Octubre 2018

¡Gracias a todos por las visitas del mes!

En esta oportunidad dos amigos de amplia trayectoria en el ámbito del reclutamiento de talento ejecutivo.

En primer lugar Cristina Bomchil, fundadora y Directora Ejecutiva de Valuar - Executive Search , quien aborda el tema de la disrupción tecnológica en el área de los recursos humanos.

Nos acompaña también otro excelente profesional, Gustavo Wurzel, socio fundador de WP Consultants - Executive Search, que desarrolla el tema de la adulteración de la experiencia profesional a la hora de buscar empleo.

Por mi parte he abordado el tema de la discriminación por edad, que entiendo no recibe suficiente atención en su tratamiento, además del habitual Flash Laboral.

He agregado un video sobre la obra y proyectos de Elon Musk.

Como siempre los invito a compartir sus ideas y comentarios.

Guillermo

sábado, 25 de agosto de 2018

FLASH LABORAL ARGENTINA - Agosto 2018


FLASH LABORAL ARGENTINA - Agosto 2018 de Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

Presione View Fullscreen o Slideshare para ver a pantalla completa.

domingo, 5 de agosto de 2018

STRATEGIC HUNTING + INPLACEMENT



Post elegido  por Meta 4 en su blog Glocalthinking, como el 4to mejor post de agosto 2018 en español Meta4

Por Guillermo Ceballos Serra

Llamamos Strategic Hunting y no Head Hunting a la búsqueda de talentos esenciales para el logro de los objetivos estratégicos del plan de negocios corporativo, independientemente de su posición en la estructura jerárquica, ya el talento es esencialmente democrático y se distribuye libremente por toda la organización.

Puede ser tanto un alto ejecutivo (aunque se supone que siempre debería serlo) o una posición intermedia o especialista cardinal para la organización.

A la hora de iniciar un proceso de hunting estratégico  es vital la experiencia de quien lo lleva adelante en cuanto a conocimiento del mercado;  esto incluye las culturas organizacionales, los ejecutivos existentes activos o no,  sea que los conozca por haber operado en un mercado determinado, hayan sido sus compañeros de trabajo o haya interactuado con ellos en relación de cliente – proveedor.  Cuando quienes realizan el proceso de búsqueda son profesionales con años de trayectoria trabajando en conjunto y sumando conocimiento de distintos mercados, el producto final, los “shortlisters”, resultan de calidad superior que cuando participan jóvenes capaces, entusiastas pero sin conocimiento de los mercados y las organizaciones desde las primeras etapas de proceso.

El conocimiento de la  persona y sus habilidades en acción es más relevante, en mi opinión, que las proyecciones de los test  que pudieran implementarse para predecir futuros comportamientos. En definitiva,  se trata de analizar hechos versus proyecciones aleatorias de comportamiento. Entiendo que si bien el pasado no es un predictor eficiente del futuro, es un indicador cierto y verificable.

Sin duda, las herramientas evaluativas, predictivas y big data, se han desarrollado  sustancialmente y lo seguirán haciendo, permitiendo identificar  las habilidades requeridas, pero eso no garantiza el éxito futuro del candidato. No existe portabilidad garantida del talento de una organización a otra, porque cada organización es un sistema, con cultura y equipos únicos.

Por ello, es que es necesario formular el concepto de Inplacement, a fin de “garantizar”, con limitaciones, pero mayores posibilidades de éxito,  el máximo ajuste  posible entre las habilidades y los desempeños esperados por la organización.

Inplacement significa prestar un servicio individualizado a las necesidades del candidato y su nuevo empleador,  acompañando el tránsito hacia la nueva posición, concluido el proceso de hunting, basados en una competencia esencial en tiempos de escenarios volátiles, el deseo y la capacidad de aprender continuamente.

En efecto, se trata de acompañar la transición,  desde el momento cero, (cuando se toma la decisión de incorporarlo) poniendo a disposición los profesionales especialistas que hagan falta para que el elegido, cuente con el mayor conocimiento de la industria y de la organización, facilitar su capacidad de entendimiento y diagnóstico y posteriormente, posibilitar la toma de decisiones adecuada para el contexto que atraviesa la compañía.

¿Quién puede prestar estos servicios? Aquellas consultoras que integran varias áreas de negocio y se apoyan en su propio equipo de consultores e integran el grupo de apoyo. El resultado: vincular a largo plazo a los nuevos talentos con la empresa, a través de un proceso de integración preciso y sistemático para el logro de los objetivos corporativos.

sábado, 4 de agosto de 2018

BRIAN ROBERTSON: Holacracy a disruptive move for traditional management



Brian Robertson es un emprendedor experimentado, pionero de la organización y autor del libro "Holacracia: El nuevo sistema de gestión para un mundo que cambia rápidamente". Es más conocido por su trabajo en el desarrollo de Holacracy®, una práctica de autogestión para ejecutar empresas receptivas y orientadas a objetivos. 

Actualmente trabaja como socio comercial en HolacracyOne, la organización que lanzó para administrar la práctica de Holacracy y ayudar a otras organizaciones que desean adoptarla. Holacracy® ha sido adoptado por más de 1,000 compañías en todo el mundo hasta la fecha.

MAS ALLÁ DE LA REMUNERACIÓN ¿CÓMO ENAMORAR A LOS MILLENNIALS?



Por Bernardo Hidalgo, Presidente de Hidalgo y Asociados. Profesor de Compensaciones, Comportamiento Organizacional y Recursos Humanos en la Universidad de San Andrés.

Nacidos alrededor de 1990, los millennials son hoy la fuerza laboral joven. Veinteañeros y treintañeros, se distinguen no solo por su "natural" dominio de las tecnologías, sino también por una mirada sobre el mundo que sorprende, admira y desconcierta alternativamente a los mayores. Desde luego, cuando se trata de comprenderlos o interactuar con ellos y ellas en su calidad de hijos, sobrinos y demás deudos, es una cosa. Pero cuando hay que trabajar, el asunto pierde cualquier pintoresquismo para convertirse en un verdadero desafío.

Hiperconectados, versátiles, de gustos cambiantes, buscadores incansables de nuevas tendencias, los millennials son dueños de intereses con frecuencia tan potentes como efímeros. Por experiencia, por elección o por obligación, conviven con la incertidumbre, la contradicción y la imprevisibilidad. Organizan su vida a partir de una única y poderosa certeza: nada es para siempre. La vocación, la carrera y el trabajo que hoy apasionan pueden convertirse mañana en un recuerdo

Conocer el comportamiento, las formas de consumo, las preferencias y los deseos distintivos de los millennials es condición sine qua non para el diseño de una compensación efectivamente atractiva. Además, entre todos sus recursos humanos, cada organización debe identificar al talento, es decir, a quienes por sus habilidades, capacidades y/o conocimientos agregan ese valor singular que distingue y posiciona ventajosamente a la compañía respecto de sus competidores. Recién cuando la empresa haya hecho esta doble segmentación (por edad y por talento) estará en condiciones de definir un buen esquema de remuneraciones.

Para que la retribución total ofrecida sea efectiva, deben darse al menos dos condiciones: la primera, que el valor percibido por el empleado sea mayor a su costo para la organización; la segunda, que los beneficios y las compensaciones variables ofrecidos no pretendan sustituir el salario fijo.
Es imprescindible que el salario fijo constituya siempre el componente más importante de la compensación total para la mayoría de los empleados en las empresas. Esta proporción (que puede variar excepcionalmente en el caso de algunas posiciones) incluso está instituida legalmente: los beneficios deben ser complementarios, nunca sustitutivos del sueldo fijo.

¿Cómo pensar una compensación atractiva para los millennials? Articulando sus habilidades e intereses con las posibilidades de la organización. Al respecto, la tecnología pone a disposición múltiples oportunidades de beneficiar a los colaboradores modificando el modo, el espacio y el tiempo del trabajo.

Entre otras posibilidades, las empresas pueden ofrecer a estos nativos digitales buena conectividad, entrenamiento en nuevos softwares y aplicaciones, flexibilidad horaria y trabajo remoto. La jornada "de nueve a cinco", la oficina compartida, la estación de trabajo fija y demás deben revisarse a la luz de un paradigma laboral nuevo y de un concepto innovador en materia de remuneraciones.

Desde luego, otros componentes "clásicos" del esquema de beneficios seguirá seguramente teniendo un buen efecto entre los colaboradores, incluidos los millennials (comedor en el lugar de trabajo, medicina prepaga, acceso a productos de la empresa, capacitación, becas de estudio, licencias adicionales, préstamos, etcétera).

Sin embargo, cabe recordar que el impacto de cada uno de estos instrumentos variará según la situación personal del destinatario: un colaborador de 20 años que viva solo puede estar más interesado en acceder a una beca de estudios que a una cobertura médica. Por eso, antes de hacer una propuesta, conviene analizar la situación de quien recibirá la remuneración sin guiarse por preconceptos.