ABRIL 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios por el nuevo aniversario!

Este mes es nos acompaña desde México, Ariana Gonzale, Human Resources Coordinator - Latam , Bureau On Target - Atracción de Talento, quien escribe sobre el trato que reciben los postulantes de parte de las organizaciones.

El otro invitado es un distinguido colega, Eduardo Cortés, Consultor en Management y Gestión de Recursos Humanos y Profesor de Recursos Humanos en la Universidad de Ciencias Sociales y Empresariales (UCES), que se refiere a las nuevas funciones que debe ejercer la función del director de RRHH.

Por mi parte he escrito sobre el trabajo moderno y reflexiones para la creación de nuevos empleos en la era digital y el habitual Flash Laboral. He incluído tambien un video sobre el rol de RRHH en la transformación digital.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en nuestro Facebook Profesional www.facebook.com/ceballosserra

Guillermo

sábado, 29 de octubre de 2011

¿LA ORGANIZACION IDEAL?


Por Guillermo Ceballos Serra

Las empresas se focalizan día a día con mayor conciencia en contratar la gente adecuada. Convencidas de la importancia de “ganar” la guerra por el talento, intentan convertirse en empresas magnéticas, es decir, capaces de lograr que la gente quede “adherida” a ellas por largo tiempo. En este camino redoblan esfuerzos en construir “corporate branding”, como elemento facilitador de la atracción, presentar un oferta de proyecto laboral capaz de seducir las distintas generaciones y una vez reclutados, construir “engagement” o compromiso que construya este vínculo inicial en duradero entre la organización y su nuevo colaborador.

Si bien estrictamente el tema no es nuevo, existe claramente una revalorización del mismo en los ultimos tiempos.
Muchos años atrás, el gerente general de la empresa donde me desempeñaba, nos exhortaba a construir una empresa “sexi”. Eso, simplemente sexi.
¿Qué es lo que atrae de una persona sexi? Seguramente la belleza, el encanto, el humor y desde luego la inteligencia. Todo un conjunto de factores posibilitan que queramos estar con esta persona y desde luego, permanecer con ella.
¿No es acaso el mismo planteo?

Es así que las organizaciones construyen un sinnúmero de políticas y prácticas corporativas de recursos humanos para atraer el talento de todas las generaciones. Horarios flexibles, vestimenta informal, vacaciones en toda temporada, paquetes de compensaciones y beneficios, pensiones corporativas, teletrabajo, liderazgos más democráticos, etc., etc.
¿Porque tanto esfuerzo?
Muy sencillo, en una economía sana y dinámica, el desempleo tiende a 0% (cero por ciento) en el mercado de recursos humanos capaces, formados y con actitud emprendedora.

Por ello las empresas se vinculan con organizaciones que las ayudan a mejorar sus ambientes de trabajo y luego se exponen públicamente a participar en sus rankings y construir así su buena reputación corporativa. Realizan ferias de empresas en las universidades, se encuestan estudiantes (The Universum Top 100 Ideal Employer Ranking) donde se analiza la frecuencia con la que las empresas fueron seleccionadas como lugares ideales para trabajar por quienes participaron en las encuestas, desagregado por mercados y países.

Así se inician muchas relaciones, donde se atraviesa un comienzo idílico, donde el proyecto individual coincide perfectamente con el proyecto corporativo, siendo aún más precisos, donde el proyecto individual, coincide con el proyecto corporativo pensado para el colaborador.

En realidad, estamos frente a una ecuación de equilibrio inestable. Las relaciones no son estáticas sino hiperdinámicas. Las necesidades, como expresaba Maslow, son infinitas y crecientemente sofisticadas a medida que satisfacemos las necesidades primarias y por tanto cada vez más difíciles y de satisfacer, por las personas y desde luego por las organizaciones.

Por ende, llega una etapa en el camino, donde los proyectos comienzan a separarse, este idilio se diluye y el “affectio societatis” se resquebraja.
Una promoción que se dilata, un proyecto que no se lidera, un líder que no encaja, la percepción de una injusticia, real o imaginaria, cometida; recortes presupuestarios en el lugar “equivocado”, celos profesionales por un colega favorecido “inmerecidamente” desde nuestra perspectiva, son algunas de las causales posibles del inicio del quiebre y del comienzo de las percepciones oscuras y críticas de la realidad corporativa.

Hace pocos días en un almuerzo con un consultor amigo, me decía que en sus reuniones con clientes, veía muchos ejecutivos disconformes e insatisfechos en organizaciones de primera línea. Mi respuesta fue: “Naturalmente, Disneylandia no existe…,salvo para el turista”.

Ninguna empresa, por excelente que efectivamente sea, aunque este “rankeada” en los primeros lugares de preferencia, no es el paraíso. Por esfuerzos, prácticas y liderazgos efectivos que practique, siempre cuenta con colaboradores cuyos proyectos se asocian con los corporativos y con quienes recorren el camino inverso. No olvidemos, que los rankings de excelencia, se construyen primordialmente sobre la percepción de quienes no integran la organización, desde la visión de los que miran desde afuera, proyectando un supuesto imaginario, fruto del buen trabajo en el campo del branding corporativo.

Siempre es más verde el jardín de nuestro vecino, por ello, creo que el mejor contrato sicológico, el mayor compromiso, como todo en la vida, no es el que surge del deslumbramiento de la imagen sino de la reflexión madura que evalúa, sin ignorar lo que debe mejorarse, todo lo bueno que tenemos y las posibilidades de contribuir a un mejor desarrollo de nuestras organizaciones y de nuestros propios proyectos.

jueves, 27 de octubre de 2011

Vijay Govindarajan: Creating an Innovation Mindset.


An interview with Vijay Govindarajan, Professor, Tuck School of Business . To create an innovation mindset, managers must bring in fresh voices from outside their company, encourage collaboration, and consider how emerging markets' needs can spur ideas for innovative offerings.

Una entrevista con Vijay Govindarajan, profesor de Tuck School of Business. Para crear una mentalidad de innovación, los administradores deben traer nuevas voces de fuera de su empresa, fomentar la colaboración y considerar cómo las necesidades de los mercados emergentes pueden estimular ideas de ofertas innovadoras

martes, 25 de octubre de 2011

INTRAPRENEURSHIP Y LA INNOVACION EN LAS CORPORACIONES



Por Eduardo Suarez Battan , Socio fundador de Suárez Battán & Asociados - Executive Search.

La muerte de Steve Jobs me motivó a escribir este artículo que busca generar una reflexión entre los ejecutivos que lideran las grandes corporaciones. Por mi parte, trabajé 20 años en una gran corporación como IBM; en contraposición, mi hijo Mariano es un emprendedor que creó entre otras cosas una empresa llamada Three Melons desarrolladora de advergames y luego social games cuyo desarrollo seguí muy de cerca. Esto me ha permitido “vivir” los dos mundos y así poder contarles cómo creo que son los emprendedores actuales y cómo podrían beneficiarse las empresas si pudiesen generar un ambiente para favorecer el intrapreneurship y la innovación.

Para poder entender esto mejor, déjenme hacer una breve reseña de qué se entiende por entrepreneur (emprendedor). Este término de origen francés fue usado en el siglo XIX y aplicado por ciertos economistas (Richard Cantillon y Jean-Baptista Say) a aquellos que podían desarrollar un nuevo negocio (tomar plena responsabilidad y ganar plata) a través del riesgo y de la iniciativa. Un entrepreneur era alguien que podía convertir y apalancar recursos de baja productividad a una muy alta. Así, con el transcurso del tiempo podemos afirmar que el emprendedor lidera la firma u organización y también demuestra sus habilidades de liderazgo seleccionando a su equipo gerencial.

Las habilidades de management y la capacidad para generar equipos son atributos de liderazgo esenciales para los emprendedores exitosos. Los emprendedores surgen de la población a demanda, y se transforman en líderes porque perciben las oportunidades disponibles y están bien posicionados para sacar ventajas de ellas. Un emprendedor puede percibir que está entre los pocos que puede reconocer o solucionar un problema por medio de la innovación y el cambio de las reglas de negocios, procesos, productos o servicios (“destrucción creativa”).

La influencia más significativa en la decisión de un individuo de transformarse en emprendedor proviene de sus pares y la composición social de su lugar de trabajo. Los emprendedores habitualmente también poseen rasgos innatos tales como la extroversión y una propensión a tomar riesgos.

Un emprendedor generalmente innova, introduce nuevas tecnologías, aumenta la eficiencia y productividad, o genera nuevos productos o servicios. Un emprendedor actúa como catalizador de los cambios económicos y las investigaciones indican que los emprendedores son individuos con un alto grado de creatividad que imaginan nuevas soluciones generando oportunidades de ganancia o recompensa.

Los emprendedores natos, ponen la pasión por delante de las ganancias al momento de lanzar un negocio para combinar los intereses personales y talentos con la habilidad para ganarse la vida. Eligen intencionalmente modelos de negocios que se puedan desarrollar y crecer para transformarse en una forma de vida a largo plazo, sostenible y viable, trabajando en un campo en el que tienen un interés, pasión, talento, conocimiento o alto grado de expertise en particular. Estos emprendedores pueden decidir abandonar la relación de dependencia para lograr una mayor libertad personal, más tiempo para compartir con la familia, y más tiempo para trabajar en proyectos u objetivos de negocios que los inspiren.

Tomando en consideración algunas de estas características y habilidades de los emprendedores uno puede pensar que es muy difícil encontrarlas y desarrollarlas en una empresa o corporación. Sin embargo, hay bastantes cualidades y posibilidades en las empresas para desarrollar el “intrapreneurship”.
Este término fue introducido más recientemente. En 1992, The American Heritage Dictionary reconoció el uso popular de una nueva palabra, intrapreneur, con el siguiente significado: “Persona dentro de una gran empresa, que asume responsabilidad directa para transformar una idea en un producto final rentable por medio de la innovación y la toma de riesgos en forma asertiva ".

El “intrapreneurship” es actualmente conocido como la práctica de un estilo de management corporativo que integra enfoques que implican la toma de riesgos y la innovación, así como también la recompensa y técnicas motivacionales que están más tradicionalmente relacionadas con el mundo de los emprendedores. El término "intrapreneurship" fue usado en los medios de comunicación masivos por primera vez en febrero de 1985 por la revista TIME en su artículo "Aquí vienen los Intrapreneurs" y luego el mismo año por otra publicación líder en una cita de Steve Jobs, Presidente de Apple Computer, en una entrevista en el artículo de Newsweek de septiembre de 1985, donde dijo: “El equipo de Macintosh se caracterizaba por lo que hoy se conoce como “intrapreneurship”; sólo unos pocos años antes de que se inventara esta palabra, un grupo de gente iba en esencia de regreso al garage, pero dentro de una gran empresa.

"El “intrapreneurship” hace referencia a las iniciativas de los empleados dentro de una organización para encarar algo nuevo sin que nadie se los pida. Por lo tanto, el “intrapreneur” se focaliza en la innovación y creatividad, y transforma una idea en un negocio rentable operando dentro de un entorno corporativo.

Los “intrapreneurs” son “emprendedores internos” que van tras el objetivo de la organización. El “intrapreneurship” es un ejemplo de motivación por medio del diseño del trabajo, ya sea formal o informalmente. Se alienta a los empleados, por ejemplo ejecutivos de marketing o trabajadores técnicos, o tal vez a aquellos asignados a un proyecto especial dentro de una organización más grande, a actuar como emprendedores, aunque cuenten con los recursos, capacidades y seguridad de una firma más grande en la cual apoyarse. El poder capturar un poco de la naturaleza dinámica del management emprendedor (probar distintas alternativas en forma alfa hasta tener algún éxito, aprender de los fracasos, intentar conservar recursos, etc.) suma valor al potencial de una organización que, de otra manera sería estática, sin exponer a los empleados a los riesgos y tomar full responsability, normalmente más asociados al espíritu emprendedor.

Muchas empresas son famosas por establecer organizaciones internas cuyo propósito es promover la innovación en sus equipos. Una de las iniciativas más conocidas es la del grupo "Skunk Works" dentro de Lockheed Martin. El grupo recibió originalmente el nombre haciendo referencia a un dibujo animado, y se formó por primera vez en 1943 para construir el jet bombardero P-80. Otro ejemplo podría ser 3M, que alienta numerosos proyectos dentro de la compañía. Dan cierta libertad a los empleados para generar sus propios proyectos, e incluso les asignan fondos a esos proyectos. En la época de sus fundadores, HP solía tener políticas de este tipo y esa atmósfera amigable para la innovación y los intrapreneurs.

Además de 3M, Intel también tiene una tradición de fomentar el “intrapreneurship”, al igual que Google, que también es conocida por permitir a sus empleados usar el 20% de su tiempo para desarrollar aquellos proyectos que elijan. Los “intrapreneurs”, por definición, tienen las mismas características que los emprendedores. Estas características pueden incluir la convicción, pasión y empuje. Si la empresa los respalda, los “intrapreneurs” son exitosos. Cuando la organización no lo hace, el “intrapreneur” generalmente fracasa o se va para buscar un nuevo desafío en otra empresa. Un “intrapreneur” piensa como un emprendedor en lo que hace a la búsqueda de oportunidades que beneficien a su empresa. Se trata de una nueva manera de pensar y hacer las empresas más productivas y rentables. Empleados visionarios que piensen como emprendedores.

Pero, ¿qué hacen las empresas como IBM o Google que promueven la innovación y el “intrapreneurship”? Esto es algo que muchas veces parece estar en contraposición con los resultados inmediatos y por lo tanto es un tema que debe encarar (y en cual debe creer) el top management. Los principales ejecutivos de las empresas deben favorecer este “intraprenuership” no sólo desde el mensaje sino más importante, a través de hechos y políticas. Para ello hay que separar equipos o asignar tiempo al personal técnico o de marketing para pensar, para innovar y probar nuevas ideas o productos. Muchas empresas tienen sus departamentos o divisiones de R&D (Investigación y Desarrollo) que están dedicados a buscar nuevas tecnologías o productos, pero muchas otras simplemente dan un porcentaje del tiempo de todos sus empleados para pensar y así buscar nuevas ideas, nuevos productos y/o mejorar procesos.

Se incentiva el trabajo interdisciplinario entre distintas funciones y conocimientos porque esto suma distintos puntos de vista e innovación. También debe formalizarse el proceso de trackeo de ideas e innovación para evitar perderlas y para también poder ver en qué sector, grupo de personas, o líderes están las “usinas”. Otras empresas logran crear carreras relacionadas al “intrapreneurship” para poder retener a esta gente más creativa, diseñando muchas veces nuevas estructuras de incentivos y reconocimiento para ellos.

Finalmente, estas empresas también están preparadas para enfrentar los fracasos, manejar conflictos internos, y temas de falta de rentabilidad que seguramente aparecerán en el camino de la innovación, al igual que lo que les pasa a los emprendedores que muchas veces tienen grandes dificultades que superar aprendiendo de los fracasos o “drawbacks” que van encontrando.

Incluso el top management debe estar preparado para enfrentar (y tolerar) posibles cuestionamientos al estilo gerencial y a las jerarquías dentro de la corporación (a veces no son “chicos fáciles de liderar”). Sólo así, con tiempo dedicado, un plan de incentivos, monitoreo, adaptabilidad en el management y capacidad de aprendizaje, es posible favorecer el “intrapreneurship” y la innovación que ha permitido a empresas como Apple tener una posición de liderazgo.

Gracias Steve por tu legado!

domingo, 23 de octubre de 2011

PLANIFICACION DEL RETIRO LABORAL


Por Ana María Weiz - Directora Retiro, Riesgo y Finanzas de Mercer Argentina

La red de beneficios y coberturas de protección proveniente de distintas fuentes con las que cuenta una persona durante su etapa activa es cada vez más relevante.

Si además se trata de un empleado en relación de dependencia, hay una organización casi omnipresente que hace que su vida y la de su familia sean no sólo más seguras sino también más placenteras.

El empleado se ha acostumbrado a contar con esa red que sólo se consigue a través de los atributos de la vida laboral activa.

Por este motivo, los empleados senior, que en general desean seguir en actividad, gozan de este paraguas protector sin pensar en el final de su carrera laboral.

Sin embargo, de cara a la etapa de retiro, es fundamental prepararse y planificar para poder transitar este momento de la mejor manera posible y poder tener como jubilado un estilo de vida similar al de la etapa activa.

Para eso, presentamos a continuación una serie de consejos a considerar:

1.Es primer lugar, es importante reflexionar respecto a que la posibilidad de sostener en el futuro el nivel de vida de hoy depende de las inversiones actuales que podamos realizar.

2.Procurarse un nivel de vida adecuado requiere no sólo conocer las alternativas posibles sino principalmente qué factores son determinantes.

Es importante considerar que las necesidades de la etapa activa se modifican en la etapa de retiro: pueden incrementarse los gastos en salud, como también las actividades recreativas y de entretenimiento para ocupar el tiempo libre, el acceso a la financiación pueden convertirse factores críticos, mientras que los gastos en indumentaria y en educación de hijos que han dejado el nido, por ejemplo, disminuyen.

3.El empleado utiliza diversos mecanismos de ahorro que contribuyen con su futuro previsional o la cobertura para su familia en caso de fallecimiento o invalidez durante la etapa activa: aportes jubilatorios obligatorios, aportes a planes de pensión, seguros de vida y retiro contratados por su empleador o por sí mismo, inversiones, etc.

La mayoría de las veces la persona no ha sopesado las coberturas y ahorros en su poder con una mirada previsional y está sobre o sub asegurado. Por eso, es fundamental realizar un análisis integral de todos los vehículos en uso para diagnosticar así la brecha con la prestación ideal y poder construir un plan en esa dirección.

4.En las empresas se están instalando cada vez más las prácticas de ayuda para prepararse para la jubilación:

A. Retirement Placement: se trata de talleres grupales e individuales de adaptación personal y familiar a la etapa de retiro basados en los pilares básicos: salud, psicología y planificación financiera. La adaptación a la etapa de retiro es necesaria tanto para el empleado como para su familia.

B. Asesoramiento previsional: diagnósticos previsionales, adquisición de años vía moratoria vigente, proyección de prestaciones, entre otras.

C. Planificación financiera.

En síntesis, el proceso completo de diagnóstico y planificación contempla los siguientes pasos clave:

1.identificación de necesidades futuras,
2.identificación de la brecha con la situación actual,
3.situación frente a la seguridad social,
4.ahorros y seguros voluntarios,
5.adquisición del gap
6.evaluación de la modalidad de financiación.

Hasta el momento de la jubilación, el trabajador cuenta con el paraguas protector de un empleador casi siempre omnipresente al momento de operar como red de contención.

El entramado de beneficios otorgados por las empresas se desmorona abruptamente el último día de relación laboral y el primer día de la nueva etapa constituye una página en blanco. Un proceso de retiro bien elaborado y planificado contribuye al diseño exitoso de la etapa que se inicia.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Octubre 2011


Sintesis mensual de novedades laborales de Argentina

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miércoles, 5 de octubre de 2011

IN MEMORIAN - STEVE JOBS, Inventor del Futuro


En febrero de 2011 publiqué en este blog el articulo de Kelly O´Keefe , hoy vale la pena recordarlo.

LA DOCTRINA DE STEVE JOBS
Por Kelly O'Keefe - President, O'Keefe Brands / Professor and Former Managing Director, VCU Brandcenter http://www.linkedin.com/pub/kelly-o-keefe/0/2bb/a75

Esta semana, las noticias de negocios fueron dominadas por el anuncio de que Steve Jobs de dar un paso temporal al costado en su función de CEO de Apple para tomar una licencia médica. No se trata de su primer licencia sabática médica; Jobs ha luchado con problemas de salud durante años, pero el momento del anuncio se produjo apenas un día antes de que Apple, Inc. registrara récords de ingresos y beneficios, superando todas las estimaciones de los analistas por un amplio margen.

La empresa cuenta ya con unos ingresos de más de $ 70 mil millones, diez veces su tamaño cuando Jobs volvió a la compañía en 1997. Cuenta con los productos más deseados en la mayoría de sus categorías y un valor de stock de más de $ 300 millones.

Ciertamente, Jobs ha demostrado ser un líder brillante, con una extraña habilidad para identificar oportunidades y responder con productos muy bien desarrollados. Entonces la pregunta es, ¿Puede Apple continuar en este camino una vez que Jobs se haya ido? ¿El éxito de Apple se debe únicamente a la perfecta visión de su carismático director general o hay algo más - una receta que otros líderes corporativos pueden aprovechar?

Para encontrar nuestras respuestas podemos observar el desempeño no de una empresa, sino de las dos empresas que Jobs ha liderado en los últimos años, Apple y Pixar. Antes de la venta de Pixar a Disney en 2006, Steve Jobs, fue CEO del estudio de cine al mismo tiempo que dirigía Apple, una hazaña notable, aún más notable por el hecho de que Pixar tiene el mejor historial de éxitos de cine en Hollywood.

A través de los años, he seguido muy de cerca ambas empresas tanto como estudiante de creatividad y como docente de las mejores prácticas exitosas de marcas. En mis observaciones, he visto más que talento individual en el trabajo, me he dado cuenta que existe un patrón simple y clara de conducta que impulsa al éxito de ambas compañías. Yo lo llamo "La Doctrina Jobs."

Esta doctrina se puede utilizar para comprender cómo Apple se convirtió en la empresa más influyente en las computadoras, teléfonos, aparatos electrónicos de música y de los consumidores y cómo al mismo tiempo Pixar se convirtió en una de las empresas más influyentes en el cine. La Doctrina Jobs también se puede poner en practica en cualquier empresa o utilizarse para desarrollar una carrera más exitosa.

Entonces, ¿qué es la Doctrina Jobs? No es una larga serie de reglas o una fórmula matemática. Es simplemente un enfoque disciplinado para hacer cosas que nos encantan: Diseñar menos, más simples y mejores cosas.

Esta receta que parece tan obvia que apenas vale la pena mencionar, a excepción de que es tan poco entendida como la fuerza motriz de la creatividad de Jobs y que es ignorada por la mayoría de las empresas y los individuos.

Permítanme mostrar la doctrina en acción. En 2010, una encuesta Businessweek nominó a Apple la empresa más innovadora en el mundo. Mientras que eso puede no ser una gran sorpresa, la mayoría de la gente asocia la innovación con el cambio constante y multitud de innovaciones. Pero el único nuevo producto importante de Apple para el año fue el IPAD ® y su último lanzamiento importante previo fue el nuevo iPhone ®, lanzado en 2007, tres años antes. Además para llegar a la puesta en marcha del iPod ®, debemos remontarnos al año 2001. El punto es que mientras que los productos de Apple son indiscutiblemente innovadores, los lanzamientos de éstos son mucho menos frecuentes que los de sus competidores.

Si observamos las líneas de productos telefónicos disponibles de Samsung, Nokia o Motorola podemos encontrar decenas de modelos con una amplia variedad de características. Incluso la marca más selectiva BlackBerry ® cuenta actualmente con siete modelos. Apple sólo tiene dos: el nuevo iPhone 4 y el modelo anterior 3GS. Ambos vienen sólo en negro. Actualmente se encuentran sólo disponibles en un carrier. Lo sorprendente es que Apple da opciones a los consumidores en un número mucho menor que la totalidad de sus principales competidores, sin embargo, sorprendentemente, ha vendido 16 millones de teléfonos el último trimestre.

Piense en la dilución de esfuerzos que una empresa experimenta cuando se tiene decenas de teléfonos para diseñar, fabricar y brindar soporte. Imagínese el foco que obtendría si decidiese desguazar sus líneas de productos masivos para focalizarse en el diseño de un único y hermoso teléfono.

El genio de Jobs radica en él entiende perfectamente el poder de la simplificación. Visite la página de cualquier competidor, de Microsoft, Google, HP, Samsung, a Dell y usted encontrará que todos tienen grandes líneas de productos y operan en más categorías. Jobs preside una empresa que premia la simplicidad no sólo en su línea de productos, sino en todas las características que aparecen en cada producto. Esto permite aprovechar el tiempo de la compañía en el desarrollo meticuloso, que a su vez conduce a productos de calidad superior. Jobs fundamentalmente cree que los consumidores están más interesados en la perfección de los productos que en la variedad. Y esto es claramente evidente en su otra compañía, Pixar.

Parecía poco probable que un magnate de la tecnología tuviera éxito en el negocio del cine, pero la experiencia de Jobs ha sido más que exitosa. Él compró Pixar a Lucasfilm en 1986 por us$ 10 millones y vendió la compañía a Disney en 2006 para 7,4 mil millones de dólares, 740 veces lo que pagó por ella. Pero lo más notable es que en el momento que Jobs vendió Pixar a Disney, había lanzado sólo seis películas.

Al igual que Apple, Jobs revolucionó la industria del cine de animación y ganando una fortuna de hacerlo, siguiendo una receta idéntica: diseñar menos, más simples y mejores cosas. Aunque el estudio sólo había hecho seis películas en el momento de su venta a Disney, cada uno había sido lanzado para convertirse en número uno en la taquilla. Y la racha continúa en la actualidad, varios años después de que Jobs renunciara como director general. Su película más reciente, Toy Story 3, fue la película animada más taquillera de todos los tiempos.

La compañía continúa lanzando menos películas que sus competidores y se toma más tiempo para perfeccionar las películas, pero cada una de 11 películas de Pixar, figura entre las 50 películas mas taquilleras de animación de todos los tiempos y cada una ha sido aclamada por la crítica.
Así es que , los éxitos de Apple y Pixar se basan más en una fórmula consistente que en el genio individual de una persona. Si esta fórmula de éxito puede continuar en ausencia de Steve Jobs, como ocurre con Pixar, tal vez todos podemos tomar lecciones de ella.

Vamos a desagregar un poco la fórmula. He utilizado el término "diseño" porque Jobs considera que Apple esta en el negocio del diseño. La evidencia está impresa en el empaque. Las palabras "Diseñado por Apple en California," sugieren una empresa que tiene que ver con el diseño. Pero ¿qué pasaría si su negocio no tiene nada que ver con el diseño? Tal vez debería cambiar su perspectiva.

Webster tiene varias definiciones para el diseño. Ellas son:

• crear, moda, ejecutar o construir de acuerdo al plan

• concebir y planear en la mente

• tener un objetivo

• diseñar para una función específica o final

Estas definiciones pueden aplicarse a cualquier cosa que uno haga, ya sea la creación de un informe de investigación que podría cambiar la dirección de su empresa, el perfeccionamiento de un licuado para que haría famoso a un restaurante, desarrollando planes de estudio que realmente impactarán en sus estudiantes o la construcción de la mejor página web para la adopción de cachorros como nadie ha visto con anterioridad. Cuando usted piensa en su papel como el de un diseñador, en lugar de alguien que realiza un trabajo de rutina, se libera para construir su proyecto desde cero. Usted no es sólo la ejecución o el ajuste, usted está creando algo nuevo y mejor. Pero, por supuesto, usted sólo puede hacerlo si está centrado en menos cosas.

El diseño de menor cantidad cosas puede ser difícil de hacer si usted es un empleado y otra persona está fijando sus prioridades, pero aún en ese caso es posible. Piense en un diseñador de publicidad que deben trabajar en una docena de proyectos cada semana. Si mira a cada proyecto como igualmente prometedores, tendrá sus esfuerzos dividido con pocas esperanzas de perfeccionar su trabajo. Pero si se trabaja para identificar los proyectos con el potencial de crecimiento, se puede enfocar la mayor parte de su tiempo en esos y luchar para conseguir que sea aprobado. Muchos creativos publicitarios famosos han construido su reputación en algunas pocas campañas brillantes. Entonces, concéntrese en esas oportunidades y concentre sus habilidades en hacer un trabajo brillante.

La última pieza de La Doctrina Jobs es la búsqueda de la simplicidad. Aquí es donde Steve Jobs, puede estar en su plenitud. Casi todo lo que hace tiene menos funciones que casi todo lo que hacen sus competidores. Menos botones. Menos menues. Menos cables y puertos. Menos opciones. Steve Jobs es absolutamente fanático de diseño de productos con sencillez. Hay ventajas y desventajas, por supuesto. El MacBook Air ® no tiene unidad de CD / DVD, pero le permite ser más pequeño, más ligero y más elegante. El control remoto para el Apple TV ® tiene sólo unos pocos botones, pero esto elimina la confusión.

Vivimos en un mundo complejo, donde la simplicidad es un bien escaso, y como todas las cosas raras, es valorada. Eche un vistazo a su trabajo. ¿Puedes hacerlo más sencillo? ¿Se puede eliminar la confusión? ¿Se puede editar el exceso hasta que sólo los ingredientes esenciales sean evidentes? Si usted es como la mayoría de la gente, la respuesta es "sí." Pero se necesita tiempo. El famoso párrafo de Mark Twain dice: "Yo no tenía tiempo para escribir una carta corta, así que en cambio escribí una larga." La mayoría de nosotros caemos en esta trampa. Queremos hacer las cosas más simples, pero que simplemente no tienen tiempo para el perfeccionamiento necesario. Y esto nos retrotrae nuevamente a hacer menos cosas.

Un último punto sobre la doctrina: Diseñar de menos, más simples y mejores cosas no sólo hace mejores los productos, los hace más fáciles de vender. Jobs es considerado showman magistral y lo es. Todos podemos aprender de la observación de sus presentaciones, pero lo que le permite ser tan persuasivo son dos cosas: Él tiene sólo un par de cosas de que hablar y cada una se ha perfeccionado para hacerlos mejor que la competencia. Todos sabemos la sensación de ir a una reunión con un gran trabajo en nuestras manos y estamos ansiosos por mostrarlo. Nuestro entusiasmo y confianza son palpables. La venta de unas pocas grandes ideas es mucho más fácil de vender que un montón de ideas mediocres. Tenemos el tiempo enamorar con cada idea y ganamos el poder al saber que el trabajo es bueno.

Steve Jobs, será recordado como una persona notable que fue capaz de rediseñar cada industria donde participó. El hecho de que gran parte de que el genio se ha concentrado en el diseño y perfeccionamiento de un pequeño número de cosas que no disminuye sus logros, es la fuente de ellos. Aplicar esta fórmula a nuestro propio esfuerzo no nos convierte en un millonario o de una celebridad, pero hará más potente nuestro trabajo y nuestro esfuerzo más focalizado y eso en si es una buena idea.