con una gran capacidad técnica, pero carecen de las habilidades blandas de gestión de personas, de la experiencia de vida para afrontar situaciones personales complejas y del conocimiento de principios básicos de gestión de recursos humanos.

Si bien hace tiempo hay un convencimiento general de que los gerentes o líderes de personas son los gerentes de recursos humanos de sus respectivas áreas, esta convicción muchas veces no ha sido acompañada coherentemente por las organizaciones a la hora de elegir o promover a los líderes de las mismas.
Esencialmente enfrentan dos inconvenientes, por una parte, una gran capacidad técnica preexistente al momento de ingresar, pero muchas veces carente de madurez personal, por una simple cuestión etaria o producto de planes  aceleradores del desarrollo que no pueden naturalmente “inyectar” una mayor madurez en el participante y una subestimación de la importancia de las herramientas de RRHH.
Las compañías encaran estos temas suplementando la formación de sus jóvenes ejecutivos con planes para mandos medios y educación formal e informal en las primeras etapas de las trayectorias gerenciales, pero hasta hoy se han demostrado insuficientes.
La gestión de personas no consiste primariamente en la generación de programas sino en la generación de relaciones, relaciones que fomenten el compromiso, el trabajo en equipo, la transformación personal y un clima favorable para la resolución de conflictos.

Esto requiere una mejor calidad del liderazgo a través de una mayor exposición  de los potenciales líderes a situaciones de complejidad creciente, un mayor uso de mentores que los acompañen y fundamentalmente, no promoverlos prematuramente a efectos de retenerlos con espejismos.

En cuanto al herramental conceptual de recursos humanos, creo que hace falta una mayor integración entre las empresas y las universidades. Imagino un futuro donde los profesionales egresen de sus carreras habiendo contado en su currícula con mayor presencia de temas referentes a gestión de recursos humanos.

Imagino futuros líderes donde todos conozcan del tema como hoy conocen del uso de las herramientas informáticas, aunque no sean licenciados en informática, me refiero a un proceso de incorporación de conocimiento en gestión de personas.

Resultado de este proceso gradual “capitalización” corporativa de liderazgo, los departamentos de recursos humanos resultarían siendo más pequeños pero con mayor especialización y contarían con la eventual contribución de consultores que la necesidad lo imponga.

La transformación de los departamentos de recursos humanos, pasa por la “alfabetización” de los líderes de las demás áreas en temas de gestión de personas, en traspasar el conocimiento para una mejor gestión, mejor clima laboral, mayor desarrollo personal y profesional y desde luego, una mayor productividad.

Mitchell Marks on Mergers and Acquisitions



Mitchell Lee Marks is an internationally recognized expert on managing corporate transitions (including mergers, acquisitions, downsizings, and restructurings), leadership, corporate culture and executive teambuilding. He is a frequent speaker to professional groups and has lectured at the Harvard Business School and Smithsonian Institution.

Mitchell Lee Marks es un experto reconocido internacionalmente en la gestión de las transiciones corporativas (incluyendo fusiones, adquisiciones, reducciones de plantilla, y reestructuraciones), liderazgo, cultura corporativa y del trabajo en equipo ejecutivo. Es un orador frecuente de los grupos profesionalesy ha impartido clases en la Escuela de Negocios de Harvard y Smithsonian Institution.

¿QUE BUSCAN LOS ENTREVISTADORES? PASOS PARA CONSEGUIR TRABAJO


Por Matías Ghidini – Gerente General de Ghidini Rodil

¿Cómo conseguir el próximo empleo? En cualquier momento de la vida, más allá de las condiciones individuales, de las habilidades y conocimientos técnicos y de la trayectoria laboral que se tenga, la búsqueda de trabajo siempre provoca un importante nivel de estrés e incertidumbre. Más aún en situaciones coyunturales crecientemente complejas y volátiles, de economía en recesión y amenazante desempleo.

El primer y necesario paso de cualquier búsqueda laboral exitosa es el autodescubrimiento y el análisis individual. ¿Quién soy y cuáles son mis prioridades? Reconocerlas permite al candidato crear un inventario de las competencias, habilidades y fortalezas con las que cuenta para emprender el proceso. Este ejercicio de introspección posibilitará al individuo determinar aquello que lo motiva y dirimir cuáles son los aspectos particulares que considera fundamentales en un trabajo. Finalmente, le dará la posibilidad de identificar las ideas que tiene respecto de sí mismo como profesional, sobre el mundo laboral y sobre cada industria en particular, y de reflexionar acerca de cómo estas creencias influyen sobre su desarrollo profesional.

Es evidente cómo, en los últimos años, la tecnología revolucionó las fuentes de ofertas laborales. Verdaderos íconos de esta nueva ola, las redes sociales, como LinkedIn, ganaron notorio protagonismo en el proceso de búsqueda laboral. Portales y medios de ofertas laborales web, redes virtuales profesionales, contactos personales, consultoras de recursos humanos especializadas en selección, universidades e instituciones educativas y medios gráficos son los principales canales para buscar las oportunidades laborales.

La experiencia individual y los objetivos profesionales que se persiguen determinarán cuánto foco y energía destinar a cada uno de ellos. Una vez identificados y seleccionados los medios, lo más importante es ejecutar la estrategia de búsqueda laboral sistemática y consistentemente.
Para cualquier persona que busca empleo, el armado del CV es usualmente uno de los primeros puntos a los que se dedica. Sin embargo, con frecuencia se realiza esa tarea sin tener un conocimiento adecuado acerca del objetivo del currículum ni del uso que los reclutadores y las empresas le dan y de lo que esperan de él. El objetivo principal del CV es captar la atención del reclutador, hacer que se interese en el perfil del candidato y que quiera entrevistarlo para conocerlo de manera más integral, ya que el currículum da una idea parcial del candidato porque no muestra cómo se comporta o cómo se expresa.

Mientras que la información de la postulación (CV, carta de presentación o datos ingresados en un formulario ad hoc) permite al selector hacerse una idea inicial del candidato, la entrevista posibilita un conocimiento más amplio de sus capacidades, conocimientos y su potencial idoneidad. La entrevista es un factor decisivo para la contratación. Contrario a lo que a veces se cree, no es un interrogatorio unilateral, sino una oportunidad de mantener un diálogo con el selector. Por lo tanto, corresponde que ambas partes compartan información y hagan preguntas.

Resulta evidente que el proceso de encontrar trabajo requiere de planificación, metodología y mucha perseverancia. Ahora, cuando se consigue finalmente el objetivo tan deseado, ¿qué sucede luego? ¿Cómo continúa la historia?

En repetidas ocasiones nos enfrentamos a personas angustiadas por su falta de éxito en el proceso de búsqueda laboral. Adjudican sus fallas a desconocer dónde encontrar las oportunidades, cómo superar satisfactoriamente una entrevista laboral o cómo presentarse de manera más atractiva ante quien selecciona. Sin embargo, usualmente soslayan y omiten lo primero y principal: saber qué quieren laboralmente.

No existe trabajo ideal para quien no tiene claro qué busca y desea en su campo laboral. En rigor, el único y verdadero trabajo ideal es aquel en donde uno encuentra pasión, propósito y sentido a su tarea de todos los días.

jueves, 26 de noviembre de 2015

EMPRESAS BUSCAN TALENTOS PARA POSICIONES QUE AUN NO SE CONOCEN


Por Ana Renedo, socia de Up Talent Solutions

El mundo de las empresas atraviesa un proceso de cambio organizacional. Este cambio se dispara, entre otros motivos, a partir del intercambio generacional, el ingreso de las tecnologías, y los nuevos valores y tareas que son incorporados por la reconocida generación Y.

Se vive un futuro presente en el que las empresas buscan talentos para puestos que aún no tienen una definición concreta. Nuevos comportamientos de los consumidores llevan a necesidades distintas a las de siempre. La pregunta es ¿qué es necesario mirar que aún no se ve?

Los valores de los jóvenes que ingresan al mercado y empujan el cambio del que estamos siendo actores y testigos, miran nuevos aspectos de manera más profunda.  El cuidado del medio ambiente, la ecología, la responsabilidad social empresaria, el equilibrio entre la vida profesional–personal, y el impacto y apropiación que las organizaciones hacen de las nuevas tecnologías, son dimensiones que cobran importancia a la hora de definir las tendencias en recursos humanos.

Hoy las mejores universidades del mundo investigan los cambios laborales a partir del impacto tecnológico y las nuevas formas de relacionamiento de las empresas con los trabajadores, los gobiernos y las comunidades.  De esto se trata el futuro.

Cuando se busca un profesional,  se asume la responsabilidad de ser parte de esta nueva mirada de procesos de trabajo e ingreso a las empresas. Para hacer es necesario saber. Construir puentes entre los talentos y las organizaciones sea cual fuere su perfil es parte del desafío. Acortar la brecha entre las generaciones y los discursos es parte de la tarea. Para ello es necesario conocer y comprender por donde pasan ambas necesidades.

Una de las claves para el 2016 está en “administrar y desafiar al talento”. Se será parte de cambios estructurales de las organizaciones tendientes a mejorar la salud laboral y el equilibrio, en cuanto a carga horaria entre trabajo-vida personal, racionalizar los procesos, las estrategias y las herramientas de marketing.

El foco se centrará en desafiar “talentos” a nuevas tareas que los inviten a la investigación y al desarrollo de procesos que satisfagan necesidades actuales, de una manera innovadora, en un mundo de “pensamiento conectado”, científico-tecnológico.

Administrar las respuestas de las nuevas generaciones que se comunican con un lenguaje mucho más informal que el que se utilizaba algunos años atrás; entender las competencias de análisis  en un candidato que puede escuchar música, hacer una presentación y hablar con su jefe al mismo tiempo; y correr el juicio para poder elegir bajo una nueva mirada, es construir futuro en Recursos Humanos. Lo que viene… Quebrar el molde para andar nuevos caminos.


FLASH LABORAL ARGENTINA - Noviembre 2015


Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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