Septiembre 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios .

Este mes tenemos 2 invitados que nos acompañan por primera vez. El primero es Alejandro Salomón, Director Ejecutivo de la Escuela Nacional de Inteligencia, de la Agencia Federal de Inteligencia (AFI) de la República Argentina, quien desarrolla el tema de estrategias para la formación del personal policial. Es la primera vez en casi 10 años de este espacio, que alguien aborda el tema de la formación en algún área del sector público.

Participa también Ilia Rodríguez Torres, PHD. Regional Sr. HR Director de Ferring Pharmaceuticals (Miami, USA), que aborda el tema del diseño de la experiencia del empleado.

Por mi parte he compartido las ideas centrales de mi exposición en el 3er Congreso Argentino de Recursos Humanos, ¿Que aprendimos del futuro?. También he incluido el habitual Flash Laboral.

Me pareció muy interesante compartir el video de apertura de la convención de desarrolladores de Apple, que tuvo lugar en junio, definitivamente muy divertido.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en nuestro Facebook Profesional www.facebook.com/ceballosserra

Guillermo

lunes, 25 de febrero de 2013

DESARROLLO CORPORATIVO



Por Guillermo Ceballos Serra

Las organizaciones son seres vivos, nacen, crecen, se desarrollan, decaen y mueren. Por supuesto, este no es el mismo ciclo de vida regular e inexorable de los humanos, ya que pueden decaer y reciclarse, continuar exitosamente y extender sus horizontes de vida por siglos, trascendiendo generaciones y personas que mantuvieron a sus servicios.

Ninguna organización tiene garantizado el éxito permanente, menos aún, en un mundo dinámico es interconectado. Organizaciones exitosas de ayer son recuerdos académicos de hoy.
Desde el nacimiento y aún antes (idea/visión del fundador – etapa prenatal) hasta la muerte de las organizaciones, se atraviesan distintas etapas, que se enmarcan con el modo como se interrelacionan dos pares de factores: el primer par flexibilidad y control (Ichak Adizes, “Ciclos de vida de la Organización): Cuando son jóvenes, las organizaciones son muy flexibles, cuando envejecen aumentan los controles y la flexibilidad disminuye.

El segundo par de factores apunta al modo de organización: organización alrededor de personas y organización en torno de instituciones. Cuando joven, la organización está vinculada íntimamente al fundador, funciones a asignadas a personas y no a sectores, carencia de organigramas, carencia de ámbitos formales de discusión. Maduras, las organizaciones cuentan con sistemas de gestión, ámbitos institucionales de debate, planifican y esencialmente descentralizan, los sectores toman decisiones porque tienen el poder para hacerlo por propia autoridad, no por delegación.
Esto que acabo de expresar a grandes rasgos, cuenta con varias etapas, tal como las personas y sobrarían las anécdotas e historias de la vida corporativa cotidiana para ilustrar el análisis. La organización forja su ADN, sus valores, en definitiva su cultura.

Influye también el sector / mercado en que la compañía se desempeña, ya que esto acelerará / retardará los tiempos de crecimiento o riesgos de envejecimiento.

Por su parte, no toda la organización se encuentra en el mismo ciclo evolutivo, conviven diariamente sectores y personas dentro de sectores que representan el pensamiento y estilos de cada etapa determinada.

Especial foco debe prestarse el tema del reclutamiento. No basta con identificar personas con experiencia, con las habilidades requeridas, los departamentos de selección deben tener una clara identificación de la etapa y momentum de la organización, a donde se dirige, metas y objetivos propuestos.

Deberá atenderse al sector donde se incorporará el nuevo colaborador, estilo de liderazgo del sector y a sus potenciales colegas. El perfil adecuado para el momento adecuado de la organización y del sector requirente. No en vano profesionales exitosos enfrentan dificultades o fracasos por falta de “fit cultural” que produce un proceso de desgaste continuo en el recién llegado por parte de aquellos más adaptados o culturizados. El fracaso no es responsabilidad de la organización ni de las habilidades  particulares del nuevo colaborador,  es sin duda la falta de análisis o claridad en el diagnóstico a la hora de elegir. 

El tránsito de estas etapas no es sencillo como la vida misma. Cada etapa tiene su complejidad y sus propias ventajas y sinsabores. El crecimiento de una organización corre en paralelo con su capacidad de afrontar exitosamente problemas crecientemente complejos. Problemas propios de la adultez corporativa.

En suma, la gestión es el arte de lo posible, una rara habilidad para conservar los principios fundacionales combinados con la capacidad para mejorar e introducir los cambios necesarios para cada etapa.

Daniel Goleman: Social Intelligence and Leadership



Daniel Goleman, author of Emotinal Intelligence, discuss social intelligence and leadership

RESOLUCION DE CONFLICTOS: OMBUDSMAN ORGANIZACIONAL

 
Por Anamaris Cousins Price - Ombudsman Latin America Region, Dispute Resolution Program - Halliburton (Houston, TX, USA) -

Cuando Guillermo me preguntó se podía escribir sobre el rol de ombudsman organizacional, no tenía idea por dónde empezar. Llevo seis años practicando esta profesión y aun disfruto mi trabajo. No les voy a mentir, no siempre es agradable, pero les aseguro que sí es interesante y vale la pena. Empezaré por compartir información general sobre la profesión y luego sobre cómo desarrollo mis responsabilidades.

A pesar de que la mediación y el arbitraje han sido utilizados por algún tiempo, estos procesos alternativos para la resolución de conflictos no han sido la norma en el ámbito laboral. Aun así, estas alternativas ofrecen la oportunidad de resolver malentendidos rápidamente y a menor costo que los procesos formales. La informalidad inherente en estos procesos ayuda a que las relaciones entre partes opuestas sean menos contendientes y frecuentemente conservan y, hasta mejoran las relaciones laborales.

 Con más frecuencia y más frecuencia las organizaciones de todos los segmentos insisten en que los demandantes participen en uno o más de los procesos de resolución de conflictos para solucionar conflictos laborales. Una vez que las partes tienen la certeza de que pueden hablar libre y abiertamente sobre sus preocupaciones y que dicha franqueza no dificultará sus relaciones laborales o resultará en represalias, son más propensos a revelar sus verdaderos intereses, permitiendo la colaboración hacia una solución mutuamente satisfactoria.

 La profesión del ombudsman se remonta a Suecia alrededor de los años 1800, cuando el rey necesitó a alguien para proteger los derechos y el bienestar de sus súbditos y asegurar que los funcionarios se acataran a las leyes y cumplieran con sus obligaciones. Hoy día a esta persona se le conoce como el defensor del pueblo u ombudsman clásico. Comúnmente es un cargo oficial dentro de las agencias gubernamentales y son designados por las autoridades locales para asegurar que los funcionarios públicos actúen a favor de los intereses de los ciudadanos; tienen autoridad para efectuar investigaciones formales, dictar fallos y recomendaciones para medidas correctivas si es necesario.

Otro modelo conocido como el ombudsman organizacional es más común dentro de las empresas, instituciones educativas y organizaciones sin fines de lucro. En este caso, el ombudsman organizacional (OO) es empleado por la organización y está encargado de ayudar a los miembros de dicha organización a resolver los conflictos que puedan tener con compañeros, superiores y, a veces, los clientes de la organización. Los OO practican su cargo en conformidad con las normas de práctica y el código de Ética establecido por The Ombudsman Association (ahora conocida como International Ombudsman Association), los cuales requieren que el ombudsman se adhiera a los principios de confidencialidad, neutralidad, informalidad e independencia.

 
Creo que la confidencialidad es la base para el desempeño de un OO. El hecho de que un empleado, sin importar su posición dentro de la organización, puede venir a mí con la seguridad de que su identidad y preocupación se mantendrán en privado, le permite hablar libre y francamente sin temer represalias. De hecho, a menudo esa es la primera pregunta que recibo de los visitantes; su alivio es palpable una vez que entienden que pueden expresar sus preocupaciones antes de decidirse a ir a un canal oficial dentro de la empresa. En muchos casos, puedo ayudarles a resolver el conflicto con una mínima interrupción, si la hubiere, a sus relaciones laborales. Cuando es necesaria la intervención directa de otro departamento, no procedemos a menos que él o ella estén de acuerdo. La única excepción a mantener confidencialidad es si hay una amenaza de perjuicio.
 
Mantengo una posición neutral, no represento a la compañía ni a aquellos que vienen a mí por ayuda. Escucho sus preocupaciones y hago lo necesario para ayudarles a identificar y navegar las opciones disponibles de acuerdo a las políticas de la compañía. A veces utilizo los recursos dentro de la organización para facilitar una pronta resolución.

Aunque un visitante comparta sus inquietudes conmigo, esto no equivale a una notificación oficial a la empresa. Los empleados pueden comunicar sus inquietudes libremente, sin temer que resultará en otras medidas o una investigación. De esta manera puedo ayudarles a identificar los diversos medios para aliviar, eliminar o enfrentar sus inquietudes. A pesar de que no realizo investigaciones formales, indago para obtener un mejor entendimiento de la situación particular. En los casos en que sea necesario realizar investigaciones formales o presentar notificaciones formales a la compañía, me aseguraré que el empleado entienda la mejor manera de hacerlo.

A fin de garantizar independencia, la estructura directiva de mi grupo es muy diferente a de la de un empleado promedio. No nos reportamos directamente a una persona o departamento, sino más bien a un comité compuesto por líderes de alto nivel provenientes de diversas áreas dentro de la compañía, por ejemplo: operaciones, seguridad, informática, RR. HH., etc. De esta manera tengo el acceso a recursos en los niveles más altos y se evitan conflictos de intereses. Asimismo puedo señalar fallas administrativas y áreas que pueden ser mejoradas dentro de la organización.

Cuando realizo orientaciones sobre el programa y los servicios del ombudsman, uso dos diapositivas diferentes para ayudar a los presentes a entender quien comúnmente usa el programa. La primera diapositiva tiene 8 fotos de individuos de diversos grupos étnicos, edades, géneros, etc.; algunos con una mirada pensativa, otros se ven enojados o frustrados. Entonces le pido a los participantes que escojan la fotografía de quién suponen es el usuario más común del programa. Esto siempre resulta divertido e interesante, por lo general escogen a la persona más enojada. Les agradezco y les digo que tengo una foto del usuario promedio. La siguiente diapositiva es la foto de un teléfono anaranjado.

Aunque mi teléfono no es anaranjado, la verdad es que realizo la mayor parte de mi trabajo por teléfono. Paso mucho tiempo escuchando a las personas que llaman necesitando ayuda con cosas como determinar por qué no han recibido una promoción, orientarlos para que puedan trabajar con un colega dificultoso, averiguar cuándo van a recibir su cheque de pago final o simplemente a quién llamar para cambiar sus planes de seguro médico. Cuando el teléfono suena, la única certeza que tengo es que alguien necesita ayuda.

Debido a que el OO pasa tanto tiempo hablando con los miembros de la organización, podríamos decir que tenemos un dedo en el pulso de la organización. Tenemos la oportunidad de escuchar a personas que tal vez nunca expresarían sus preocupaciones por temor a represalias, o porque no están seguros a quién o cómo reportar problemas. Como ombudsman puedo mantenerlos en anonimato y aun así elevar información valiosa sobre la salud de la organización y maneras de mejorar la moral de los empleados.

La primera vez que escuché la palabra ombudsman fue un poco más de ocho años atrás cuando empecé a trabajar con este grupo. Hoy hago todo lo que esté a mi alcance para apoyar esta profesión y para ayudar a otros a aprender sobre ella. Mi deseo es que más organizaciones adopten esta profesión como una parte integral de sus gobernanzas corporativas y prácticas de gestión de conflictos.

 
Este artículo refleja la opinión personal de la autora, no necesariamente la de la compañía en que se desempeña

 

LA FALACIA DE LA FRASE: SOY ASI. ESTO ES LO QUE ME HIZO EXITOSO Y NO LO VOY A CAMBIAR


Por Mariano Reisin - Ex HSBC en Argentina, Singapore, Tailandia, México e Inglaterra con responsabilidades globales. 20 años de experiencia en banca minorista. Recientemente vuelto a la Argentina por motivos familiares, está participando en diferentes proyectos de consultaría. mariano_reisin@hotmail.com

 Cuántas veces hemos escuchado (y quizás dicho!!!!) algo así?
 Considero que la idea subyacente es simple y tiene sentido.
¨Si me fue bien de una manera y me dieron un ascenso o me contrato otra empresa por lo que hice, para que cambiar?¨

 Basado en mi experiencia de haber trabajado en varias organizaciones y en 5 países con diferentes culturas, no estoy seguro que la simpleza de esa explicación la transforme en correcta y hasta creo que esconde uno de los peligros más grandes que tenemos como profesionales que queremos crecer y es similar para las empresas en las que trabajamos. La necesidad de crecer y adaptarnos constantemente.
 Algunas de las razones para mi creencia incluyen:
 - a veces sabemos las razones que nos hicieron exitosos, pero muchas otras, son un cumulo de cosas o las que creemos que fueron, no fueron las principales.
 - en publicidad, hay una frase que dice que la palabra es mitad de quien la dice y mitad de quien la escucha. En este caso, mi uso de esta frase que es muy válida para todas nuestras comunicaciones, es que una forma de actuar en un puesto y en una organización, es recibida de una manera y que el puesto o la organización siguiente, puede no recibirlo de la misma manera.
 - muchas veces, nuestra manera de actuar va evolucionando y muchas personas tienden a creer que es de una manera, cuando en realidad es una evolución. En el momento que pensamos que ¨SOMOS ASI¨, dejamos de evolucionar.
 - otro punto, es que en mi experiencia, lo que hace a uno exitoso en un puesto, es probablemente una parte mínima de lo que usara en el puesto de su jefe o en otra empresa, hasta en los casos que uno va a hacer lo mismo. Hasta que no tuve las responsabilidades del puesto de mi jefe, que me no di cuenta de lo distinto que era de lo que me imaginaba y cuantas cosas nuevas involucraba. Para esto, se necesita tomar lo mejor de lo que tenemos y agregarle cosas y por ende, cambiarlo.
 - el ejemplo más claro podría ser el mejor vendedor y su habilidad (o deseo) de ser supervisor de otros vendedores. La diferencia entre hacer uno y coordinar y potenciar a un equipo, lidiando con diferentes seres humanos y con variables cada vez mas soft hace que muchas veces perdamos al mejor vendedor (que debe convencer a los clientes) y obtengamos un no tan buen supervisor (que debe ayudar a su equipo a ser mejor).
 Si esto se lleva a un cambio de empresa, con su correspondiente cambio de cultura o con un cambio de país y lengua, todo esto se profundiza.

Mi recomendación para poder ser exitoso en el nuevo desafío es:
1. Tratar de entender que cosas que hice antes me sirven en el entorno actual?
2. Cuál es la manera de lograr los objetivos en el nuevo lugar?
3. Como puedo usar lo que tengo para hacerlo?..y
4. Que debo incorporar?.
En algunos casos serán cambios de fondo y en otros de forma y lo más probable es que sean de las dos cosas, en diferentes proporciones para cada desafío.

 Me gustaría conocer sus experiencias y con gusto, compartir cosas que creo que pueden servir para apoyar a que los desarrollos de carrera sean lo más exitosos posibles.

lunes, 18 de febrero de 2013

FLASH LABORAL ARGENTINA - Febrero 2013


FLASH LABORAL ARGENTINA - Feb 2013 from Guillermo Ceballos Serra


Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news.

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