Septiembre 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios .

Este mes tenemos 2 invitados que nos acompañan por primera vez. El primero es Alejandro Salomón, Director Ejecutivo de la Escuela Nacional de Inteligencia, de la Agencia Federal de Inteligencia (AFI) de la República Argentina, quien desarrolla el tema de estrategias para la formación del personal policial. Es la primera vez en casi 10 años de este espacio, que alguien aborda el tema de la formación en algún área del sector público.

Participa también Ilia Rodríguez Torres, PHD. Regional Sr. HR Director de Ferring Pharmaceuticals (Miami, USA), que aborda el tema del diseño de la experiencia del empleado.

Por mi parte he compartido las ideas centrales de mi exposición en el 3er Congreso Argentino de Recursos Humanos, ¿Que aprendimos del futuro?. También he incluido el habitual Flash Laboral.

Me pareció muy interesante compartir el video de apertura de la convención de desarrolladores de Apple, que tuvo lugar en junio, definitivamente muy divertido.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en nuestro Facebook Profesional www.facebook.com/ceballosserra

Guillermo

viernes, 31 de mayo de 2013

JOB SEEKER - TIPS PARA RECUPERAR EL EMPLEO


Por Guillermo Ceballos Serra
El mundo corporativo es pródigo en dinamismo. Situaciones cambiantes se suceden, sean propias del negocio o de los avatares de la economía del país o de los mercados en general, como de decisiones organizacionales que se aventuran en fusiones o adquisiciones. Las políticas corporativas o liderazgos cambiantes impactan también en el status quo o zonas de confort en que nos encontramos.
Estos cambios no son inocuos, afectan a ejecutivos o colaboradores de todo nivel independientemente del desempeño individual. El desempleo es una alternativa posible y tangible para todos los que se desarrollan profesionalmente al servicio de corporaciones.

El empleo no es un derecho adquirido. Se merece todos los días, se debe ganar todos los días. Los éxitos del pasado, nos enorgullecen, pero no nos garantizan el futuro; porque justamente son parte del pasado. Alguna vez, cuando defendía de su eventual despido a un alto ejecutivo desde mi función en RRHH fundándome en sus logros “pasados”; el CEO me respondió: “por todo eso le pagué todos los bonus…”.

Por tanto, a pesar que siendo el riesgo del desempleo una alternativa posible y recurrente en las trayectorias laborales, llama la atención la escasa o nula preparación previa, en particular a nivel ejecutivo,  para afrontar estas vicisitudes cuando se concretan. Nadie está suficientemente preparado para situaciones extremas y aleatorias, pero siempre se puede hacer algo con anticipación.

Ocurre que en realidad, las nuevas oportunidades también se gestan cuando se está empleado. Esto no significa ser desleal al empleador actual, significa, en primer lugar, ser consciente de la propia identidad y protegerla. No soy “Juan Pérez” de “XY Corporation”, soy Juan Pérez, actualmente empleado de XY Corporation. Es una actitud mental, no valgo por donde trabajo, valgo por lo que soy; aunque se pueda estar muy orgulloso de trabajar en la empresa que me emplea y tener un profundo afecto y gratitud por ella y su gente. 
                                         
Por tanto, consciente de la propia identidad, se debe al empleador el talento y profesionalismo, pero definitivamente, no la vida personal, menos al punto de perder la identidad.
El buen profesional, mira el mundo, está atento a  los mercados, a posibles opciones, “players”, no es que reparta curriculums por doquier, observa las oportunidades aunque no opte por ellas y esté muy conforme en el lugar en que se desempeña y por cierto este conocimiento, esta mirada abarcativa, también es un beneficio para el empleador actual.


El mundo, el mercado es social. Es esencial desarrollar contactos, es bueno para el empleo actual, porque potencialmente puede permitir enriquecer la gestión presente, pero puede ser muy bueno a futuro en caso de necesitar un contacto para un nuevo empleo; contactos que sería muy difícil desarrollar en forma inmediata. Desarrollar contactos es una inversión y lleva tiempo.
Sin duda hay que mantenerse empleable, atractivo para el mercado, la obsolescencia de los conocimientos es propio de la sociedad del conocimiento. Se debe incrementar constantemente la empleabilidad, para que el mercado esté dispuesto a emplear los servicios del profesional.

En esta vorágine es esencial mantenerse sano mentalmente, no dejarse traumatizar por los problemas e internas corporativas, preocupado y ocupado con sentido de urgencia sí, pero sano mentalmente. Las organizaciones, aunque a veces lo parezcan, no son institutos siquiátricos, no contratan paranoicos siempre que pueden detectarlos.

Las organizaciones dan señales dentro de sus pautas culturales de los cambios que se avecinan. Hay que leer los semáforos corporativos, si mis chistes son cada vez mas festejados aunque no sean graciosos, claramente hay luz verde en el horizonte de este ejecutivo, caso contrario la luz roja marca un horizonte complicado. Se evitan sorpresas prestando menos atención a uno mismo y mas atención a la organización.

Por último, es importante creer razonablemente en uno mismo, el inseguro anticipa los desenlaces fatales, genera la famosa profecía auto-cumplida.



Alerta o sorprendido, la persona puede encontrarse en situación de transición laboral, aunque difícil, es esencial mantener la paz interior y  la salud mental y tener presente como en la novela de  García Márquez, hasta en Macondo dejó de llover, es una etapa a transitar, al invierno sigue la primavera y podría parafrasear también a la cantante popular, Fabiana Cantilo, “nada es para siempre”. Todas las calamidades que ocurrieron sobre la faz de la tierra un día tuvieron un final.

Es una transición que si inicia  en primer lugar como una fase de reconstrucción de identidad y de duelo. Nadie forma una nueva pareja estable y enriquecedora si se añora a la anterior. Del mismo modo ocurre con las organizaciones; las organizaciones no contratan difuntos ni zombies, buscan gente que vocación de crecimiento y capacidad para emprender y solucionar problemas. No se atraviesa una entrevista laboral con éxito si no hay un duelo previo.

La transición es también una introspección, momento de realizar un FODA personal y decidir donde se quiere ir y para quien se es empleable. ¿Quién valorará la inversión continua realizada para combatir la obsolescencia? Es un momento para mostrar carácter, para aprender en la adversidad. 
La primera pregunta de un reclutador será ¿Qué hizo Ud. durante este tiempo? Se puede estar sin trabajo, pero no perdiendo el tiempo

Buscar empleo es un trabajo. Requiere análisis, planificación, acción y seguimiento como cualquier otro proyecto para hacer que las cosas pasen. Profesión: “job seeker.”

Realizado el duelo y el FODA, será el momento de usar la red de contactos, construida a lo largo de los años. La red de contactos es el camino más probable hacia el nuevo empleo, no es posible comenzar en ese momento a construirla desde cero.


La responsabilidad (no la culpa) es personal, intransferible, muchos pueden ayudar, pero el tránsito del invierno a la primavera es propio, indelegable, nadie lo hará por uno. Es un esfuerzo constante, personal y duro, de alta competición, por lo que al primer contratiempo, solo cabe tratar con más fuerza y  en toda circunstancia, NO dar lástima, las organizaciones no hacen caridad contratando personas que no necesitan.

Estos comentarios no pretenden en absoluto ser “la receta del éxito” en la búsqueda de empleo, me encantaría que lo fueran, si así pudiera colaborar con alguien que lo necesite, pero no es así. Son simplemente “tips" para el camino. Cada proceso es individual, cada uno lo transita lo mejor que puede, con la preparación que dispone y  a no dudarlo, con la contención y afecto de los seres queridos que tiene.

William Rothwell, Ph.D. - Leading HR Transformation



Leading Human Resource Transformation by William J. Rothwell, Ph.D., Penn State University.

jueves, 30 de mayo de 2013

E´LEARNING: TRES CUESTIONES FUNDAMENTALES PARA UNA IMPLEMENTACION EXITOSA



Por Walter Torre - Profesor de ADEN Business School, ESEADE, Consultor en RRHH en Latinoamerica. Titular de Walter Torre - Soluciones Dinámicas
Lic. En Recursos Humanos, MBA y Doctorando en Administración.

Si alguien quiere entender algo, que intente cambiarlo, afirmaba el psicólogo alemán Kurt Lewin. La incorporación del e-learning a la educación, sin lugar a dudas, le otorga razón. Intentar cambiar las costumbres y hábitos de aprendizaje nos está ayudando a repreguntarnos acerca del alcance y de la eficacia del aprendizaje tradicional El cambio en la forma de educar y entrenar a través de sistemas de e-learning es para algunos un profundo cambio cultural, mientras que, para otros, es una tarea sin sentido. El e-learning, bajo esos conceptos, puede convertirse en una herramienta idónea para modificar hábitos y reducir ciclos de aprendizaje en más de una dimensión o, muy por el contrario, puede manifestarse como un objetivo secundario y modal que solo generará alta expectativa para la conjugación de un nuevo fracaso. De todas maneras, sí hay algo que es cierto: existe la necesidad de tener mayores y mejores resultados en el aprendizaje, y esa característica conlleva sin lugar a dudas a mejorar los sistemas educativos en las organizaciones, haciéndolos más veloces, asequibles, efectivos y menos rutinarios.

Es por ello que una de las características esenciales de los responsables de Recursos Humanos es realizar exploraciones continuas sobre aquellos mecanismos en que la cultura organizacional permite y deja aprender a su capital humano y de la manera en que ellos pueden ejecutar ese aprendizaje en sus tareas, sin importar si sus acciones directas pueden estar enfocadas fuera de las fronteras físicas de la organización, es decir, en sus clientes.

Todas las organizaciones saben que la respuesta a las mejoras de sus estrategias globales son consecuencia y deben contemplar estrategias de aprendizaje continuo. Quizás, en particular, aquellas relacionadas con la resolución de conflictos y problemas, la resistencia al cambio y la innovación. Estas tres características, que se conjugan y conviven permanentemente en las organizaciones, forman barreras culturales, difíciles de superar, que persisten aun cuando los cambios, no las transformaciones, se asocian a ellas.

No es difícil entonces comenzar a pensar en qué tipo de cambios deberían provocar los programas de aprendizaje y qué tipos de comportamiento y hábitos podrían afectar. Creo que no importa, al menos en esta síntesis, contestar esto. Lo fundamental es entender que aun, y sin explicaciones fuera de la sabiduría convencional, seguimos persistiendo en sistemas de educación tradicionales que, en muchos casos, han demostrado su ineficiencia frente a uno de los valores más buscados por las empresas: obtener resultados.

Para intentar dar una breve respuesta a esta pregunta, será necesario concentrarnos por algunos momentos en aquellas características culturales que inhiben las transformaciones en el aprendizaje. Nos referiremos a las tres características de las cuales hemos hablado hasta aquí: innovación, resolución de conflictos y problemas y resistencia al cambio.

En un proceso de innovación, no importa cuán buenos sean los beneficios esperados del e-learning, lo importante es pensar cómo construir casos que promuevan una alineación de los resultados con el propósito de la organización, para asegurarse un nivel equitativo de recursos en relación a las expectativas. Algunas preguntas claves podrían ser: ¿incluirá programas sincronizados y no sincronizados, por ejemplo, CD-ROMs, videos, soportes electrónicos y sistemas de knowledge management?, ¿cómo podemos estar seguros de que el e-learning se alinea con los resultados del negocio?, ¿cómo podremos enseñar y aprender de la iniciativa para mantenerla en el tiempo?, ¿cómo comunicaremos a todos la iniciativa de esta nueva forma de estudio? y ¿cómo mediremos la efectividad de la capacitación?

Alinear el sistema de e-learning con los propósitos de la organización no significa la solución a priori a ciertos problemas, sino, por el contrario, el advenimiento divino de problemas y conflictos que deberemos resolver y superar.

La visión del aprendizaje a través del e-learning induce a los participantes a asumir un primer conflicto: reconocer que ellos mismos son coprotagonistas de su propio aprendizaje. Que toman responsabilidad sobre él. Este concepto nos lleva a pensar algunas cuestiones problemáticas y conflictivas que conviven en la interacción organización–individuo. Algunas de éstas podrían enmarcarse en:

• los requerimientos y características que la compañía puede o no necesitar,

• escribir la “propuesta de requerimiento” usando guías y plantillas,

• encontrar un método para comparar las características claves de diferentes productos, sus beneficios y características,

• observar o tomar información de los mejores actores que están en la industria y aprender del nivel real de satisfacción que han experimentado, entre otras.

Además, probablemente también surjan conflictos en la idea de encontrar una medianía entre construir y/o comprar programas y contenidos y en cómo pueden ser reutilizables en diferentes formas y objetivos las piezas de información y sus modelos.

Para que todo esto tenga éxito, es necesario resolver el último de los factores fundamentales para la aceptación de este tipo de sistemas. En orden de ganar aceptación de los participantes es necesario estar predispuestos a levantar las barreras de resistencia que encontraremos, sin dudas, en el proceso de incorporación del e-learning, que el área de Recursos Humanos tiene que ser capaz de dirigir en toda la organización.

Para la generalidad de las personas, es usualmente no familiar aprender desde una computadora. ¿Cómo proveer tranquilidad y un contexto de no distracción en donde el aprendizaje por computadores tome lugar, particularmente si los empleados están en cubículos o compartiendo lugares de trabajo? Algunas compañías resuelven este problema construyendo centros de aprendizaje donde la gente puede ir a aprender.

Desde que el e-learning puede ser un nuevo fenómeno para las organizaciones, los grupos de trabajo, como es de esperar, están predispuestos a levantar barreras que hay que ser capaces de resolver desde el directorio hacia las líneas más bajas de supervisión.

La pregunta es: ¿cómo hacemos que el e-learning sea algo que la gente quiera hacer? Dell Computers, por ejemplo, ofreció una única aproximación a este problema. Ellos desarrollan un programa llamado “e-Magnets”, que se constituye por el contenido que la gente quería y necesitaba, que solo estaba disponible on-line. Uno de los primeros programas, el “Dell Business Model”, era de autoría y aprobado por su CEO Michael Dell, y ha sido tremendamente popular. Ese programa ayudó a crear usuarios aceptando al e-learning como fuente de entrenamiento y capacitación.

SIN INFORMACIÓN SE PIERDEN TALENTOS



Por Bernardo Hidalgo - Titular de Hidalgo y Asociados, Consultora en Desarrollo de Personal. Autor del libro Remuneraciones Inteligentes

Hace algunos años, una reconocida consultora lo llamó para participar en una búsqueda. Era una gerencia de Recursos Humanos de una empresa, hasta ese momento desconocida.

Estaba sin trabajo desde hacía algunos meses y su mujer estaba embarazada de su cuarto hijo. Las condiciones del mercado de trabajo no eran las mejores. Si bien ya era profesional y con algunos años de experiencia, no conseguía encontrar una empresa y un puesto acordes.

El inicio del proceso, desde la primera llamada los entusiasmó. Las primeras entrevistas fueron con la consultora. Primero un socio que le preguntó mucho acerca de sus antecedentes -ya disponía de su CV-, pero que le dijo poco de la propuesta.
La segunda ronda, dos días después, fue con otro socio, que también le dijo poco. Sí pudo saber que era una firma en la Capital Federal. En ese momento tuvo que arriesgar una pretensión salarial con muy poca información, pero parecía que sus expectativas estaban en línea. Pasó a la siguiente ronda.

La evaluación psicotécnica fue exhaustiva. Duró no menos de tres horas. A esta altura estaba algo inquieto porque no sabía dónde se estaba dirigiendo. No tenía ninguna información.

Habían pasado tres semanas y recibió una llamada de uno de los socios. Quería volver a conversar para aclarar algunos puntos. Pensó que le darían más información, pero no fue así. Sólo dijeron dos cosas: que era una firma de seguros y que no era el único postulante.
La ansiedad aumentaba. Pero un día finalmente lo llamaron para una entrevista con quien sería su jefe. Le hicieron una oferta, lo que significaba dejar de estar desempleado.

La sorpresa del director fue grande cuando escuchó: "Le agradezco mucho la propuesta, pero quisiera pensarlo". Enseguida el consultor llamó reprochándolo por sus palabras. Le dijo que su prioridad no era sólo conseguir un trabajo, sino un buen trabajo.

Meses después se encontró con ese consultor en un evento. "Perdimos el tiempo", le reclamó. "Estoy de acuerdo", le contestó. "Todos lo perdimos, de haber sabido las condiciones desde el comienzo tampoco hubiera perdido el tiempo."

Aún hay procesos de selección en los que una parte escatima información valiosa a la otra para decidir. A veces no se puede vulnerar información, pero para hacer un buen acuerdo, la información debe estar disponible. De lo contrario, todo el proceso puede fallar.


domingo, 26 de mayo de 2013

FLASH LABORAL ARGENTINA - Mayo 2013


Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.

Monthly summary of argentinean labor relations news.

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