Octubre 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios! .

Este mes contamos como invitadas a 3 mujeres de altísima calidad profesional.

Por simple orden de entrega de los artículos, la primera se trata de la periodista estadounidense Lydia Dishman, especializada en los temas que vinculan tecnología, liderazgo e innovación, colaboradora de Fast Company y otras publicaciones de renombre. Lydia aborda el tema de la habilidad de los freelancers para prepararse rápidamente al futuro del trabajo.

La segunda es mi amiga Gabriela Olivan, Head of Corporate Communications for Hispanic South America, de Accenture Argentina, quien trata el tema de los filtros y algoritmos que nos presentan sólo los temas de nuestra preferencia.

Por último, nuestra colega Fabiana Gadow, Partner de InGrow Consulting, que reflexiona sobre el liderazgo femenino.

Por mi parte hago algunas reflexiones sobre la magnitud de los cambios que se avecinan y los prototipos del futuro.

Incluyo también el habitual Flash Laboral y un video de Sophie la primer robot ciudadana de Arabia Saudita y por ende mundial.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en las redes sociales.

Guillermo

domingo, 14 de noviembre de 2010

2010 IBM Chief Human Resource Officer Study



J. Randall Mc Donald, Sr VP Human Resources de IBM lanza una mirada en profundidad sobre los desafíos y las tendencias de la fuerza laboral con el Chief Human Resource Officer Study (CHRO), basadas en el la opinión de 700 líderes de recursos humanos de 61 países. Los hallazgos del estudio identifica cómo los CHROs pueden continuar para desarrollar y desplegar el talento en diversas áreas en todo el mundo a un ritmo acelerado a medida que la dinámica de la fuerza laboral sigue cambiando.


J. Randall Mc Donald, IBM Sr VP Human Resources, launches an in-depth look into workforce challenges and trends with the 2010 Global Chief Human Resource Officer Study (CHRO), based on insights from 700 HR leaders from 61 countries. The study findings identifies how CHROs can continue to develop and deploy talent in diverse areas around the globe at an accelerated rate as the workforce dynamics continue to change.

EL DESAFIO DE LA GESTION - RRHH 2020



Por Guillermo Ceballos Serra

Todos los que nacimos en el siglo XX teníamos la mirada puesta en el año 2000, que no llegaba nunca. Parecía un horizonte inalcanzable que se desplazaba inmediatamente tan pronto dábamos un paso hacia él, como en aquellas historias sobre el tesoro al final del arcoiris. Todavía recuerdo como la televisión reflejaba las festividades y fuegos de artificio que se desplazaban de este a oeste.

El siglo XXI empezó para las organizaciones, bajo el síndrome del Y2K, que anunciaba todo tipo de cataclismos inimaginables hasta un año antes. Quizás las primeras manifestaciones concretas en materia de recursos humanos hayan sido la instalación de bonos de permanencia para el personal de sistemas a pagarse en el primer cuatrimestre de 2001, sujeto a que todo estuviera funcionando adecuadamente.

Sin embargo, después de esa interminable espera, estamos en la antesala de la segunda década del siglo. Como he sostenido en otras oportunidades, nada cambia los primero de enero, ni el día de nuestros cumpleaños. Los cambios son constantes y los nuevos paradigmas se generan antes, durante y después de esas fechas. Sólo son un hito para reflexionar, una pausa para tomar aliento.

Por ello creo que sería conveniente analizar algunas tendencias y temas que se han instalado o se están desarrollando con posible impacto en la gestión de las organizaciones.

1.- La Generación Y: La próxima década será definitivamente la toma de posesión del liderazgo de las organizaciones más allá de las fronteras de las empresas de tecnología. Tendrán el desafío de encontrar el equilibrio entre la necesidad de armonizar estructuras organizativas, flexibles, informales, de pocos niveles con los requerimientos mas tradicionales de las funciones que soportan el día a día. También como todas sus predecesoras, está generación tendrá el reto de dejar de ser “ultimo modelo” y convivir, antes de lo que imaginan, con la generación que los suceda.

2.- Hiperconectividad: Las organizaciones serán parte de redes mayores al igual que las funciones actuales. Esto se ve hoy y sin duda se incrementará. Por ende también crecerá significativamente el teletrabajo y el trabajo en equipo desde conexiones remotas. ¿Cómo definiremos el concepto de presentismo? Imagino una suerte de “individualismo colectivo”, solo pero integrando un equipo. Para todos los que trabajen en forma remota, las fronteras entre lo laboral y lo personal se diluirán significativamente. ¿Cómo mantendremos el equilibrio entre la vida laboral y vida personal?

3.- Equipos por proyecto: También se ve hoy la integración de equipos por proyectos que se disuelven al concluir, para reformularse en función de sus nuevos objetivos. Liderazgos alternativos según la especialidad requerirá la cuota de humildad y flexibilidad para asumir diferentes roles, al mismo tiempo y muchas veces con las mismas personas.

4.- Diversidad: En el mundo integrado no alcanza con trabajar sobre las minorías étnicas, las diferencias de nacionalidad, género, diferencias de generación u oportunidades para personas con capacidades diferentes. La gestión de la diversidad es un requerimiento de la estrategia de negocios de toda compañía que aspire a ser global.

5.- Movilidad global del talento: No obstante la hiperconectividad, la movilidad de los talentos alrededor del mundo, es el corolario necesario de la diversidad, para comprender lo diverso hay que aproximarse y convivir con ello. Para ello, (como sostienen Jeanne C. Meister and Karie Willyerd – The 2020 Workplace) se deberá desarrollar ejecutivos con mentalidad colaborativa, amplia que tome decisiones inclusivas de colegas y colaboradores y que desarrolle la responsabilidad en todos los niveles. Las empresas deberán encontrar una buena solución al tema de las repatriaciones y de la expatriación cuando los cónyuges tienen sus propias carreras o asumir que dichos ejecutivos son ciudadanos “corporate” y que pueden terminar sus días en cualquier país.

6.- Outsourcing: Las tercerizaciones (outsourcing / off-shoring) a pesar de lo de que percibimos en Argentina, tendrán una importancia creciente en el los próximos años. Las corporaciones deberán cuidarse de mantener en el “core” aquellas actividades esenciales, pero la tendencia es clara en pro de la tercerización de aquellas actividades no esenciales. En los países desarrollados será una actividad que fomentará el crecimiento del empleo, aunque en los países en desarrollo probablemente enfrentemos creación de empleo de baja calidad.

7.- RSE: La atención de todos los stakeholders será creciente. No alcanza con la vieja definición de maximizar los intereses del accionista. Los verdaderos intereses del accionista son los de largo plazo, que satisfaciendo a todos los stakeholder, obtienen legitimidad en la sociedad y por ende, perdurabilidad en sus emprendimientos.

8.- Corporate Governance: Sin duda a medida que el mundo se torna más complejo, se desarrollará una necesidad creciente de transparencia y sentido ético en todas las actuaciones organizacionales. El modo como las corporaciones desarrollan sus actividades será cada vez mas importante y equivalente a la importancia de los resultados obtenidos.

Si bien, los puntos mencionados anteriormente, no son los únicos temas o tendencias de la década por venir; estoy convencido que estarán íntimamente presentes en nuestra agenda. Obviamente nos seguiremos ocupando por la gestión del talento, pero de este y otros temas ya nos hemos estado ocupando desde hace años.

Lo que se avecina son las relaciones de colaboración o caos, oportunidades o confusión, crecimiento o frustración; innovación y creatividad, ligados a un aprendizaje constante, sin dejar de lado el papel de las tecnologías, así como la generación de mensajes y nuestra presencia en las redes sociales.

Espero que todos los que somos operadores de las realidades corporativas, estemos a la altura de las circunstancias.

MOTIVACION: LA TEORIA DEL POLINOMIO




Por Miguel Premoli, Human Resources Director Central Functions Europe at PepsiCo



Un enfoque distinto
Una gran fuente de aprendizaje para las personas que trabajamos en Recursos Humanos son generalmente las entrevistas de selección. Cuando entablamos diálogos profundos con candidatos que tienen distintos perfiles profesionales y entornos de negocios diversos nos encontramos muchas veces con ideas y pensamientos enriquecedores.

Fruto de una entrevista con un excelente candidato para una posición de Gerente de Trade Marketing conocí un enfoque de la motivación laboral que podríamos llamar la teoría del polinomio.
El candidato me explicó durante nuestra conversación cuales eran los motivos para cambiar de su empresa actual a la nuestra. Su motivación para trabajar estaba compuesta por distintos factores , los cuales a su vez tenían distinto peso relativo, y la suma de estos factores generaban su motivación para trabajar. “Como un polinomio”- me dijo el candidato -.

Que motiva a la gente

Desde la teoría de la motivación de Maslow a nuestros días se han escrito un sin número de teorías acerca de la motivación humana, y como pueden hacer las organizaciones para “motivar” a su gente.

Es que la motivación no es un tema menor, muchas veces los resultados de los equipos, ya sea en empresas, deportes o en otras actividades depende en gran medida de la motivación de sus miembros.
Nosotros mismos o cualquier individuo produce resultados diversos de acuerdo al nivel de motivación que posee.

Sin embargo creo que las organizaciones NO pueden motivar a sus empleados, sino que, como explica el estudioso de comportamiento humano Claus Möler; las personas se auto motivan, y lo que las organizaciones SI pueden hacer es generar un ambiente de trabajo donde aflore la auto motivación.

Las organizaciones no pueden mágicamente aplicar un “plan de motivación” para su gente. Las empresas que realizan este tipo de actividades por lo general solo consiguen magros resultados en el corto plazo; mientras que en el largo plazo se produce el efecto contrario, fruto de la apatía de la gente frente a estas acciones.

A mi entender la motivación se da cuando los objetivos de la organización y los objetivos individuales están alineados y se satisfacen mutuamente.

El Polinomio.

Es muy importante para los líderes comprender que a las personas las motivan distintas cosas, y que además los factores de motivación cambian permanentemente de acuerdo a la situación particular por la que este atravesando un individuo.
También es primordial entender que las personas no se motivan por un solo factor, sino que se motivan por una serie de factores.

Como he mencionado, se hacen constantemente estudios sobre la motivación de la gente a trabajar, generalmente los investigadores encuentran los siguientes elementos:

• El dinero
• La organización en la que trabajan
• El poder que les da la posición
• El ambiente de trabajo
• Su jefe
• Los logros
• El reconocimiento
• Sus pares
• El horario
• Etc.

Una manera sencilla de exponer estos factores es a través de un polinomio en el cual ubicamos los elementos que motivan a una persona.

MOTIVACIÓN = El sueldo + Mi jefe + Ambiente de trabajo + Horario + Poder.
DE JUAN.

También sabemos que la incidencia de cada factor es distinta de acuerdo a la persona que analizamos. Para algunas personas es mucho mas importante el factor sueldo que el factor horario, para ello podemos agregarle al polinomio una ponderación.

MOTIVACIÓN DE JUAN = (0.50 x Mi Jefe) + (0.20 x El sueldo) + (0.15 x Ambiente de trabajo) + (0.10 x Horario) + (0.05 x Poder).

En el caso de Juan su mayor motivación para trabajar proviene de su Jefe, luego del sueldo y luego los otros factores.

Pero también dije que la motivación cambia de acuerdo al momento particular por el que atraviesa un individuo. En el caso de Juan la motivación podrá cambiar cundo se mude de la casa de sus padres, se case y tenga hijos que mantener, allí probablemente el sueldo y la estabilidad laboral tendrán un peso mucho mayor como factor de motivación.

La teoría del polinomio nos da una visión de cómo interactúan y cambian los distintos factores de motivación de acuerdo a la persona que analizamos y del momento en que la analizamos.

¿Para que sirve esto?

Los líderes por lo general no hacen las cosas por si mismos sino que las hacen a través de las personas.

Por eso, entender las motivaciones de las personas que trabaja con nosotros es una competencia clave para ser un líder efectivo.

Si comprendemos los factores de motivación resulta mas fácil generar un ambiente de trabajo donde florezca la auto motivación. No hay una receta única de cómo lograr este ambiente sino que se logra apalancando los distintos factores de motivación de los individuos.

Si no comprendemos esto podemos realizar acciones que sean neutras o contraproducentes, por ejemplo si José se motiva por logros y le damos un aumento de sueldo probablemente esto tenga un efecto bajo en su motivación, en cambio si lo asignamos a un proyecto de relevancia probablemente tenga un efecto positivo sobre su conducta.

Como la organización no puede mágicamente motivar a su gente son los líderes los que deben monitorear los factores de motivación de su gente para aplicar las acciones que tengan alto apalancamiento sobre las conductas de los mismos.

Entender como funciona la dinámica de la motivación puede ser la diferencia entre un líder exitoso y uno que no.

El CHRO Y EL CEO: MAS ALLA DEL PARTNERSHIP

Por Manoel Robello, Regional Managing Partner, Latin America - Heidrick & Struggles



Publicado con expresa autorización del autor.
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EL CHIEF HUMAN RESOURCES OFFICER Y EL CEO

Por Gustavo Wurzel
Principal de Buenos Aires Office en Heidrick & Struggles


El pasado viernes 22 de Octubre, Heidrick & Struggles realizó un desayuno de trabajo en el Palacio Duhau / Park Hyatt Buenos Aires con Directores de RRHH de empresas líderes en Argentina. El evento contó con la presencia de Manoel Rebello, Managing Director de Heidrick & Struggles y responsable del negocio de la compañía en Latinoamérica.

La temática del encuentro fue “El CHRO y el CEO: más allá del Partnership”. Los temas claves discutidos (adjunto encontrarán la presentación expuesta) incluyen:

1. Implicancias de los cambios demográficos en la gestión del talento:
La pirámide demográfica de Argentina para los años 2020 / 2050 tendrá un perfil similar a los países desarrollados (base más reducida y un alto peso relativo de individuos en el rango de 35 a 45 años).

Los cambios demográficos implicarán en las compañías la gestión simultánea de individuos de múltiples generaciones; con una esperada extensión de la vida laboral y un menor pool de ejecutivos/empleados jóvenes ingresando al mercado.
Hoy en día ya conviven múltiples generaciones (con diferentes valores y características) en el ámbito laboral: Tradicionalista (hoy en día con 65+ años) / “Boomer” (hoy en día entre 46 y 64 años) / Generación X (hoy en día entre 30 y 45 años) / Generación Y (hoy en día con menos de 30 años).

2. Implicancias organizacionales en la gestión de talento:
Teniendo en cuenta la tasa de rotación de ejecutivos y la tasa de reemplazo por candidatos internos, existen cuatro modelos de gestión de talento:
“Talent Consumer”: compañías con baja rotación y baja tasa de reemplazo interno; son empresas consumidoras de talento del mercado.
“Talent Trader”: compañías con alta rotación y baja tasa de reemplazo interno; son empresas con un enfoque transaccional a la gestión de talento.
“Talent Academy”: compañías con alta rotación y baja tasa de reemplazo interno; son empresas que desarrollan talento interno (vistas como academias) y que son atractivas desde el punto de vista del mercado (competidores y otras empresas en busca de atraer talento).
“Talent Independent”: compañías con baja rotación y baja tasa de reemplazo interno; son empresas que desarrollan talento interno y tienen un alta tasa de retención, siendo relativamente independientes de la evolución del mercado externo.
20% de los Directores de RRHH participantes del desayuno definieron a sus compañías como “Consumer”, “Trader” o “Academy”; y el 40% como “Independent”

3. Tendencias a futuro del área de RRHH:
Dado que RRHH no ha evolucionado en línea con otras funciones y de acuerdo con la evolución social general, es esperable que a futuro evolucione de un rol de “comando y control” a un “modelo de colaboración”.
Las demandas de los Directorios aumentarán, y por ende el CHRO y el CEO tendrán la necesidad de ir más allá del actual partnership.
Los Directorios necesitan más asesoramiento especializado de RRHH (demandas hacia arriba y hacia abajo).

El desarrollo organizacional se transforma nuevamente en una prioridad que incluye: aprendizaje / planificación de la fuerza de trabajo.

FLASH LABORAL ARGENTINA - NOV 2010




Sintesis mensual de novedades laborales en Argentina

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