ABRIL 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios por el nuevo aniversario!

Este mes es nos acompaña desde México, Ariana Gonzale, Human Resources Coordinator - Latam , Bureau On Target - Atracción de Talento, quien escribe sobre el trato que reciben los postulantes de parte de las organizaciones.

El otro invitado es un distinguido colega, Eduardo Cortés, Consultor en Management y Gestión de Recursos Humanos y Profesor de Recursos Humanos en la Universidad de Ciencias Sociales y Empresariales (UCES), que se refiere a las nuevas funciones que debe ejercer la función del director de RRHH.

Por mi parte he escrito sobre el trabajo moderno y reflexiones para la creación de nuevos empleos en la era digital y el habitual Flash Laboral. He incluído tambien un video sobre el rol de RRHH en la transformación digital.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en nuestro Facebook Profesional www.facebook.com/ceballosserra

Guillermo

miércoles, 18 de mayo de 2011

HUMANOS CON RECURSOS TV



Ghidini Rodil presenta “Humanos con Recursos TV”, el primer programa de televisión sobre Recursos Humanos de la Argentina.

La primera edición de una serie de programas se emitirá el próximo 26 de mayo a las 22:00 hs. por el canal ManagemenTV y se podrá ver por DIRECTV, Cablevisión Digital y Telecentro, entre otros operadores de cable que distribuyen la señal en el interior del país.

“Humanos con Recursos TV”, es un espacio para conocer las últimas tendencias, novedades y buenas prácticas de RRHH, dirigido a todos aquellos profesionales interesados en entender mejor la dinámica de la gestión de las personas dentro de las organizaciones.

Cada programa tendrá una duración de 30 minutos, en los cuáles se escucharán los testimonios de los máximos referentes de Recursos Humanos de las empresas más exitosas de nuestro país, tales como Pablo Maison, VP de RRHH de Unilever Argentina, Verónica James, Directora de Recursos Humanos de Ford y Guillermo Ceballos Serra, Director de RRHH de Gas Natural Ban; entre otros.

A lo largo de seis meses, se abordarán temáticas como la Gestión de Talentos, las tendencias actuales en el campo de las Compensaciones y Beneficios, Generación Y, Jóvenes Profesionales y Coaching, entre otros temas.

martes, 17 de mayo de 2011

Michael Watkins: Navigating Major Career Transitions



Dr. Michael Watkins is the world's leading expert on accelerating transitions.
He is author of the international bestseller The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at all Levels and Your Next Move: The Leader's Guide to Successfully Navigating Major Career Transitions.
Dr Watkins is the Chairman of Genesis Advisers, an executive on-boarding and transition acceleration company located in Newton, Massachusetts. Previously he was a professor at IMD in Switzerland, INSEAD in France, the Harvard Business School, and the Kennedy School of Government at Harvard. He has designed award-winning programs in accelerating transitions, Future Enterprise Leadership™ development, negotiation, and corporate diplomacy.

El Dr. Michael Watkins es experto en el tema de aceleración de la transiciones.
Es autor del bestseller internacional The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at all Levels y Your Next Move: The Leader's Guide to Successfully Navigating Major Career Transitions.

El Dr. Watkins es presidente de Génesis Advisors, una compañía localizada en Newton, Massachusetts. Anteriormente fue profesor en el IMD en Suiza, INSEAD en Francia, la Harvard Business School y la Escuela de Gobierno Kennedy de Harvard. Ha diseñado programas ganadores de premios en la aceleración de la transición, el futuro empresarial de desarrollo de liderazgo, la negociación y la diplomacia corporativa.

GERENCIANDO AL JEFE



Articulo seleccionado por el Observatorio de la Blogosfera de Recursos Humanos entre los 10 mejores (8vo puesto) de la primer quincena de mayo 2011, entre 146 blogs temáticos en español.
http://www.tatum.es/blogosferarrhh/Paginas/Inicio.aspx

Por Guillermo Ceballos Serra

Podemos decir que, en general, somos muy cuidadosos tanto al elegir seguir una vocación, como al elegir el área o negocio donde desarrollarnos e inclusive, algunas veces, contamos con la posibilidad de elegir hasta la compañía donde queremos desempañarnos. Desde luego, podemos luego equivocarnos en nuestras elecciones, cambiar de opinión, defraudarnos y volver a empezar.

Los costos del equívoco pueden ser altos, costos de oportunidad, dinero, tiempo; pero puede justificarse por los beneficios que consideramos que pueden obtenerse. Esencialmente, disfrutar más lo que hacemos y en definitiva apostar a nuestro éxito profesional cualquiera sea el significado que cada uno de nosotros atribuye a la palabra éxito.

Sin duda, más allá que ninguna persona cuenta con posibilidades de opción ilimitadas, estamos hablando del ámbito de la voluntad y la capacidad de elección. Esencialmente, somos capaces de poder elegir, aún con limitaciones, donde, en que ámbito, intentar ser en nuestra propia medida exitosos.
Evidentemente, las vocaciones y desarrollos profesionales, nos abren un campo de elección, las áreas más o menos demandadas, las organizaciones, donde decidimos invertir nuestro talento, fijan en cierta medida nuestro marco de oportunidades o el techo de nuestras posibilidades.

Sin embargo, sobre uno de los factores más críticos de éxito, no tenemos posibilidad alguna de elección, me refiero a los jefes. En efecto, los jefes no se elijen, se “heredan”, están allí. Más allá, de que hay jefes que heredan sus equipos, a partir de que están designados en la posición, están esperando por sus nuevos colaboradores.
Los jefes cualquiera sea su denominación, responsables de liderar un grupo al logro de objetivos, juegan un rol esencial en las vidas laborales. Concretamente, son los quienes tienen la obligación de formar a los nuevos colaboradores, en particular en los primeros años de las vidas laborales e ir desarrollando a lo largo del tiempo, una relación única con cada colaborador.
Si hablamos de jefes, ahora en sentido amplio,independientemente del cargo especifico, responsables de un área con personas a cargo, tienen un impacto manifiesto en sus colaboradores, son desde luego, los responsables de los resultados del sector, pero son también, en gran medida, los responsables del aire que se respira en cada área. Un buen jefe puede hacer de nuestra jornada laboral un evento memorable, como también, uno de los otros, puede hacer un día miserable. Así lo acreditan, las encuestas de clima, como las entrevistas de egreso. En el mismo sentido, los malos jefes constituyen una de las principales causas de rotación voluntaria en las organizaciones.

Podría también decir, sin temor a equivocarme, que un buen jefe es un adicional en la retribución de una persona, específicamente un “fringe benefit” y factor esencial a evaluar al considerar un eventual cambio laboral.
Ahora bien, pareciera que, a pesar de haber tomado las decisiones correctas, en cuanto a estudios o el área o empresa donde desempeñarnos, toda nuestra carrera laboral y nuestra felicidad en el trabajo, dependiera exclusivamente de un hecho fortuito y azaroso: la calidad profesional y humana del jefe que nos toque en suerte. ¿Estamos frente a un juego de lotería? ¿Somos absolutamente pasivos ante el tema?

La respuesta es decididamente ¡NO! Si bien no se elije un jefe, la relación que se establece es bilateral y como tal se construye de a dos, el jefe gestiona al colaborador, ahora bien, el colaborador también puede gerenciar al jefe (o al menos la parte de la relación que le toca).

Empezaría diciendo que una relación para poder gerenciarse, primero debe construirse. Las relaciones que prosperan se construyen en base a la confianza. Confianza en el criterio profesional, confianza en el sentido ético, confianza en el sentido común y en el conocimiento de la cultura corporativa del colaborador. Confianza en que el colaborador asumirá los temas como propios.
Confianza en que el colaborador será capaz de decir “no se” cuando no sepa, pero confianza también en que se esforzará por superarse y ser capaz de dar respuesta la próxima vez.

Gerenciar al jefe significa también para el colaborador, tener presente que el jefe es humano, que no todo lo puede, que en realidad “puede” menos o en otros términos, tiene menos poder que el que el colaborador supone (pensemos en nosotros mismos en nuestro rol de jefes). ¿Para qué pedir respuestas o decisiones que no están en posición de dar o tomar? ¿Para qué transitar diálogos incómodos e inconducentes? Los jefes son humanos y sabemos que pocos humanos son capaces de aceptar públicamente sus limitaciones.

Los jefes a medida que ascienden en la pirámide organizacional, supervisan áreas que conocen muy bien y sobre otras que no tienen expertise, la confianza se construye con el dialogo, en un idioma accesible para los no entendidos, no se debería llevar una respuesta que parezca más compleja que el problema originario. Creamos confianza a través de un lenguaje claro, que transmite la sensación de que no hay puntos escondidos bajo la hojarasca de un lenguaje muy técnico. Los buenos jefes saben hacer las preguntas correctas para aclarar o profundizar lo que hace falta. Decididamente respete el tiempo de su jefe, el también tiene objetivos.

Creo que otro tema que contribuye muy positivamente, es que el colaborador sea percibido como un jugador de equipo, alguien que contribuya a armonizar el grupo, que colabore a disminuir la conflictividad, que ayude a potenciar a los colegas y al jefe mismo, que sea capaz de hacer un esfuerzo adicional contagiando al resto.
Sin duda podríamos analizar otros factores importantes para cultivar la relación; jamás propondría tomar clases de saxo (cuando no me interesa la música) sólo para poder encontrar “casualmente” al jefe, en un club de jazz los jueves por la noche. Decididamente no es ético, no construye confianza y la mayoría de las veces es evidente, por no decir patético.

Para concluir, podría decir que definitivamente no elegimos los jefes, pero si podemos elegir el modo en que intentamos relacionarnos con ellos. No hay recetas universales, cada jefe y cada colaborador es único, pero cuando esa buena conexión se logra, estamos frente a aquellos jefes o colaboradores que perduran en nuestra memoria.

ASEGURANDO EL ROI DE UN EXPATRIADO


Por Pablo Perella-Berdún
Director de Negocio Kimberly-Clark Professional – América Latina y Caribe - Kimberly-Clark Corporation


La expatriación es un tema de debate permanente dentro de las empresas, en especial desde la última crisis global. Los expatriados son caros para el negocio y para el país donde son asignados. Si bien tienen fecha de vencimiento, desde antes de su llegada y luego de su salida, son un dolor de cabeza para RRHH, Impuestos, y Legales. Sus resultados y forma de gestionar reciben una atención incesante. En contrapartida, aportan visiones, estilos, conocimientos y experiencias que enriquecen al equipo local. Más importante aún, traen un compromiso absoluto con el éxito de su misión, construyendo un legado y preparando talentos locales para continuarlo luego de su partida.

El éxito de un proyecto liderado por un expatriado no solo depende de la capacidad y actitud de este, sino también de una planificación y negociación adecuada por parte de la unidad “base” (home country) y la “anfitriona” (host country). Tres acuerdos deben ser alcanzados: 1ro.) Consenso sobre la necesidad de contar con un expatriado en lugar de un recurso local, así como sobre los parámetros del proyecto y el perfil de profesional requerido; 2do.) Definición del persona y de las condiciones de su expatriación; 3ro.) Compromiso de integrar plenamente al profesional a la dinámica de la empresa que lo recibe.

La decisión de asignar un expatriado a un país no puede tener la forma de un mandato desde la matriz. Debe existir alineamiento absoluto entre los objetivos globales, regionales y locales. Son comunes las historias de expatriados entre la espada y la pared debido a la falta de coherencia entre estos objetivos. Por ejemplo, un expatriado director de marketing decía estar frustrado por no estar cumpliendo las metas de participación de mercado y lanzamientos exigidas por su jefe global (VP global de la división X). Tampoco respondía con las expectativas del Gerente General local, quien veía a la división X como una más dentro del portafolio de negocios del país. A fin de lograr el objetivo consolidado de rentabilidad local, el Gerente General exigía de este director de marketing ser un “local team player” dispuesto a cortar inversiones/recursos y hasta posicionar los productos de la división en forma diferente a la dirección global.

Es importante tener en cuenta que no todo profesional puede ser expatriado. Tanto cuestiones familiares como el riesgo de dejar de ser considerado en los planes de sucesión en su unidad base (“out of sight, out of heart”) son factores que hacen que una persona pueda no tener voluntad de dejar su país. En empresas con perfil internacional, los movimientos al exterior son generalmente parte de las discusiones periódicas de desarrollo de carrera. Elegido el profesional, es hora de definir y documentar las condiciones de expatriación (compensación y beneficios, apoyo para mudanza y adaptación de su familia, y repatriación). Las normas legales e impositivas con respecto a expatriados cambian de país a país y por esto es critica la comunicación entre los departamentos de RRHH, Impuestos y Legales de ambos países. La utilización de firmas internacionales especializadas de relocalizacion y de planeamiento y preparación de impuestos es altamente recomendado, particularmente para empresas con poca experiencia con expatriados.

Una vez que se ha consensuado la necesidad de expatriación, la persona y las condiciones, el foco pasa a la integración del expatriado dentro de la operación del país que lo recibe. Aún en las empresas con visión, misión, y principios más globalizados, es inevitable que la operación local presente características culturales distintivas. Independientemente del nivel jerárquico que ocupe el expatriado, los líderes del país anfitrión son los responsables de crear un ambiente propicio, marcando el camino para el resto de la organización. Este objetivo puede ser alcanzado a través de, por ejemplo, una reunión de bienvenida, un proceso de inducción formal como la que se realiza con todo ejecutivo nuevo en la compañía, la designación de mentores rotativos durante el periodo de expatriación, y la participación del expatriado en proyectos y actividades de alta exposición corporativa (Ej.: Sostenibilidad y Responsabilidad Social). Desde ya, el equipo local también podrá beneficiarse del conocimiento y networking del expatriado. Este puede representar al país anfitrión en proyectos globales así como servir de mentor para talentos locales. Adicionalmente, las actividades fuera de la oficina con compañeros de trabajo tienen alto valor, facilitando la adaptación del expatriado y su familia a su nueva realidad.

En resumen, la calidad de los acuerdos previos a la expatriación, entre la unidad que envía el profesional y aquella que lo recibe, así como su correcta implementación, garantizan el éxito de la misión de un expatriado y la obtención del retorno de la inversión esperado por la empresa.

FORMACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES ¿EL GRAN HERMANO?


Por Daniel Maggi
Director de Recursos Humanos de Lan Argentina
Presidente del Consejo Editorial de la Revista Ergo (ADRHA)


Muy a menudo, en las organizaciones invertimos ingentes esfuerzos en busca del “alineamiento” de sus integrantes en pos de determinadas ideas, expresadas a veces en términos de misión, visión y valores, algunas otras como principios de actuación, y muchas como simples enfoques para el análisis o evaluación de las distintas situaciones que enfrentamos en la gestión.

A partir de esas definiciones se busca que todos quienes integran esa organización, profesen esas ideas con convicción y las lleven a la práctica de manera consistente, enfocando bajo un prisma común la visión de la realidad. No dudamos del valor del sueño compartido y de la importancia que el mismo tiene para determinar el éxito de muchas organizaciones. Esas ideas son las que muchas veces nutren la acción cotidiana, dan sentido al trabajo que hacemos y nos brindan enormes satisfacciones cuando podemos alcanzar los hitos propuestos o cumplir los objetivos que ese sueño implicaba.

En las organizaciones donde la gestión de personas está alineada con la estrategia, las herramientas de Recursos Humanos contribuyen fuertemente a la difusión de esas ideas básicas que guían el esfuerzo colectivo, focalizando la energía en aquellos aspectos de la gestión que apalancan el logro de los objetivos propuestos.
Así, nos preocupamos de que las comunicaciones internas sean consistentes con las ideas fuerza que inspiran esos principios. Diseñamos los sistemas de compensaciones, de forma tal que se vean reconocidos y estimulados los comportamientos que reflejan el cumplimiento de los fines propuestos. También nos aseguramos de que los programas de formación o capacitación contribuyan a explicar e instalar dichas conductas de la manera más uniforme posible, en todos los miembros de la organización.

Sin embargo, a veces, el celo con que nos empeñamos en salvaguardar cierta homogeneidad entre las distintas acciones y en la conducta de las personas que integran la organización, nos genera cierta preocupación. ¿No estaremos convirtiendo a la gestión de Recursos Humanos en aquella Policía del Pensamiento que George Orwell describía magistralmente en 1984? ¿Cuál es el margen que en las organizaciones de cualquier tipo: empresas, ONG, gobiernos, sindicatos, etc. Dejamos para el disenso? ¿No estaremos enfrascados en una inútil búsqueda de uniformidad que, si se alcanzase, lograría un efecto contrario al buscado? ¿No corremos el riesgo de gestar el fracaso de una entidad que, integrada por clones, no supo o no pudo percibir las amenazas que sobre ella pesaban y se encaminó hacia un abismo con un total y colectivo convencimiento de estar haciendo todo lo correcto? ¿No contribuirán esos esfuerzos de uniformidad a un peligroso aislamiento que termine conspirando contra la verdadera efectividad organizacional? ¿No será más probable que si todos pensamos igual el error sea generalizado?

La verdadera formación no consiste en pretender imponer una única línea de pensamiento, por lo general ajustada a la moda o a lo circunstancialmente correcto en el plano político, ni en asegurar un enfoque idéntico de la problemática que debemos enfrentar en forma cotidiana para poder desarrollar con éxito nuestra actividad.

¿No podremos desde la gestión de Recursos Humanos hacer una mayor contribución desde la escucha y la preservación de la capacidad de disenso? ¿No estaríamos contribuyendo de esa forma a percibir enfoques diversos y perspectivas inesperadas que posibiliten una mejor solución a los problemas?
Difícilmente las organizaciones puedan alcanzar niveles de desempeño superiores a la calidad del pensamiento que en ellas se logra desarrollar y de las decisiones que se generen a partir de esa capacidad de pensar y la apertura para considerar los diferentes enfoques.

Una vez más, desde la gestión de personas tenemos mucho que decir y hacer para generar las capacidades y los ámbitos para ponerlas en acción.



Publicado en la Revista Ergo de la Asociación de Recursos Humanos de Argentina y aqui con expresa autorización del autor.

sábado, 14 de mayo de 2011

FLASH LABORAL ARGENTINA - ABRIL 2011




Sintesis mensual de novedades laborales de Argentina

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