JULIO 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios .

Este mes es nos acompaña por primera vez, Marcy Fetzer, PHD, Leadership Consultant de Brigham Young University, Provo, Utah, USA quien desarrolla el tema de estrategias para integrar la colaboración y competencia.

Participa también un excelente colega Miguel Premoli, VP Talent Management Pepsico Europe & SS Africa, desarrolla el el tema de los liderazgos individuales y de los equipos.

Por mi parte he hecho algunas reflexiones sobre un tema controversial como lo es la existencia o inexistencia de un derecho al trabajo, a propósito las situaciones que se generan frente al cierre de una empresa en Argentina. También he incluido el habitual Flash Laboral.

Me pareció muy interesante compartir un video sobre como funciona Watson creación de IBM de inteligencia artificial.

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Guillermo

lunes, 28 de enero de 2013

CULTURA DE APRENDIZAJE



Por Guillermo Ceballos Serra

Cuando el Presidente lo llamó, sintió que el fin del mundo estaba al alcance de su mano. Ingresado hacia pocos meses imaginó como su incipiente y prometedora carrera quedaba trunca. Se acomodó la corbata, se abrochó el saco y amagó a peinarse pasando su mano por la cabeza. Sintió, que le faltaba el aire y sumó un ardor en la boca del estómago.  Mientras esperaba el ascensor para dirigirse al último piso, era consciente que era el responsable de uno de los fracasos más importantes en la exitosa historia de la compañía. El ascensor  parecía no llegar nunca, pero prefirió esperar antes que entrar agitado a la oficina. Estaba tenso y trató de mentalizarse en aparentar una calma inexistente.
La secretaria lo hizo pasar, el Presidente estaba sentado y se levantó cortésmente. En lo más profundo de su ser era consciente que merecía ser despedido. El Presidente esbozó una sonrisa y le dijo: “Por fin conozco personalmente a quien nos ha hecho perder tanto dinero. En los negocios todo se resume en tomar decisiones y uno no toma decisiones sin cometer errores. No cometa el mismo error de nuevo, pero siéntase seguro de poder cometer otros nuevos”.

El relato que acabo de enunciar es una suerte de modesta ficción histórico – corporativa. En efecto la situación es verdadera, las sensaciones del ejecutivo producto de mi imaginación  o sencillamente “proyecciones” de lo que creo me hubiera ocurrido a mí. El Presidente era Robert Wood "General" Johnson II (1893 –1968), Chairman of the Board de Johnson & Johnson. La historia ocurrida en 1953; el ejecutivo en cuestión James Edward Burke.

Después de haber recibido semejante lección sobre toma de decisiones, toma de riesgos, de como asumir los fracasos y esencialmente de no repetir los mismos errores, James Burke se convirtió en CEO de J&J en 1976 y ocupo la posición hasta 1989.
La vida del ejecutivo consiste en una continua toma de decisiones en todos los ámbitos. El verdadero empresario es naturalmente un inconformista. Toda decisión comienza con un problema, con algo actual que no satisface, que no puede posponerse por cualquier causa y se opta por innovar, por cambiar algo; opta por un futuro deseable superador de las circunstancias actuales.

La toma de decisión es una opción por el futuro, algo que comenzará a ser diferente de lo que era hasta ese momento. Se toman decisiones entre alternativas posibles con informaciones siempre insuficientes.  El ejecutivo debe convivir y en alguna medida disfrutar los riesgos. Nada nuevo surge del status quo. La única institución que no cambia es el cementerio. Por tanto la falta de innovación, la incapacidad para asumir el cambio, son los certificados de defunción de las organizaciones.
Por eso “En los negocios todo se resume en tomar decisiones y uno no toma decisiones sin cometer errores.” El error por tanto, es fuente de aprendizaje “No cometa el mismo error de nuevo, pero siéntase seguro de poder cometer otros nuevos”.

En esta frase esta expresada toda una cultura organizacional y un mandato implícito: busque, imagine, pruebe, cambie, aprenda de sus errores, no tropiece dos veces con la misma piedra. Cuando encontramos estos mandatos, estamos ciertos que estamos frente a una organización “optimista”, que cree firmemente que hay talento en toda la organización, que confía en las capacidades de su gente. Se busca construir organizaciones inteligentes, donde se potencia la capacidad de hacer y construir un futuro superador bajo el paraguas de una visión compartida.
¿Habrá esta historia inspirado a Peter Senge a escribir La Quinta Disciplina?

En este caso concreto esta filosofía salvó  a Johnson & Johnson del colapso absoluto. En 1982 su analgésico Tylenol, fue retirado del mercado tras causar la muerte de 7 personas después de ser víctima de un sabotaje por envenenamiento con cianuro de algunas de las partidas de producción.
James Burke estaba al frente de la organización y ordenó retirar todos los productos, con pérdidas de más de 100 millones de dólares y la inevitable pérdida de casi 30 por ciento de participación de mercado que poseía. Esta decisión salvo a la empresa. Se considera, además, un leading case de manejo de relaciones con los medios y gestión de la reputación corporativa. Informó a todos sus públicos y los convenció con hechos, por demas costosos, de su compromiso sincero con sus clientes. Dos años más tarde, Tylenol era nuevamente líder de mercado.
Creo que podríamos decir, que la práctica en la cultura de aprendizaje, de toma continua de decisiones salvo a J&J. Una organización con confianza en el talento de su gente, preparada para el día a día y también para las crisis.

Una cultura que se remontaba a mucho tiempo atrás, a un tiempo en que un novel ejecutivo cometió errores, perdió dinero, pero definitivamente aprendió la lección.

jueves, 24 de enero de 2013

Linda Sharkey: Business Strategist, Fortune 10 HR and Talent Management Expert, Keynote Speaker. Talent Management



Dr. Linda Sharkey is an HR Executive and Business Strategist with experience in Fortune 10 companies, speaking to, coaching and developing leaders and teams and driving talent development initiatives that support productivity and company growth. She is a founding member of the Marshall Goldsmith Group focused on helping successful executives become even more successful.


Dr. Linda Sharkey es una Ejecutiva de recursos humanos y Estratega de negocios con experiencia en empresas del Fortune 10 , coaching y  desarrollando  líderes y equipos y dando impulso a iniciativas de desarrollo de talento, apoyo de la productividad y crecimineto de las compañías. Es miembro fundador del Grupo de Marshall Goldsmith centra en ayudar a los ejecutivos exitosos se convierten en aún más éxito.


TENER O NO TENER TALENTO ¿ES ESA LA PREGUNTA?


Por Roberto Vola-Luhrs, Lic. en Recursos Humanos, Dr. en Ciencia Política. Socio co-fundador de Voyer Internacional.

El diccionario de la Real Academia Española define al talento en términos de una marcada habilidad innata o un atributo natural de una cualidad superior. Esta definición sugiere que el talento es algo que uno tiene o no tiene. Somos parte de una arbitraria y normal distribución que ha hecho la naturaleza, en la que, en un extremo vale la pena haber nacido y en el otro no.

Una pequeñísima parte de la humanidad se ocupa de clasificar a la mayoría de nosotros: Inteligentes, haraganes, comprometidos, talentosos, no talentosos…. ni qué hablar de las razas, etnias, religiones…. Y los “A”, “B”, “A-B” VIP, BIP, etc. etc. y etc. Así, lo que la naturaleza no ha hecho, sí lo hace -y con mucho esmero- el ser humano.

Quiero que juntos reflexionemos sobre el Talento. Hay quienes sugieren que no sólo basta con tener talento, sino que es muy importante el lugar donde la persona crece o se desenvuelve para que dicho talento surja o se desarrolle. He subido a varias tarimas y manifestado la idea de que “sobra talento” o la existencia del talento generalizado. También lo planteé en un artículo publicado por el diario el Cronista Comercial, de Buenos Aires, y se contrapone con el tono elitista, que afirma: Lo que falta es talento.

Están aquellos que ven escasez de talento y estamos los que lo vemos en abundancia. No se trata de dos bandos, sino de dos opiniones que llevan a dos posturas distintas. Una, buscar donde hay poco (como si fueran perlas), y otra, partir de la abundancia y en consecuencia desarrollar lo que se posee.

El niño prodigio no puede “descubrirse” sólo como prodigio. Podría pensarse que alguien lo descubre o podríamos decir que alguien lo desarrolla. Si utilizamos el término descubrir, estamos partiendo de la escasez. Si en cambio decimos desarrollar, estamos partiendo desde la abundancia. No se trata de una sutileza, sino de distintas maneras de ver el mundo. Ni más ni menos.

Antonio Salieri, el músico de la corte de Austria contemporáneo de Mozart, veneraba a Wolfgang como un ídolo. Pero no lo envidiaba. Sí envidiaba en cambio, el hecho de haber tenido al padre que tuvo: “Porque le enseño todo”, -decía- “no como mi padre, a quien no le interesaba la música y nunca reparó en lo importante que era para mí”.

El padre de Mozart era músico, y quería que su hijo también fuera músico. Esto lo decidió antes de descubrir el talento de su hijo. Y el padre de Beethoven quería un hijo como Mozart (aún antes de descubrir el talento de su hijo Ludwig).

Hay médicos prestigiosos que tienen brillantes hijos y hasta nietos médicos. También ocurre con abogados, artistas, ingenieros, jugadores de futbol, empresarios, y la lista sigue. ¿Será que se nace con el gen de la profesión? ¿Se nace con el talento del padre o del abuelo? No. No se nace con el talento de otro, ¡Sino que se tiene la suerte de tener ése padre o ése abuelo!

Mi gran amigo Richard Basualdo –reconocido capacitador y facilitador en creatividad- me enseñó que la creatividad no se desarrolla, sino que se recupera. Su pensamiento parte, también, desde la abundancia de creatividad en el ser humano y no desde la escasez. El talento siempre se lo tiene, hay que desarrollarlo. Y a la creatividad recuperarla.

En las empresas, son los jefes los que deben asumir el rol de facilitadores, para que, quienes dependen de ellos, encuentren un campo fértil donde desarrollar su talento. Personas motivadas y entrenadas redoblarán el compromiso de hacer las cosas bien y eficientemente. Esto genera un espiral virtuoso, porque se gana en confianza y se levanta la vara del logro.

RH 2.0 ...Y AHORA QUE?


Por Lorena Di Verniero, Directora de Recursos Humanos, Calidad y HSE - Sodexo Argentina.

Cuando Guillermo me preguntó si podía escribir un artículo para el blog, me quedé pensando en todos los que he leído en este y en otros tantos medios que nos mantienen, conectados e informados; y por ende en qué podía aportar a ese gran reservorio de sabiduría, experiencias, aciertos, proyectos, etc.
Sin duda todos y cada uno de nosotros ha escuchado (y seguramente recitado hasta el hartazgo) la evolución del rol de Recursos Humanos, en los últimos 60 años y de ahí mi reflexión; ya que todos entendemos racionalmente esa evolución pero cuántos de nosotros realmente estamos preparados para impulsar y potenciar las competencias que se requieren para enfrentar los desafíos por venir.
En estos días con un contexto hostil y agresivo, signado por una oferta considerable de productos y servicios a grandes rasgos similares, ya no basta ser el mejor de los mejores y es imperativo ser DIFERENTE.
Es difícil pensar en seguir sosteniendo las distintas estrategias que han regido el siglo pasado en relación a la administración (de Taylor a Druker, pasando por Porter, Demming, Weber) y no entender que para que las cosas pasen de una manera diferente necesitamos pensar de una manera distinta. Podemos citar desde Einstein hasta Handy pero de una forma u otra la conclusión es clara no podemos seguir haciendo lo mismo y esperar resultados distintos, ni diseñar un futuro diferente mirando hacia atrás.

No es simplemente interpolar modelos aprendidos sino diseñar, crear, soñar pensar soluciones radicalmente distintas, sobretodo a la hora de hablar de personas.
Tenemos que aceptar el reto y enseñarle a nuestras organizaciones a desaprender lo aprendido, a liberar el talento organizacional que reside ni más ni menos que en nuestra gente, no sólo porque es una de las ventajas competitivas, como hacemos hincapié desde hace años, sino porque son ellos quienes nos van a permitir ser tantas veces diferentes como empleados tengamos.
Entonces con este panorama se hace cada vez más crítico transformarse en el catalizador y conductor de esa fuerza innovadora que está dentro de cada uno de nuestros colaboradores de forma tal de asegurarnos que pueden estar a la altura de ser dueños de su propio negocio, teniendo claro que su negocio va más allá de su rol.

Responsables de Recursos Humanos, Directores de Gestión del Capital Humano, Gerentes de Gestión del talento, o Directores de Orquesta; cada uno de nosotros elije, pero nuestro rol es necesariamente impulsar el cambio de la forma en que están actualmente organizadas las compañías, potenciar modelos estratégicos que fomenten la libertad y la disciplina en pos de transformar cada organización en una empresa de servicios donde cada empleado sea un administrador eficiente de su rol, con máxima responsabilidad individual y de esta manera hacer explotar el talento en todas sus formas.

Los líderes de esta nueva era serán aquellos capaces de contagiar la pasión por lo que hacen, de entusiasmar a sus equipos con los restos a enfrentar, de inspirar a las distintas generaciones que actualmente conviven en las organizaciones a dar lo mejor de sí.
Muchas veces las organizaciones limitan la creatividad simplemente apegándose a lo que funciona. Fomentando una cultura de experimentación es posible liberar el talento, la innovación y la satisfacción personal. Roger Martin Decano de la Rotman School of Management

Finalmente me gustaría agradecer al profesor Fabio Novoa por su provocadora disertación que me permitió cerrar esta reflexión.

THE TALENT PIPELINE


Este articulo que publique el mes pasado tuvo muy buena repercusion y un amigo con poco conocimiento de español me pidio traducirlo, bueno aqui esta, ya que lo hice, aprovecho para republicarlo en ingles.

Por Guillermo Ceballos Serra

What would it be of an organization without talent? Simply an organization destined to extinction sooner than later. The vast majority of corporations is aware of its importance and act accordingly, you can work internally to develop and supply your  current and future needs,  to think of recruiting from  competitors or generate, in the best of cases, a table of virtual replacements, identifying talents in the market and wait to recruit them when needed. Others simply are not alert and wake up when it's late.
The talent pipeline is like the blood that runs through the human body allowing development. Any organization proud of himself claims to invest within their means and generates the programs at his fingertips.

However, the first step is to identify talent correctly. Talent is across the entire organization, then does not belong to sectors or hierarchies. Moreover, by definition, is scarce as resources of any economy. Then, not surprisingly, the more relevant talent itself is even scarcer still. No organization is able to have adequate replacements for all positions. If so, I would be inclined to think that evaluation process of people had to be too generous or what is the same, neither serious nor professional.

How many management level vacancies are filled internally? What percentage of executive-level vacancies is filled by internal candidates? Actually this is an incomplete indicator. More interesting would ask: How many or what percentage of these internal hedges, could qualify as successful after a year in position?

What goes wrong? Firstly, we often meet the objective of developing succession plans as if it were a mere formality to comply with reluctance. Occasionally, we include people in succession plans knowing that may be not trained or developed or ready for the simple reason of not generating conflicts that would arise to exclude someone in our teams or with some power and influence.

Sometimes are the same employees or executives who exclude themselves from appraisals or development activities for talent identification, when they are free to do so, simply for fear of exposing to the organization and be "naked" in front of his / her colleagues.

Some organizations, as I said, lack a development plan or put people in positions for which they lack the relevant skills, so that they spoil their track record which could have been very successful. Executives are lost when exposed to levels of incompetence. In particular, this happens in organizations that create models of development based on the premises "up or out", and self-cannibalize, since as they do not become good managers, organizations lose good supervisors.

Those companies of significant size and continuous growth can take another model, as they always need a good supervisor even if they have recently failed in a management position.

Currently leaders and future ones required that we can imagine today, are more empathetic, creative and inspiring than possessor of strong technical skills. We do not value leaders for what they know but what they are able to make us do. We do not underestimate technical skills, whatever they are, are very much needed in our paths, but not the only nor the more necessary ones at the highest levels.

Leadership as talent ensures the future. Organizations: Hands On!

domingo, 13 de enero de 2013

FLASH LABORAL ARGENTINA - Enero 2013


FLASH LABORAL ARGENTINA - Enero 2013 from Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news.

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