CULTURA DE APRENDIZAJE

Por Guillermo Ceballos Serra

Cuando el Presidente lo llamó, sintió que el fin del mundo estaba al alcance de su mano. Ingresado hacia pocos meses imaginó como su incipiente y prometedora carrera quedaba trunca. Se acomodó la corbata, se abrochó el saco y amagó a peinarse pasando su mano por la cabeza. Sintió, que le faltaba el aire y sumó un ardor en la boca del estómago.  Mientras esperaba el ascensor para dirigirse al último piso, era consciente que era el responsable de uno de los fracasos más importantes en la exitosa historia de la compañía. El ascensor  parecía no llegar nunca, pero prefirió esperar antes que entrar agitado a la oficina. Estaba tenso y trató de mentalizarse en aparentar una calma inexistente.

La secretaria lo hizo pasar, el Presidente estaba sentado y se levantó cortésmente. En lo más profundo de su ser era consciente que merecía ser despedido. El Presidente esbozó una sonrisa y le dijo: “Por fin conozco personalmente a quien nos ha hecho perder tanto dinero. En los negocios todo se resume en tomar decisiones y uno no toma decisiones sin cometer errores. No cometa el mismo error de nuevo, pero siéntase seguro de poder cometer otros nuevos”.

El relato que acabo de enunciar es una suerte de modesta ficción histórico – corporativa. En efecto la situación es verdadera, las sensaciones del ejecutivo producto de mi imaginación  o sencillamente “proyecciones” de lo que creo me hubiera ocurrido a mí. El Presidente era Robert Wood "General" Johnson II (1893 –1968), Chairman of the Board de Johnson & Johnson. La historia ocurrida en 1953; el ejecutivo en cuestión James Edward Burke.

Después de haber recibido semejante lección sobre toma de decisiones, toma de riesgos, de como asumir los fracasos y esencialmente de no repetir los mismos errores, James Burke se convirtió en CEO de J&J en 1976 y ocupo la posición hasta 1989.

La vida del ejecutivo consiste en una continua toma de decisiones en todos los ámbitos. El verdadero empresario es naturalmente un inconformista. Toda decisión comienza con un problema, con algo actual que no satisface, que no puede posponerse por cualquier causa y se opta por innovar, por cambiar algo; opta por un futuro deseable superador de las circunstancias actuales.

La toma de decisión es una opción por el futuro, algo que comenzará a ser diferente de lo que era hasta ese momento. Se toman decisiones entre alternativas posibles con informaciones siempre insuficientes.  El ejecutivo debe convivir y en alguna medida disfrutar los riesgos. Nada nuevo surge del status quo. La única institución que no cambia es el cementerio. Por tanto la falta de innovación, la incapacidad para asumir el cambio, son los certificados de defunción de las organizaciones.

Por eso “En los negocios todo se resume en tomar decisiones y uno no toma decisiones sin cometer errores.” El error por tanto, es fuente de aprendizaje “No cometa el mismo error de nuevo, pero siéntase seguro de poder cometer otros nuevos”.

En esta frase esta expresada toda una cultura organizacional y un mandato implícito: busque, imagine, pruebe, cambie, aprenda de sus errores, no tropiece dos veces con la misma piedra. Cuando encontramos estos mandatos, estamos ciertos que estamos frente a una organización “optimista”, que cree firmemente que hay talento en toda la organización, que confía en las capacidades de su gente. Se busca construir organizaciones inteligentes, donde se potencia la capacidad de hacer y construir un futuro superador bajo el paraguas de una visión compartida.

¿Habrá esta historia inspirado a Peter Senge a escribir La Quinta Disciplina?

En este caso concreto esta filosofía salvó  a Johnson & Johnson del colapso absoluto. En 1982 su analgésico Tylenol, fue retirado del mercado tras causar la muerte de 7 personas después de ser víctima de un sabotaje por envenenamiento con cianuro de algunas de las partidas de producción.

James Burke estaba al frente de la organización y ordenó retirar todos los productos, con pérdidas de más de 100 millones de dólares y la inevitable pérdida de casi 30 por ciento de participación de mercado que poseía. Esta decisión salvo a la empresa. Se considera, además, un leading case de manejo de relaciones con los medios y gestión de la reputación corporativa. Informó a todos sus públicos y los convenció con hechos, por demas costosos, de su compromiso sincero con sus clientes. Dos años más tarde, Tylenol era nuevamente líder de mercado.

Creo que podríamos decir, que la práctica en la cultura de aprendizaje, de toma continua de decisiones salvo a J&J. Una organización con confianza en el talento de su gente, preparada para el día a día y también para las crisis.

Una cultura que se remontaba a mucho tiempo atrás, a un tiempo en que un novel ejecutivo cometió errores, perdió dinero, pero definitivamente aprendió la lección.