JULIO 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios .

Este mes es nos acompaña por primera vez, Marcy Fetzer, PHD, Leadership Consultant de Brigham Young University, Provo, Utah, USA quien desarrolla el tema de estrategias para integrar la colaboración y competencia.

Participa también un excelente colega Miguel Premoli, VP Talent Management Pepsico Europe & SS Africa, desarrolla el el tema de los liderazgos individuales y de los equipos.

Por mi parte he hecho algunas reflexiones sobre un tema controversial como lo es la existencia o inexistencia de un derecho al trabajo, a propósito las situaciones que se generan frente al cierre de una empresa en Argentina. También he incluido el habitual Flash Laboral.

Me pareció muy interesante compartir un video sobre como funciona Watson creación de IBM de inteligencia artificial.

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Guillermo

sábado, 30 de agosto de 2014

¿PORQUE ROTAN LOS ALTOS EJECUTIVOS?



Por Guillermo Ceballos Serra

En general se habla mucho de retención de talentos en las organizaciones, pero muy poco acerca de la retención de los altos ejecutivos talentosos. Pareciera que los altos ejecutivos se van únicamente cuando las compañías prescinden de sus servicios cualquiera sea la causa.

Sin embargo no es así, muchos ejecutivos se marchan voluntariamente por una infinidad de razones. Es obvio que los índices de rotación del nivel ejecutivo son infinitamente más pequeños que el segmento de la famosa generación Y.

Para ello, contribuyen muchos factores, en primer lugar un factor aritmético,  la pirámide se angosta a medida que se acerca uno al vértice organizacional y las posibilidades de cambio son menores; pero desde luego no es el único.

En algunas legislaciones, como la Argentina, las indemnizaciones por despido sin causa, son proporcionales a los años de servicio sin un tope máximo de años, por lo que un ejecutivo con dos décadas de servicios en la misma compañía, estaría en condiciones de percibir veinte salarios (con tope por monto) en caso de que prescindieran de sus servicios, lo que le generar una verdadera póliza de seguros de desempleo nada despreciable, a la que se renunciaría por el mero cambio de empleador, estableciendo de facto, un anclaje con el empleador actual. Otras legislaciones, como la chilena o la uruguaya, tienen un tope de años, pero el efecto, aunque atenuado, en menor medida se mantiene.

Otros factores de anclaje son: el conocimiento de los factores de poder, de negocio, el capital relacional en la organización actual; habría que incluir también el temor al cambio, a lo desconocido, a aprender nuevos modelos, el temor a no poder revalidar los laurales, el temor a desafiarse, a realizar un esfuerzo adicional de resultado incierto. En particular estos últimos factores de anclaje los encontramos generalmente en el grupo de ejecutivos NIC, “nacidos y criados” en la organización.

Ahora bien, ¿anclaje es sinónimo de compromiso? Anclaje claramente es un amarre, pero no necesariamente voluntario, como lo es el “amarre” de quien está comprometido.

Anclaje en estas condiciones sería semejante al estado del ejecutivo “prisionero” en una jaula de oro (organización)  sea que permanezca por temor, por no disfrutar lo que hacen, “padecen”, en síntesis,  de una estadía en un “hospital” con muy buena hotelería.

Algún amigo lector podrá decir: “yo estaría dispuesto a padecer de esa forma” y sin duda habría mucha gente dispuesta a tomar el lugar, pero para quien lo ocupa actualmente puede resultar en una "monotonía insufrible e interminable”  a la espera de un “early retirement” para disfrutar de una pensión corporativa.

Distinto del anclaje es el blindaje. Es el caso que se produce cuando la organización decide proteger a un ejecutivo valioso y comprometido de la tentación de escuchar ofertas de terceros o al menos de aceptarlas.

En una organización con recursos, ningún alto ejecutivo debería irse por motivos relacionados a su paquete remuneratorio. Definitivamente la compañía estaría haciendo muy mal cosas básicas si ese fuera el caso.

Las causas posibles por las que un ejecutivo maduro y bien posicionado optara por irse debieran ocurrir por motivos muy diferentes.
Un nuevo proyecto desafiante en otra corporación, reconocimiento público o profesional, cambiar a otro sector de la economía, un emprendimiento personal, tiempo para actividades de cualquier tipo (aun recreativas), por mejor calidad de vida en el país o en otro; la lista sería infinita, pero no hay que perder de vista que hay muchos ejecutivos con lealtades racionales y  aún afectivas hacia sus empleadores actuales, que no temen desafiarse, son capaces de asumir los riesgos de un cambio; aquellos con un sano inconformismo que los hace considerar que no han llegado a una meta sino que simplemente se encuentran en tránsito a la próxima estación.

Podríamos decir que en alguna manera,  las causas que los motivarían a emigrar  se asemejan a los de la generación Y, excepción hecha de que los altos ejecutivos pueden acreditar una trayectoria plena en logros muy significativos y por ende, mucho puesto en juego.

Organizaciones y ejecutivos no debieran sorprenderse cuando estos temas surgen, es natural que ocurra en algún momento de la vida, más una sana relación debería haber generado un “blindaje emocional” no pecuniario, que considerara y se ocupara con anticipación de estas expectativas individuales.


lunes, 25 de agosto de 2014

American Express CEO Ken Chenault: Recruitment success at American Express



American Express CEO Ken Chenault speaks to London Business School about the importance of recruiting the right people for the company he leads, and the company's success in recruiting top talent from London Business School.

EL CEO de American Express Ken Chenault habla a la London Business School sobre la importancia de contratar a las personas adecuadas para la empresa que dirige y el éxito de la empresa en la contratación de los mejores talentos de la London Business School.

¿ES POSIBLE ESTABILIZAR LAS RELACIONES LABORALES?


Por José Armando Caro Figueroa, ex Ministro de Trabajo de la República Argentina

Una ley no escrita sugiere que las explosiones de radicalismo obrero suceden cuando convergen al menos dos de estos factores: a) Divorcio entre representantes y representados; b) Prácticas empresariales abusivas; y c) Crisis económica grave e irresuelta. 

Cuando el conflicto industrial desborda sus cauces, los responsables de Recursos Humanos (y no sólo ellos) se enfrentan a situaciones que no pueden resolver apelando a las herramientas propias de su profesión. 

La grave crisis durante el segundo peronismo 

En 1973 la Argentina había iniciado una experiencia de transición democrática. Sus actores intentaron restaurar el modelo de relaciones laborales creado en 1945. Pero, el terrorismo urbano e industrial y las pujas económicas y políticas, esterilizaron los esfuerzos de la “familia peronista” por mantener la paz social. 

Ni el monopolio sindical, ni el Pacto Social tripartito pudieron con aquel enorme desafío. Las empresas fueron incapaces de estabilizar las relaciones laborales, por mucho que redoblaran su alianza con el sindicalismo oficial. Algunas emigraron, otras cerraron sus puertas. 

La dictadura surgida del golpe militar de 1976, si bien mantuvo (con restricciones) el modelo sindical representativo, se encargó de eliminar toda resistencia en las fábricas apelando a métodos tan brutales como ilegítimos.

La transición sindical en España

A comienzos de los años de 1970 el “sindicato vertical” franquista era una burocracia alejada de los trabajadores, y Adolfo Suárez lo liquidó. Fue sucedido por organizaciones de izquierda (comunistas, socialistas, trotskistas, anarquistas). La vieja patronal “vertical” se reformó, reconoció la inevitabilidad del conflicto, y se puso a descubrir e intentar comprender a sus nuevos interlocutores.

Cuando los trabajadores pudieron elegir libremente a sus representantes dentro de las fábricas y afiliarse o no al sindicato de su elección, muy pronto los radicalismos retrocedieron a la condición de infra-minorías. Los nuevos sindicatos, leales a la Constitución, ganaron su lugar respetando la democracia interna, la transparencia. La responsabilidad, la solidaridad y la eficacia guiaron la actuación de las dos grandes centrales.

Constatada la evidencia del cambio sociológico, las empresas y sus directivos de Recursos Humanos se dieron a la tarea de conocer en profundidad a sus nuevos interlocutores y de crear las condiciones para el diálogo, superando las evidentes, inevitables y recíprocas antipatías ideológicas que los separaban.

Los temores a la libertad sindical, al pluralismo y a la implantación de fuerzas de izquierda en las fábricas fueron desapareciendo paulatinamente; sobre todo a partir de que los trabajadores dieron masivamente la espalda a las expresiones más radicales que utilizaban la acción sindical para obtener resultados políticos por fuera de las reglas democráticas.

El éxito coronó la actuación concertada del sistema democrático, de las empresas y de los sindicatos de izquierda que asumieron las bases de un amplio consenso político alrededor de los objetivos de Democracia, Mercado, Europa y Bienestar.

El auge de la “familia leninista” en la Argentina contemporánea 

La inflación, el desempleo y la pobreza nos encaminan hacia una crisis severa. La negociación colectiva tradicional (unitaria, centrada en los salarios nominales, erosionada por los impuestos al salario, y amenazada por la devaluación de la moneda) no alcanza a resolver todos los problemas de la clase trabajadora.

El antiguo pacto no escrito entre la “familia peronista” y la patronal, con eje en la defensa del monopolio representativo y en la gestión opaca de las obras sociales, no produce los resultados de antaño. 

Las estrategias competitivas centradas en los bajos salarios, las prácticas autoritarias, la segmentación de los planteles obreros, facilitan el crecimiento de la “familia leninista”. 

En este escenario, muchos conflictos gestionados por la izquierda radical no buscan sólo resolver cuestiones atinentes a las condiciones de trabajo: Pretenden quebrar el marco legal que les priva de reconocimientos, y rechazan el consenso oficial que manda negociar sólo salarios nominales.

La patronal argentina debería abandonar resistencias ideológicas y cesar en su desconfianza hacia la democracia en los lugares de trabajo. 

Informar a los trabajadores, remplazar rutinas autoritarias por formas participativas, negociar de buena fe (permitiendo la renovación y descentralización de los convenios colectivos vigentes desde hace 40 años), bien pudieran ser caminos para recomponer el mapa representativo dando cabida a estructuras compatibles con el consenso constitucional y la paz social.

domingo, 24 de agosto de 2014

LIDERAZGO FEMENINO

Por Clarisa Vittone, abogada, socia en AMROP Seeliger y Conde Argentina. 


El tema está bien vigente. Si prestamos atención, notaremos que en casi todas las empresas multinacionales ya se ha ganado su lugar como iniciativa o programa, y que el libro de Sheryl  Sandberg “Lean In” se ve en varios escritorios. En universidades, foros, y cámaras, se organizan conferencias, workshops y eventos abocados al estudio del tema. Se publican constantemente artículos en diarios, revistas y blogs. En nuestro país, Fabiana Gadow ha presentado su completo libro hace unos meses “Desarrollo y Coaching de Mujeres Líderes”, e IDEA presentó un excelente y profundo trabajo de investigación sobre “Igualdad de Oportunidades para las Mujeres en las Empresas”. Se habla de liderazgo femenino en las geniales charlas Ted. Hay consultoras haciendo trabajos de campo estudiando distintos enfoques del tema. Suena y suena, y acá estoy yo sumándome al coro….

En nuestro propio mundo del headhunting, la cláusula de diversidad y no discriminación por género está presente en contratos y licitaciones de empresas globales desde hace mucho tiempo. Pero, éso no tiene nada que ver con el fenómeno al que me refiero. Va mucho más allá la cuestión. 
Para que se den una idea de lo instalado que está internacionalmente en nuestro mundo, Ulrich Dade, nuestro Chairman en Amrop, en octubre de 2013 publicó la siguiente declaración: 

“Debemos tener el tema de diversidad de género constantemente en nuestro radar. Debemos preguntarnos siempre: ‘Estamos haciendo lo suficiente?’ La búsqueda de la diversidad de género debe ser un reflejo natural para nosotros como headhunters”.

¿Por qué ahora? ¿Cómo llegamos hasta acá? 

Tuve la suerte de asistir al Primer Congreso de Talento Femenino y Alta Dirección que se hizo en Miami en septiembre 2012, organizado por el grupo de Escuelas de Negocios conformado por IAE e IPADE, y nos hicimos esas preguntas. Haciendo corto un largo cuento, la historia nos explica que hasta mediados de los 80s, la mujer en la empresa ocupaba roles de asistencia a posiciones ocupadas por hombres. En ese momento, ello empezó a cambiar y durante los siguientes 15/20 años, quedó claro que la mujer podía competir por ocupar en la empresa las mismas posiciones que los hombres, pero la condición para ello era que teníamos que ser “iguales”, lo que se traducía en que nosotras debíamos parecernos lo más posible a ellos en formación, pensamiento, procesos, metodología, estilos de gestión, política, etc. 

Solamente en los últimos 10 años, la percepción y comprensión de ello ha cambiado y ha surgido “la complementariedad” como idea, cuando se piensa en talento femenino y masculino. Ha empezado a vislumbrarse que somos diferentes en la vida y en la empresa y que no se trata de encontrar un patrón común y adaptarnos a él, sino de abrazar la diversidad y la complementariedad, integración, creatividad, innovación y mejores resultados que ello arroja. 

Entiendo el tema complementariedad como opuesto a la compartimentación o a la escisión. Creo que todos (hombres y mujeres) nos damos cuenta del cambio, aunque sea incipiente. Depende, claro, del tipo de organización en la que trabajamos; en las empresas multinacionales es más fácil verlo que en las PyMEs. 

Pero, sin duda, hoy podemos traer a nuestros trabajos más de nosotros mismos que antes, y nos complementamos mejor unos con otros, y de esa alquimia y sinergia grupal surge lo nuevo, y avanzamos. Está probado que, cuando ello ocurre, contribuye directamente al éxito, en el sentido más amplio de la palabra.

Lo que está comenzando a ocurrir es que al encontrar un entorno de mayor integración en las organizaciones, somos más las mujeres que vemos ahora en la empresa un camino de largo plazo y un lugar donde volcar una mayor parte de nuestro talento, tiempo y recursos. Empieza a haber más casuística y opciones sobre cómo transitar la maternidad si el deseo es formar una familia; y hay una mayor integración del mundo familiar y empresarial, con beneficios que se disparan en los dos sentidos. 

Es por ello que creo que este nuevo concepto de complementariedad es el campo fértil que ha permitido que surja la idea de “Liderazgo Femenino”. Yo lo entiendo como un desafío de hasta dónde puede llegar esa integración, y como moción para que haya más mujeres en posiciones de liderazgo. 

Y en eso estamos muchos de nosotros, mirando a las por ahora pocas líderes femeninas que hay en posiciones de Alta Dirección, tratando de que haya más, estudiando por qué llegan tan pocas, cuándo es que comienza esa merma (ya que las universidades tienen cantidades de hombres y mujeres muy parejas) y qué se puede hacer desde la empresa, las leyes y las universidades para propiciar el talento femenino. Y así cada participante suma su aporte, y por eso es que suena tanto. Y suena a nivel global, porque si bien fue una tendencia que comenzó en los países económicamente más desarrollados, actualmente está instalado en la agenda internacional.

Volviendo ahora al headhunting, el tema es muy estimulante porque todos los que trabajamos en el sector tenemos un rol protagónico en escena. Un importante número de las posiciones de Alta Dirección se completan con nuestra intervención y somos responsables de presentar a nuestros clientes los reducidos grupos de finalistas para esas posiciones. Si no hay mujeres en esos “Short Lists”, claramente el elenco de Alta Dirección va a estar privado de mujeres.También es cierto que es más difícil para nosotros encontrar mujeres que hombres para esas posiciones. Son muy pocas. 

Recordemos que los profesionales que hoy tienen entre 40 y 50 años, salieron al mercado en los 90s cuando el paradigma no era el de la complementariedad, lo cual hizo que muchas mujeres no eligieran la empresa como camino, o desistieran en el corto/mediano plazo. Las primeras mujeres que salieron al mercado laboral cuando empezó a respirarse el aire de la integración, recién ahora están alcanzando la barrera de los 35 años; generalmente son muy jóvenes para posiciones de Alta Dirección. 

De allí la necesidad de esforzarnos más por encontrar el escaso talento femenino, de ser más innovadores en los métodos de búsqueda y en la valoración de ese talento. Debemos conocer más acerca de su aporte concreto, y desafiar positivamente a nuestros clientes ampliando la mesa de talento y conversar sobre cómo ello beneficiaría a sus compañías. El mercado está conformado por hombres y mujeres que todos los días toman decisiones de consumo e inversión; ¿cómo la empresa se va a privar de incluir en sus cuadros de toma de decisiones a representantes de esa cuantiosa porción del mercado, y de toda la información que ello trae aparejado? Es solo un ejemplo del tipo de conversación que empezamos a tener con nuestros clientes, pero sería otra mirada de la integración, dependiendo de cada organización en particular. 

Es por eso que, desde nuestro rol, estamos trabajando en varias iniciativas globales, regionales y locales, incorporando a nuestros procesos lo necesario en términos de estadística, diferentes métodos de búsqueda y valuación del talento femenino, y viendo cómo ello incide en cada industria y cultura, con vistas a las decisiones de integración de talento en la alta gerencia y dirección.

Pienso que el tema de “liderazgo femenino” es fuerte ahora por todo lo anterior, y es orgánico y natural que así sea. Considero que es saludable que todos apoyemos la causa y nos hagamos preguntas inteligentes al respecto, construyendo un conocimiento del tema que seguramente tendrá mucho valor. 

Todavía falta mucho trabajo en este sentido y debemos preparar el terreno para las generaciones más jóvenes que se acercan, dinamizando y viralizando el cambio.
Pienso también que en 10 años más ya no vamos a hablar de “liderazgo femenino”. Si hacemos las cosas bien, la pregunta de hasta dónde llega la complementariedad ya tendrá respuesta y va a haber abundancia de posiciones, trayectorias, modelos organizacionales, y formas de trabajo, donde este tema va a ser viejo. Vamos a estar en otra cosa.

Por eso me despido con nuestro lema en Amrop: “Leaders for What’s Next”. Tenemos que identificar a los líderes para lo que se viene. No hay duda que en los próximos años muchos de esos líderes serán mujeres, pero el tema género es lo que menos me preocupa. Las preguntas son ¿quiénes son? ¿cuáles serán sus competencias clave? ¿qué estudiarán; o mejor dicho, estudiarán? ¿qué los motivará? ¿qué pensarán? ¿cuál será su visión?

¡A ver quién los ve primero!

FLASH LABORAL ARGENTINA - Agosto 2014


FLASH LABORAL ARGENTINA - Agosto 2014 from Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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viernes, 8 de agosto de 2014

ELON MUSK Dixit



"EL FRACASO ES UNA OPCIÓN. SI LAS COSAS NO ESTÁN FALLANDO, NO ERES LO SUFICIENTEMENTE INNOVADOR"

Elon Musk (1971) es un físico y emprendedor sudafricano , más conocido por ser el co-fundador de PayPal, SpaceX y Tesla Motors . Actualmente es el CEO y Chief Technology Officer de SpaceX, CEO de Tesla Motors y Presidente de Solar City.
Musk es conocido por haber creado el primer automóvil eléctrico viable para producción en la era moderna (Tesla Roadter) , por Solar City (que suministra electricidad renovable los automóviles de Tesla), por diseñar un sucesor privado del Transbordador Espacial (el F9/Dragon) y crear el sistema de pagos en línea más grande del mundo PayPal.