Octubre 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios! .

Este mes contamos como invitadas a 3 mujeres de altísima calidad profesional.

Por simple orden de entrega de los artículos, la primera se trata de la periodista estadounidense Lydia Dishman, especializada en los temas que vinculan tecnología, liderazgo e innovación, colaboradora de Fast Company y otras publicaciones de renombre. Lydia aborda el tema de la habilidad de los freelancers para prepararse rápidamente al futuro del trabajo.

La segunda es mi amiga Gabriela Olivan, Head of Corporate Communications for Hispanic South America, de Accenture Argentina, quien trata el tema de los filtros y algoritmos que nos presentan sólo los temas de nuestra preferencia.

Por último, nuestra colega Fabiana Gadow, Partner de InGrow Consulting, que reflexiona sobre el liderazgo femenino.

Por mi parte hago algunas reflexiones sobre la magnitud de los cambios que se avecinan y los prototipos del futuro.

Incluyo también el habitual Flash Laboral y un video de Sophie la primer robot ciudadana de Arabia Saudita y por ende mundial.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en las redes sociales.

Guillermo

sábado, 30 de junio de 2012

MANAGEMENT EXPRESS


Por Guillermo Ceballos Serra

Pareciera evidente para todos que a pesar de todos los esfuerzos que las organizaciones realizan a través de sus departamentos de organización o desarrollo organizacional, los estudios de benchmarking por adoptar las mejores estructuras y procesos, la gestión diaria dista de simplificarse; por el contrario, se torna cada día más compleja e intrincada.

Reportes y jefes directos, matriciales, regionales, geografías, mercados y negocios, hacen que el día a día de jornadas extendidas se vuelvan extenuantes. Aún los adictos al trabajo sufren el desgaste y el agotamiento.

Plazos perentorios, proyectos comprometidos, lanzamientos de nuevos productos, los imprevistos, lo urgente pero no necesariamente importante, agrega la cuota de ansiedad por la obligación de cumplir con todo en tiempo y forma.

Existe además una tensión “creativa” derivada del mandato permanente a las organizaciones por la mejora de la productividad, en definitiva, hacer más con menos o con idénticos recursos, lo obliga a salir permanentemente de las zonas de confort en la que se encuentran algunos ejecutivos.

Es así los ejecutivos incurren, conscientes o no, en la tentación del “management express”, que defino como la toma de decisiones con “dos” minutos de reflexión por tema, donde por experiencia y conocimiento del negocio, se acierta la mayoría de las veces, pero no se es capaz de dar una explicación profunda cuando la decisión no resulta como fue planeada y hay que revisar todo nuevamente para encontrar una respuesta adecuada. Se “surfean” los temas y lo “express” se transforma en "stress" cuando se toma conciencia de la superficialidad de como se gestionan algunos temas.

Más allá de las características de las organizaciones actuales, podemos preguntarnos la porque ejecutivos con gran seniority incurren en estos modelos de gestión.

En primer, podríamos decir que es la razón es una estructura insuficiente del sector, la falta de “brazos” o “neuronas” en un sector, puede llevar a que el líder tome decisiones sobre temas que no están suficientemente digeridos o analizados, llevando a la toma de decisiones “express”.

Podría ocurrir que la estructura sea suficiente en términos cuantitativos pero no cualitativos, equipos que no están a la altura del desafío que les toca enfrentar. Aunque estos diagnósticos, no son necesariamente válidos para toda una organización sino solo sectoriales.

Una organización es dinámica y no tiene una estructura uniforme. Cada área es un mundo, cada área es un subsistema en sí mismo, por lo que conviven áreas suficientemente provistas o desprovistas de talento en términos de madurez o cantidad; por lo que todo análisis deberá ser necesariamente sectorial, evitando generalizaciones y cursos de acción equivocados.

Las decisiones “express” también podrían deberse a que algunos ejecutivos son incapaces de delegar y se reservan todas las decisiones; también micromanagement, vivir resolviendo cosas intrascendentes. Tomar todas las decisiones, toma todo el tiempo, por lo que solo hay segundos disponibles por cada decisión, importantes o irrelevantes.

Cada organización tiene que optimizar su modelo de toma de decisiones, para que resulten efectivas, conducentes, para tener la gente justa, en calidad y expertise.

Cada ejecutivo tiene que  priorizar lo importante, reunir un equipo con el mayor talento disponible y encontrar un estilo de gestión que le permita tomar decisiones profundas, útiles, pero esencialmente decisiones que sirvan para conducir gente que lo acompaña y desarrollarlas profesionalmente e idealmente como personas.

John Boudreau: The New Science of Human Capital


An interview with John Boudreau, Professor, University of Southern California's Marshall School of Business. The key to staying competitive? Invest in your strategic pivot points--roles where improved performance would make the biggest difference to executing your strategy.

Una entrevista con John Boudreau, profesor de la University of Southern California's Marshall School of Business. La clave para mantenerse competitivo? Invierta en sus puntos estratégicos - funciones donde el mejor rendimiento le hacen la mayor diferencia con respecto a la ejecución de su estrategia.




LA CRISIS ES ... DE VALORES


Por Mario Fiocchi, Ombudsman. Petrobras Energia

"Nada cambia sin una transformación personal". Edwars Demming (1900-1993).

En su libro “Escandalos Éticos”, Bernardo Kliksberg, señala que el SigloXXI está siendo sacudido por una serie de vacíos éticos. Diarios, radios y canales de televisión nos inundan de comentarios y opiniones vinculados con la crisis financiera de los países europeos que afecta al mundo globalizado. En esa información ganan importancia ciertas palabras de categorías sociales, políticas y económicas: despidos, altos niveles de desempleo, remates de viviendas, instituciones que quiebran, necesidad de salvar la industria financiera (bancos y otras instituciones), ataque incipiente de xenofobia, etc. Pregunta: la denominada crisis financiera no es la etapa final de un proceso que se inició a fines de los años ochenta como consecuencia de la desregulación de lo mercados y de las instituciones financieras particularmente, con características similares a un proceso de contaminación ambiental, porque se va desarrollando lentamente, es imperceptible, inmaterial y tiene implícito diversos factores o disparadores que operan en un sistema donde la interrelación de los componentes, en su máximo desarrollo, es el origen del problema olvidando que nuestra perspectiva debe observar el sistema como un todo y no detenernos únicamente en las consecuencias del mismo.

Lo que hoy ocurre no es una novedad. Recuerdo la película “Wall Street”, filmada en 1987 y pienso que cualquier semejanza con la realidad NO era, realmente, pura coincidencia.

Algunas de las personas que han “contribuido” a la caída o dificultades de las entidades financieras son actores de “reparto” o “aprendices de brujos” como es el personaje de Bud Fox, un joven y ambicioso broker que interpreta Charlie Sheen en la película. Varios líderes políticos y empresarios, tienen una “estatura moral” similar al personaje que representa Michael Douglas, cuyo nombre, en la película, es el recordado y famoso Gordon Gekko, un inescrupuloso y codicioso hombre de finanzas con una carencia significativa de integridad y honestidad a la hora de hacer negocios y consecuentemente recaudar dinero. Gekko inicia y entrena a Fox para que pueda operar como espía industrial y en la obtención de información privilegiada, o sea, un claro conflicto de interés y de ética. Le hace ver a Fox la posibilidad de aprender a vestir ropa de “marca”, conocer señoritas “interesantes”, vivir relacionándose con un mundo donde lo que cuenta es el lujo y la apariencia. Todo eso se da en un contexto de poder, codicia y arrogancia, y por lo tanto, cercano a la impunidad. Recuerdo una entrevista del Dr. Mariano Grondona al Sr. Alfredo Yabrán preguntándole que significaba para él el poder. Su respuesta fue: la impunidad. A diferencia de lo que ocurre en la vida real el joven Fox paga un alto precio por su ambición y finalmente termina en la cárcel.

DEL CINE A LA REALIDAD

Los líderes políticos y los financieros, la mayoría con un MBA o una especialización en finanzas y que han salidos de universidades de primer nivel, son personas “talentosas” que fueron fuertes contribuyentes al escándalo ético y de gestión que está ocurriendo en la mayoría de los países. Son personas “talentosas” y “creativas” para de diseñar instrumentos, productos y desarrollos de modelos financieros, pero, en algunos casos, con serias limitaciones en valores tan básicos como la ética, la honestidad y el respeto por la comunidad.

En los últimos 15 ó 20 años, siguiendo la ¿moda? , algunas empresas han desarrollado una idea contagiosa por mostrar una buena conducta en el relacionamiento con clientes, proveedores y personal propio elaborando y poniendo en práctica un “código de ética” como una manera de reafirmar la calidad de las acciones y los valores morales que sustentan los integrantes de la organización.

Recurriendo un poco a la historia luego de la caída del muro de Berlín asistimos a la instalación de una economía que todo lo centraba en la libertad de los mercados, que se autorregulaba evitando los desequilibrios a partir del juego de la oferta y la demanda. En forma paralela había una atenuación en la presencia y el rol del Estado que se alejaba de su responsabilidad primaria en su rol de observar y controlar los desvíos de los actores económicos y políticos.

De una manera muy lenta se fue desarrollando en la sociedad globalizada un entusiasmo provocado y orientado hacia el consumo. Se alejaba del mundo la amenaza de una guerra planetaria al tiempo que estaba en su apogeo el modelo propuesto por Margaret Thatcher y Ronald Regan. La fiebre por consumir, los mega emprendimientos, las fusiones y adquisiciones, el desarrollo de nuevos productos e instrumentos bancarios, las hipotecas de alto riesgo, el incentivo en utilizar las herramientas de RH como los “stock options” o los bonus anuales para compensar los desempeños de empleados “extraordinarios”, fueron los mensajes que recibían los jóvenes profesionales y los ejecutivos entusiasmados con dos de los pilares de reconocimiento social en estos tiempos: poder y dinero. Lenta y paulatinamente se fue pasando de una cultura del ser a la del tener.

En el plano político-social se fue instalando, en forma casi imperceptible un proceso de cambio en el conjunto de valores que pautan la vida social. A la anomia del Estado en su rol de control se le fue sumando un paulatino deterioro del plano moral en el ámbito político. Se instaló entonces, con fuerza de convicción y de verdad, el predominio de lo individual, lo personal por sobre la solidaridad y el bien común. Y asistimos al recital del doble discurso entre lo que se proclama y lo que se actúa. En paralelo en el mundo político, a la carencia de auténticos lideres con valores éticos muy definidos y transparentes en su accionar, aparecieron personajes que han hecho una demostración de ambición malsana, interés particular y desprecio por lo público que terminaron deteriorando los indicadores de calidad de vida, alimentación, de salud y de educación en cada pueblo, en cada sociedad.

El mundo asiste a una fenomenal distancia entre la fuerte concentración del poder económico y el crecimiento paulatino de una pobreza globalizada que junto al aumento en la tasa de desempleo se hace cada vez más estructural. Por debajo de esta situación estaba subyacente una idea falsa, que postulaba que la economía de mercado era incompatible con las reformas sociales que requiere una sociedad para tener un progreso humanamente viable con una calidad y sustentabilidad de vida que sea posible de ser vivida. El resultado está a la vista: se profundizo la desigualdad social y la exclusión.

Había instalado un concepto en la mente de algunos ideólogos amantes de los extremos: que la economía de mercado y la existencia de un Estado que controla con visión del bien común son incompatibles. Ahora estamos en el tiempo de un renacer de los problemas sociales que tendrá como telón de fondo el conflicto permanente y profundo entre los diversos actores sociales.

La aparición de la Ley Sarbanes-Oxley, en 2002, fue la respuesta al fraude financiero y social generado por la caída de Enron. La ley tenía como objetivo regular las funciones financieras, contables y de auditoria al tiempo que penalizaba el crimen corporativo. Su aplicación intentó frenar o limitar los múltiples fraudes, como así también la corrupción administrativa, tráfico de influencia, los conflictos de interés, la negligencia y la mala práctica de algunos profesionales de grandes empresas y corporaciones. La ley ha generado múltiples controversias en su interpretación, implementación y efectividad en su aplicación

EL PAGO DE LA “EFICIENCIA”

La SEC, anunció en el 2007, que las empresas cuya cotización bursátil superaran más de 700 millones de dólares de capitalización tendrían que revelar el sueldo y otros beneficios de sus equipos directivo a fin de facilitar la transparencia de la gestión. Esa medida pretendía terminar con los escándalos y abusos financieros nacidos con motivo de las opciones sobre acciones desarrollado en EE.UU. como sistema de retribución a sus gerentes superiores. Lo llamativo de la situación relacionada con los escándalos ya había sido previsto por Adam Smith hace más de dos siglos.

El “tsunami” del mundo bancario y financiero puso en blanco y negro algunas situaciones que escapan a cualquier lógica y racionabilidad. Veamos algunos ejemplos que son señalados por los diarios:

• Una noticia señalaba que el gobierno de EE.UU. obligó al equipo directivo de Citigroup a suspender la compra de un nuevo avión privado, por valor de 50 millones de dólares.

• Lehmann Brothers: Su presidente, Dick Fuld, fue el piloto que llevó a la quiebra al banco que hacía más de de 150 años que operaba en el mercado. En el Congreso se demostró que había cobrado 255,9 millones de dólares entre 1998 y 2007. Viajaba desde su casa a su oficina en helicóptero.

• Merrill Lynch: su presidente, John Thain, fue despedido por haber hecho pagos por adelantado de bonos por 4.000 millones de dólares y por haber hecho “redecorar” su oficina gastando 1.200.000 dólares

Pero el mundo de la industria no le fue en saga en cuanto a abuso del poder y pobre moral por parte de algunos personajes.

• Los tres presidentes de las mayores empresas automovilísticas de EE.UU. fueron interpelados en el Congreso por su pedido de ayuda extraordinaria. La primera pregunta no fue financiera, sino muy práctica: en qué habían llegado de Detroit a Washington DC. Lo habían hecho en sus jets privados. Un viaje que costaba 50 veces el precio de un pasaje en clase business .

Éstas evidencias responden a hechos recientes pero “los personajes y las historias continúan”

ALGUNAS REFLEXIONES E INTERROGANTES

Se ha podido observar que:

• No hubo relación entre los salarios que percibían los altos ejecutivos de las empresas quebradas o socorridas y su desempeño en términos de resultados.

• Se amplió en forma vergonzante la brecha entre los ingresos de los ejecutivos y los sueldos promedios de la economía.

• Descubrieron que los despidos basados en pobres resultados tenían como cierre multimillonarias indemnizaciones.

• Para ejecutivos y gerentes superiores los salarios o la clásica zanahoria estimularon la mentalidad de enriquecimiento rápido y conductas de riesgo extremo, que han ayudado a poner de rodillas a los mercados financieros y han eliminado las ganancias de muchísimas empresas. Y aun así muchos de esos ejecutivos se han quedado con enormes compensaciones".

• Se amplió la desigualdad entre ricos y pobres a porcentajes nunca vistos

¿Qué fue lo que ocurrió? Entre otras causas por explorar encontramos una codicia desenfrenada, alta concentración de poder, una desregulación que tuvo fallas burocráticas, intereses privados, órganos de control livianos o poco comprometidos, sensación de impunidad que terminaron en una total pérdida de la noción de la realidad.

POSIBLES CAMBIOS EN LAS EMPRESAS

• Cuando una empresa incorpora una persona es conveniente que además de su capacidad o competencias técnicas se trabaje más profundamente en conocer los valores, las historias de vida, de la clase de persona que se está contratando.

• Los encargados de diseñar políticas o instrumentos de compensaciones salariales deben pensar con mayor rigurosidad si los mismos generan profesionales ambiciosos, comprometidos e interesados en lograr un desarrollo profesional y un salario atrayente o si están desarrollando instrumentos que en su aplicación más despiadada harán olvidar los principios éticos y morales.

• Los propietarios particulares o accionistas deben replantearse qué están esperando de sus equipos gerenciales, qué retornos están esperando por su capital. Hay salarios que significan un chantaje moral, donde individuos ambiciosos o codiciosos aceptan hacer cualquier cosa con tal de ganar un bono extra o recibir una paga que no es simétrica con la generación de valor que producen, en el largo plazo, para sus empresas.

• En un mundo con tanta concentración del capital en unas pocas manos es difícil que una sociedad pueda crecer y desarrollarse obteniendo una mejor calidad de vida porque existirán barreras, privilegios, abuso del poder y en síntesis la conformación de un sistema perverso e inhumano.

• El endiosamiento del tener como objetivo el concepto de la “marca” en el vestir, que restaurante de moda se cultiva, que reloj o cartera se tiene, que coche se usa, etc. Detrás de todo eso la persona se pierde, se diluye. Se pagan sobreprecios enormes en productos que crean burbujas de poder o de superioridad, que en algunos casos para poder acceder a ellos, se dejan de lado valores o se desarrollan conductas poco éticas o donde hay una degradación moral para obtener el objetivo anhelado

¿HABRA NUEVAS REGLAS DE JUEGO?

Posiblemente estemos asistiendo al final de una marea alta de lo que podemos denominar “un capitalismo salvaje”, de una ideología defensora a ultranza del “libre mercado’, de una ausencia del rol y el control que en una sociedad debe tener el Estado, de un modelo político, sea de izquierda o derecha que ha tenido como resultado visible que más de 4.000.000.000 millones de habitantes vivan con menos de u$d 3 dólares diarios. Esto habla de la pobre calidad de gestión y de la baja eficacia social que tienen, en general, los líderes políticos en el mundo.

Una posible consecuencia que veamos en los próximos años sea un cambio de paradigma que tenga un fuerte impacto social, político y económico. Me refiero a cambios importantes en el área de educación privilegiando en la primera etapa de la formación el valor de la ética, la transparencia en las relaciones, el respeto a la persona, el enriquecimiento de la lectura como material básico para la generación de ideas, de provocar la imaginación y alentar la creatividad, rescatar la importancia del diálogo para compartir y trabajar las diferencias de nuestras percepciones o interpretaciones. Un énfasis en instalar nuevamente la identidad de ser persona disminuyendo el entusiasmo por el tener.

El sistema financiero posiblemente exija un repensar su funcionamiento, límites y posibilidades de no caer en situaciones como las actuales.

Pero por encima de las políticas y los instrumentos es necesario pensar qué aprenden, qué ejemplos reciben los jóvenes y cuáles son los valores y principios que los mayores les mostramos. Si los mensajes únicamente son el éxito como valor, el dinero ganado de cualquier forma, que la vida tiene sentido en el permanente consumo, es difícil tener esperanza de un mundo diseñado más a escala humana y centrado en la ética y el bien común. Una buena gestión comercial puede hacer válido que los negocios sean rentables sin generar caos o crisis a escala planetaria.

PLANES DE PENSIONES EN ARGENTINA Y EN LA REGION


Por Ana María Weisz, Directora de Retiro, Riesgo y Finanzas de Mercer


En los foros de Mercer de los últimos años realizados en Argentina con una convocatoria de más de 500 funcionarios de las Áreas de Recursos Humanos del país, y en Miami, Foro de Caribe y Latinoamérica, con una convocatoria de alrededor de 200 directivos de Recursos Humanos de la región americana en su conjunto, aparece una y otra vez como uno de los problemas más destacados el de la retención del personal clave.

La educación formal no siempre sigue el ritmo de los cambios en las necesidades de las empresas, la inversión en el personal clave es cada vez más alta, el perfil de los jóvenes X e Y hace que el contrato entre él y su empleador no se focalice únicamente en el salario, y el contrato moral implícito en la relación es cada vez más relevante.

Si además una empresa en franco crecimiento requiere profesionales ante la generación de una nueva unidad de negocios, sumará a su estrategia de retención, una particular estrategia de atracción. Se parecen, pero no son iguales.

Las proyecciones de necesidad de profesionales de los próximos tiempos es directamente escalofriante si lo medimos contra las proyecciones de graduación de ese mismo período. No es poco común que se vayan agregando colegios secundarios y universidades a la planificación de desarrollo de las empresas. El problema está instalado y el abordaje debe ser integral.

En ese marco de soluciones integrales emerge como uno de los beneficios más valorados, el del plan de ahorro para la pensión. En todos los casos se deberá determinar el problema: A quién pierdo? Profesionales? Alguna profesión en particular? Hombres y mujeres tienen el mismo comportamiento de rotación ? Cuál es la rotación según el segmento etáreo? Cuál es la relación entre la tasa de rotación y el salario?

En Latinoamérica hay soluciones enlatadas para invertir los fondos de un plan de pensión: las administradoras de fondos en países como Colombia, Perú, Chile y el uso que de ese vehículo hacen aún las empresas sólo motivadas por los beneficios impositivos de los depósitos convenidos a favor de sus empleados, hacen que la tasa de prevalencia de planes de pensión sea aún baja. Estas soluciones son eficientes para mejorar la pensión pero no para retener al personal ya que el "vesting", el derecho que el empleado adquiere sobre los fondos según su antigüedad en la empresa (menos usual) o en el plan (más usual) , es automático en estos casos. Es decir, el empleado adquiere derecho en el mismo momento en que se efectúa el depósito. Adicionalmente para las generaciones jóvenes la pensión está demasiado lejos como para que esto signifique un incentivo. Entonces vemos que la prevalencia en estos países va a estar creciendo recién en los próximos años , cuando se implementen soluicones orientadas a la retención . Chile ha hecho el intento con el el ahorro voluntario con ventajas impositivas, pero el vesting es a 5 años, o sea, demasiado corto.

México, que también tiene sistema de capitalización, ha crecido en prevalencia de pensiones y la proyección de los próximos años es auspiciosa. Brasil, con un sistema de seguridad social de reparto, tiene como ven en la infografía, una prevalencia de más del 65%. Es que allí, si el beneficio es para todo el personal, el incentivo impositivo es muy alentador.

Argentina sorprende: Sin incentivos impositivos para que las empresas otorguen el beneficio ni para que los empleados orienten sus ahorros a productos previsionales, tiene una prevalencia del 45%. Como en el resto de la región, el objetivo primordial que persigue la empresa es el de retención aunque es curioso que el interés se haya incrementado a partir de la sanción del SIPA y la consecuente eliminación del sistema de capitalización.

Los planes se orientan hacia el tipo de "Contribución definida", es decir que queda definido el ahorro en términos de porcentaje del salario y el beneficio final dependerá del fondo acumulado. Los planes son de esfuerzo compartido: El empleado elegible decide participar, adhiere al plan, establece su nivel de aportación dentro de los límites indicados en el reglamento y la empresa va a contribuir un porcentaje de ese nivel de aportes (matching). El matching mayoritario es del 100%: por cada peso que aporta el empleado, el empleador aporta otro.

El empleado tiene derecho permanente sobre sus propios fondos, pero si los rescata habrá algún tipo de penalidad sobre los contribuidos por la compañía. También podrá suspender los aportes y consecuentemente la compañía no efectúa contribución alguna durante la suspensión. Algunos planes pueden contemplar la compensación de los meses de suspensión.

Qué porcentaje de los fondos contribuidos de la compañía retira el empleado ante los eventos contemplados? En general hay consenso en que ante la jubilación, retiro anticipado (alrededor de 5 años antes del retiro normal), fallecimiento o invalidez, el rescate por parte del empleado o sus herederos legales es del 100%. En cambio ante la renuncia o despido sin justa causa, aún cuando sea por performance, según el momento en que se produzca con respecto a la antigüedad en el plan o en la empresa, el empleado podrá rescatar un porcentaje de los fondos en la cuenta empresa que va del 0% al 100%. Cuáles son esos plazos? Hasta hace unos 3 años el primer escalón era a los 5 años, prevalentemente 50% creciendo 10 puntos cada año hasta llegar al 100% a los 10 años. Hoy el primer escalón se produce cada vez más temprano y acá cada empresa analiza dónde aprieta el zapato. Por ejemplo, las empresas de tecnología con necesidad permanente de desarrolladores, programadores y diseñadores , tiene el problema recurrente de la elevada tasa de rotación, el elevado costo de formación del personal pero también la necesidad de contratación de nuevos recursos ante la venta de nuevos proyectos. El peor de los escenarios : necesidad de retener en un ambiente de alta rotación más la necesidad de atraer no sólo para reemplazos sino también para sostener el crecimiento. Un plazo de 5 años para un joven de un perfil tan demandado es una eternidad. No va a funcionar en ningún país de la región y los plazos de vesting serán entonces acordes a la valoración de este perfil.

Vemos crecer en Argentina y el resto de la región todo plan integral que colabore a mejorar la tasa de rotación y con ello a ahorrar no sólo los altos costos de capacitación permanente sino también los costos de impacto sobre la calidad de los entregables de las empresas. Todo importa: salarios adecuados, oportuna y meticulosa definición de puestos, beneficios tradicionales y no tanto, planes de ahorro, coaching para líderes, capacitación y claramente poner a disposición del empleado el mejor lugar para trabajar motivado. Esta es una constante en toda la región.

En Mercer estamos diseñando un modelo que permita a las empresas calcular el costo de la rotación. Nuestros clientes podrán medir el costo de su rotación, el beneficio que signfiica cada año adicional de permanencia por perfil, y finalmente la tasa de rotación medida correctamente desde el punto de vista técnico para así poder diseñar el plan de beneficios más eficiente de cara a la retención del talento clave

martes, 26 de junio de 2012

FLASH LABORAL ARGENTINA - Junio 2012


Sintesis mensual de novedades laborales de Argentina.

Montlhy summary of argentinean labor relations news

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domingo, 3 de junio de 2012

SAM WALTON Dixit



Sam Walton (1918 - 1992) hombre de negocios y empresario estadounidense nacido en Kingfisher, Oklahoma, fundador de las tiendas minoristas más importantes de Estados Unidos, Wal-Mart y Sam's Club.
Wal Mart,empresa multinacional de origen estadounidense, el mayor minorista del mundo por sus ventas y número de empleados, la mayor compañía del mundo. Su concepto de negocio es la tienda de autoservicio de bajo precio y alto volumen.

Presento las 10 reglas de  Sam Walton para el exito de lso negocios y convertir a Wal Mart en la empresa con la que cualquier emprendedor sueña.

Regla N.º 1: Dedíquese a su negocio. Crea en él más que cualquier persona. Creo haber superado cada una de mis deficiencias personales por la simple pasión por el trabajo. No sé si usted nació con esa pasión pero se puede aprender porque se necesita de ella. Si le gusta su trabajo, usted le dedicará todos los días, y lo hará de la mejor manera, y en poco tiempo todos en su entorno se contagiarán de esa pasión, como una enfermedad.

Regla N.º 2: Divida las ganancias con sus colaboradores, y trátelos como socios. Ellos también lo tratarán como socio, y juntos tendrán un desempeño muy superior a las expectativas. Continúe siendo una empresa y conserve el control, pero compórtese como un líder en una sociedad. Estimule a sus colaboradores y tendrá participación en la compañía. Ofrezca acciones con descuentos y ofrézcalas cuando ellos se jubilen. Fue la mejor cosa que hicimos.

Regla N.º 3: Motive a sus colaboradores. Dinero y prosperidad apenas no bastan. Constantemente, día a día, piense en nuevas maneras y más interesantes de motivar y desafiar a sus colaboradores. Fije metas elevadas, estimule la competición y registre sus desempeños con puntos. Haga apuestas con premios extravagantes. Si eso hacer perder la novedad, haga combinaciones; promueva el cambio de funciones entre gerentes para mantener el desafío. Mantenga todos en suspenso a su próxima idea. No se torne muy previsible.

Regla N.º 4: Comunique todo lo que fuese posible a sus colaboradores. Cuanto más ellos sepan, más comprenderán. Cuanto más comprendan, más se interesarán. Cuanto más se interesen… no van a parar. Si usted no confía en sus auxiliares y no deja que sepan lo que está ocurriendo, ellos sentirán que usted no los considera realmente como socios. Información es poder y lo que usted gana en dar poder a sus colaboradores es mucho más que el riesgo de que esas informaciones lleguen a oídos de su competencia.

Regla N.º 5: Valore todo lo que sus colaboradores hagan por el negocio. El cheque de salario y la opción para la compra de acciones compran un tipo de lealtad. Pero a todos nosotros nos gusta saber cuándo alguien aprecia lo que hacemos por ellos. Nos gusta oír eso con frecuencia, en especial cuando hacemos alguna cosa de la cual realmente nos enorgullecemos. Nada sustituye perfectamente unas pocas palabras de elogio, bien escogidas, sinceras y oportunas. Ellas no cuestan absolutamente nada, y valen una fortuna.
Regla N.º 6: Celebre su éxito. Vea con buen humor sus fracasos. No lo tome muy en serio. Relájese y todos a su alrededor se relajarán. Diviértase. Muestre entusiasmo siempre. Cuando todo falla invente una fantasía y cante una canción boba. Haga que todos canten con usted. Piense en números que sean suyos.Todo eso es más importante y más divertido de lo que usted piensa y realmente engaña a la competencia. “Por qué vamos a tomar en serio a esos locos de WAL-MART”, decían.

Regla N.º 7: Escuche a todos en su compañía y encuentre las formas de hacer que hablen. Las personas en la línea de frente, las que hablan con el cliente, son las únicas que realmente saben lo que está sucediendo allí. Es mejor descubrir lo que ellas saben. Calidad total es eso. Para delegar responsabilidades en su organización, y hacer que las buenas ideas se desarrollen junto con las responsabilidades, usted debe escuchar lo que sus colaboradores y asociados están tratando de decir.

Regla N.º 8: Supere las expectativas de sus clientes. Si lo hace, ellos volverán siempre. Deles lo que quieren y un poco más. Haga que sientan que usted los aprecia. Trate de aprovecharse de todos sus errores y no presente justificaciones. Pida disculpas. Asuma todo lo que hace. Recuerde que las dos palabras más importantes para que el cliente vuelva son: “Satisfacción garantizada”.

Regla N.º 9: Controle sus gastos mejor que su competencia. Es ahí que usted puede encontrar siempre la ventaja competitiva. Durante 25 años de actividades, mucho antes que WALT-MART fuese conocida como la mayor tienda comercial del país, nosotros éramos los primeros del ramo en la menor proporción entre gastos y ventas. Usted puede cometer muchos errores y recuperarse, si tiene una empresa eficiente. O puede ser brillante y cerrar las puertas, si fuera ineficiente.

Regla N.º 10: Nade contra la corriente. Recorra el camino inverso. No tome en cuenta la sabiduría convencional. Si todos están haciéndolo de una manera, hay una buena posibilidad de que usted encuentre su espacio si hace exactamente lo opuesto. Pero esté preparado para ser condenado por mucha gente, que le dirá que está en el camino errado. Creo que, en toda mi vida, lo que oí con más frecuencia fue: Una ciudad con menos de 50.000 habitantes no puede mantener una tienda de ofertas por mucho tiempo.