Septiembre 2018

¡Gracias a todos por las visitas del mes! En particular muy contento de que este espacio esté ubicado en el mes de julio, en el octavo lugar del ranking del Observatorio de la Blogosfera de Recursos Humanos, entre 296 blogs tematicos en español.
En esta oportunidad nos acompaña mi amigo Enrique Parborell, Socio Co Fundador y Director de Estrategia de Transformación Digital de Estratega, quien aborda el tema de las razones aprendidas de los fracasos organizacionales al encarar los proyectos de transformación digital.

Nos acompaña también otro excelente profesional, Bernardo Hidalgo, Fundador de Hidalgo y Asociados, docente universitario y experto en el área de remuneraciones, que analiza como seducir los millennial mas allá del salario.

Por mi parte reflexiono sobre conceptos novedosos a la hora de incorporar talentos del mercado, son los conceptos de Strategic Hunting e Inplacement, además del habitual Flash Laboral.

El video de este mes es de Brian Robertson sobre el concepto de holocracia.

Como siempre los invito a compartir sus ideas y comentarios.

Guillermo

lunes, 30 de abril de 2018

BYE BYE MILLENNIALS


Por Guillermo Ceballos Serra

Podríamos definir a los Millennials como el trend topic de la década en el campo de la gestión de talento.

Hemos escrito y leído mucho, hemos abundado en argumentos  con mayor  o menor estilo, con mayor o menor profundidad, con mayor o menor disponibilidad de datos que respalden las afirmaciones que se sostienen.

La entrada de la Generación Zeta al mercado laboral me hace suponer, que será ocaso de los Millennials como centro del interés de los que nos dedicamos a estos temas, como ocurrió con la Generación X de la que hoy nadie habla.

Siempre he sostenido que arrancamos el análisis del tema con una definición errónea sobre quienes integran la Gen Y.  Algo similar a lo ocurrido cuando se definió a los Baby Boomers (BB) que se lo hizo sin suficiente precisión.

En mi opinión, Boomers en sentido estricto, son los nacidos entre el 1945 y 1960 en los Estados Unidos, los demás nacidos en esos años, pero fuera de los Estados Unidos, somos Boomers por extensión. Nuestros países de origen, no ganaron la 2da guerra mundial quedando con sus aparatos productivos intactos como fue el caso de los Estados Unidos, hecho que generó una prosperidad económica que derramó a sus capas sociales generando un boom de nacimientos por las expectativas positivas sobre el futuro.

La población en los Estados Unidos que era de 132.165.000 habitantes en 1940 (que significaba un crecimiento de 7% sobre la de 1930), aumentó a 151.326.000 en 1950 (+ 14.5%) y aumentó nuevamente a 179.323.000 en 1960 (+18.5%), que son porcentuales de crecimiento que no han sido superados hasta la fecha. (Información proporcionada por los Censos de 1940, 1950 y 1960).

El resto somos (como en mi caso) Boomers por la analogía de algunos valores, pero no por un boom de nacimientos ni por la prosperidad económica imaginada por nuestros padres, sino por el respeto a la autoridad, por la contracción por el trabajo como valor esencial, etc.

Con los Millennials ocurre algo similar. Millennials en sentido estricto,  (voy a simplificar en la descripción) son, los que dejan sus trabajos por irse de vacaciones o para hacer un curso de teatro en otro país, los que toman años sabáticos, que hablan varios idiomas o corren detrás de el último IPhone, son los que tienen el poder económico para hacerlo o sea, técnicamente, son los que las consultoras de marketing califican como ABC1. Los demás son Millennials aspiracionales que comparten valores aunque no puedan concretarlos por restricciones económicas.

Muchas veces se dice, que son mayoría en las organizaciones o que lo son en altos porcentajes, pero no se analiza en que industrias. En las empresas energéticas no son altos porcentajes y mucho menos mayoría, aunque sí lo son en los call centers,  turismo o en empresas tecnológicas.  También ha habido una extrapolación de datos desde los Estados Unidos donde crecen proporcionalmente en número pero no en Europa donde el índice de crecimiento poblacional,  se mantiene en descenso.

Se ha hecho, creo,  mucho daño “endiosándolos” cargando sobre sus espaldas la responsabilidad de salvar el mundo y tratándolos como si fueran un todo imposible de diferenciar.  El mismo efecto perjudicial ha generado el sinnúmero de etiquetas y estereotipos negativos, tratándolos, del mismo modo, también como si fueran un todo imposible de diferenciar individualmente.

Sin duda, estas caracterizaciones  les han generado cierto rechazo en algunas personas dentro de las organizaciones, quizás por incomprensión y falta de apertura mental para tratar de entender el fenómeno y lograr asumir perspectivas equilibradas y arribar a conclusiones más ajustadas.
Es una generación como tan importante como las que la precedieron y como las que vendrán, con sus particularidades, como todas.

Una generación que enfrenta (la primera)  el desafío de cambio constante hiperdinámico que no sólo afecta a sus mayores, sino también a ellos mismos en los momentos de incertidumbre propios de sus inicios laborales, obligándolos a ser mucho más innovadores, quizás más allá de sus capacidades y deseos, imaginando que lo que hacen tiene sentido en lo inmediato pero desconociendo por completo si lo será en un plazo mayor.

Los mayores no hemos ayudado mucho. Los cambios tecnológicos, económicos, relacionales, la diversidad de la fuerza de trabajo, han menguado  la relevancia de la guía proporcionada por los líderes y su consiguiente pérdida de ascendiente sobre los jóvenes, muy aptos y avanzados para la tecnología pero carentes de madurez suficiente para la vida.

Considero que somos muy afortunados en transitar estos tiempos, tenemos una oportunidad de aprender de nuevo y continuamente y de hacer esta vez,  las cosas un poco mejor.


Digital Transformation: Are you ready?



Did your company already transform to digital? 
How ready you are facing the transformation?

UNA CULTURA MÁS HUMANA, INDICADOR DE ÉXITO DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL


Por Jessica Triana,  Coach Ejecutivo y Organizacional. Directora de Armonía en Acción. Bogotá, Colombia.   

¿Cómo los líderes empresariales de América Latina están asumiendo hoy el aprendizaje?
¿Cómo acogen los cambios de diferentes estilos de vida planteados por la economía digital? 
¿Cuántos de estos líderes conciben la transformación digital como una plataforma para aprovechar nuevas oportunidades de expansión y se preparan para los nuevos desafíos de negocio?

Estas son preguntas clave para reflexionar acerca del escenario actual. Aquellas empresas que logran adaptarse a la transformación digital es porque entendieron que sus principales dificultades radican en transformar su cultura organizacional, darle protagonismo al aprendizaje y en comprender la mentalidad de la nueva generación de consumidores. Por lo tanto, son conscientes que el abordaje para enfrentar estos desafíos debe darse desde un enfoque humanístico y no solo técnico o tecnológico.

Las personas normalmente nos situamos en zonas de seguridad y confort. Así que convivir con el cambio requiere aprender a atravesar miedos, a romper paradigmas mentales, a cambiar hábitos y desarrollar nuevas estrategias de sobrevivencia y adaptación. Las culturas organizacionales se parecen a sus líderes. En ese sentido, son ellos quienes primero deben erradicar la rigidez, la complejidad o escasez de procesos de participación dentro de las empresas.

El BID, en la reciente publicación del estudio anual acerca de cómo mejorar los procesos de aprendizaje para aumentar la competitividad en Latinoamérica, enfatiza en la necesidad de aprender nuevas habilidades de forma constante, a través de todo el ciclo de la vida. Los adultos y por supuesto los líderes también. ¿Cuáles son estas habilidades? De los principales retos que enfrentan las pymes con relación a las nuevas generaciones son los nuevos perfiles profesionales que con los avances tecnológicos y de globalización también se han transformado. Los millenials tienen más ventaja porque han crecido con las nuevas tecnologías, y tienen la habilidad de formular problemas y resolverlos.

Frente a este panorama, se hace fundamental que los líderes empresariales deban des-condicionar su proceso de transformación digital de un enfoque tecnológico y comercial. No se trata únicamente de migrar la operación hacia negocios digitales. Es importante identificar los efectos de la formación estratégica y la definición del alcance del reclutamiento de nuevos talentos, orientados a diseñar la mentalidad de una nueva organización empresarial, capacitada no solo en aspectos técnicos, sino también en competencias y habilidades humanas.

Dichas habilidades socio- emocionales son de carácter interpersonal y de contacto personal. No basta con abordar el aprendizaje de un alfabetismo digital sino de pensar, observar y relacionarnos de maneras que produzcan la competitividad individual y colectiva, al mismo tiempo que nos relacionamos responsablemente con el entorno de manera equitativa e incluyente. Se trata de una cultura digital pero también más ética y humana. En esta concepción el apoyo de los profesionales de talento humano, coaches y formadores empresariales es clave para acompañar y desarrollar el cambio cultural.

Según el Estudio de Transformación Digital (2015) de la empresa española Telefónica, elaborado por Territorio Creativo y The London School of Economics Enterprise, paradójicamente el área de Recursos Humanos, es el segundo departamento de la empresa que menos se involucra en el proceso de Transformación Digital. Se necesita revertir esto para conseguir que el mensaje de cambio trascienda en la organización, es esencial abordarlo desde dos frentes: la comunicación interna y la formación organizacional. 

Este caso constituye un referente para evaluar el contexto empresarial local y corroborar la importancia de contar con equipos diversos, multifuncionales y multigeneracionales que aprendan a innovar, a ser flexibles y a colaborar. Asimismo, en este escenario de la economía digital, los equipos de trabajo deben estar preparados a abrazar el cambio y la incomodidad, y ante todo estar dispuestos a desarrollar las “habilidades blandas”. Es un proceso en el que también se aprende a reflexionar en lugar de reaccionar, a tomar decisiones con juicios fundados, a solucionar problemas complejos, a gestionar nuestra emocionalidad, a comunicarnos efectivamente, a ser serviciales, a liderar, negociar y trabajar en equipo para sortear los climas de incertidumbre que provoca la inestabilidad laboral o empresarial que traen las transiciones de los cambios.

Una de estas nuevas realidades es la llegada de la cuarta revolución industrial que genera incertidumbre en el mundo laboral ante las múltiples transformaciones que supone en todos los ámbitos de la vid a humana. En un reciente estudio del BID en Latino América “Robotlution el futuro del trabajo en la integración 4.0” se revela que el 30 % de las tareas parciales de los trabajos del mundo corren riesgo de ser remplazados por robots.

Este futuro cercano exige que países de Latinoamérica generen políticas públicas que asocien la educación y las empresas al desarrollo de habilidades que preparen a las personas para estos cambios. El sistema educativo tiene problemas para adaptarse a la velocidad de los avances tecnológicos y necesita acercarse al sector privado para adecuar el contenido de sus programas curriculares en términos de empleabilidad, es decir, estar más alineados a las demandas del mundo laboral. Para ser más competitivos es urgente disolver la brecha entre la oferta académica y las necesidades reales de nuevos roles profesionales en las organizaciones.

Necesitamos como profesionales, formadores y empresarios, enfocarnos en identificar las oportunidades de crecimiento y expansión que nos presentan estas disrupciones tecnológicas y aprovechar la creación de nuevos mercados, diseñar novedosos servicios y productos que antes no existían, responder a las necesidades de las nuevas generaciones de consumidores, de los nativos digitales que tienen otros intereses y otra forma de mirar el mundo del trabajo, del consumo y del propósito de vida. Ahora las oportunidades son globales. La virtualización de la educación nos ha permitido acceder a contenidos más baratos por ello debemos enfocarnos en aprovechar las ventajas de instaurar una cultura digital como optimizar procesos, el poder trabajar remotamente y conectarnos con el mundo sin estar circunscritos a un mercado local.

En síntesis, necesitamos diseñar con creatividad, nuevas estrategias de adaptación para nuevas realidades económicas, políticas, comerciales y principalmente relacionales y en eso, trabajamos en Armonía en Acción.

http://www.jessicatrianac.com/

domingo, 29 de abril de 2018

CÓMO LIDERAR PARA QUE LOS EMPLEADOS QUIERAN SEGUIRLO



Por Marcy Fetzer, PhD, Managing Director BYU Employee Experience. Brigham Young University, Provo, Utah, USA.

Es un dilema común para un nuevo supervisor; ¿Qué enfoque debo tomar para dirigir a mi equipo; para encender su creatividad, lograr su lealtad, aumentar la eficiencia y mantener  la permanencia en la empresa? Aunque muchos se sienten tentados a utilizar un enfoque fuerte e intimidante para el liderazgo, una nueva investigación muestra que la estrategia más efectiva para conectarse con los empleados es la calidez. "Dar prioridad a la calidez te ayuda a conectarte inmediatamente con quienes te rodean, demostrando que los escuchas, los entiendes y que ellos pueden confiar en ellos", dicen los autories Amy J. C. Cuddy, Matthew Kohut y John Neffinger.

Algunos críticos dirían que un gerente que muestra empatía y compasión puede poner en peligro su rol de liderazgo. Sostienen que una imagen suave y cuidadosa dificulta la influencia o el mantenimiento del orden entre los trabajadores. Pero los expertos ahora creen que una estrategia de liderazgo basada en el miedo -donde un gerente usa la fuerza o el poder para intimidar a los miembros del personal- va en contra de la capacidad de una compañía de fomentar el compromiso de los empleados y prosperar como compañía.

"Su empleado realmente es una persona integral", dice el autor Scott Behson, profesor de la Universidad Fairleigh Dickinson. "Y si se reconoce y desarrolla a toda la persona y se le permite tener éxito, entonces tendrán más éxito como empleados". Al reconocer esta tendencia, muchas empresas claman por crear un clima de trabajo que lidere su fuerza de trabajo con políticas basadas en respeto, refuerzo positivo y mayores oportunidades de crecimiento.

Cuando se trata de definir una cultura de trabajo que lidera con estrategias de liderazgo basadas en la calidez, aquí hay cinco maneras en que un gerente puede reforzar ese principio en el lugar de trabajo.

Extender la validación
Comprender la importancia de validar empleados comienza con repensar el objetivo de la empresa. Josh Bersin lo explica de esta manera: "No podemos 'retener' a la gente, solo podemos 'atraerlos.' No podemos 'comprometerlos', pero podemos 'inspirarlos y apoyarlos'". Agrega que una compañía no simplemente capacita a los empleados, les permite aprender y les da oportunidades para desarrollarse. Ese es el ingrediente secreto detrás de la validación. Si un empleado decide quedarse en una empresa, a menudo es porque siente que se aprecian sus esfuerzos, se valoran sus opiniones y comentarios y sus supervisores los respaldan. El refuerzo diario de las contribuciones que un empleado aporta al equipo, aumenta los esfuerzos de liderazgo, porque los empleados se sienten interesados en lo que la empresa logra.

Confianza.
Utilizar un estilo basado en la calidez y la compasión genuina significa que usted confía en la capacidad de sus empleados para hacer su trabajo sin microgestionar las tareas diarias. En un marco de una cultura como esta, los empleados saben que pueden explorar soluciones creativas a los problemas y pueden compartir preocupaciones sin consecuencias. El enemigo obvio para confiar es el miedo. Y la naturaleza destructiva del miedo radica en su capacidad para socavar la lluvia de ideas colaborativas, la creatividad y la resolución de problemas. Por el contrario, la calidez facilita el respeto e invita a una comunicación abierta y a una reunión constructiva de ideas. Para garantizar el éxito, la confianza debe acompañar a la transparencia.

Bienvenida transparencia.
Si busca un modo seguro para destruir una cultura de trabajo basada en la calidez, la transparencia es su primera parada. "La razón por la que la mayoría de los líderes no son transparentes es porque creen que serán vistos con menor autoridad; que las credenciales con las que trabajaron tan arduamente perderán su poder, apalancamiento y gravedad ", dice Glenn Llopis. "Este es el problema con la mayoría de los líderes, no conocen la realidad que existe a su alrededor". La verdad es que los empleados quieren ver el lado humano de la gestión y se sentirán más seguros cuando sepan que sus líderes pueden identificarse con ellos y sus luchas personales. Dicho esto, ser honesto sobre los desafíos del trabajo y recibir los comentarios de los empleados sobre las soluciones es una gran oportunidad para que los líderes mantengan la transparencia, con la condición de que se utilicen estos aportes. Al estar genuinamente abiertos a las ideas, los problemas se pueden resolver más rápido y la cohesión entre los miembros del equipo aumenta.

Comparta desafíos y crecimiento.
Una excelente manera de aumentar el rendimiento laboral de su empleado es la delegación. Al utilizar la transparencia como un vehículo para descubrir los objetivos personales y las habilidades de sus empleados, delegar sirve para dos propósitos: Primero, le permite a un gerente hacer un mejor uso de su tiempo, energía y recursos. En segundo lugar, aumenta el valor de sus empleados desarrollando habilidades sin explotar. Pero hay un método para asegurar una experiencia positiva para los empleados. "Una vez que haya decidido delegar un proyecto, establezca expectativas claras y puntos de control predefinidos", dice Cy Wakeman. "Entonces dé un paso atrás y use el tiempo que ha ganado para perseguir otros objetivos y tareas". Al presentar nuevas oportunidades para que los empleados prueben sus habilidades, los gerentes pueden crear una cultura de trabajo positiva que optimiza las habilidades de los empleados y refuerza un apoyo, calidez y ambiente basado que mantiene la retención de empleados.

Sea justo
Una de las formas más rápidas de perder la confianza de los empleados es perciban que usted tiene favoritos dentro del equipo. "La credibilidad es crítica para su éxito como gerente, y nada destruye la credibilidad más rápido que la reputación de que usted tiene favoritos o trata a las personas de manera inconsistente", dice F. John Reh. Él explica que cuando se trata a los empleados de manera justa, se sienten respetados, cuidados y desarrollan confianza en usted como gerente. Ganará su respeto y reforzará su papel como líder. "Sea reflexivo e imparcial acerca de cómo asignar las tareas, elogie y comparta sus ideas", dice Reh. "Los beneficios de cultivar una reputación como gerente que trata a las personas de manera justa no tienen precio".

Si su empresa está expandiendo una cultura de trabajo que enfatiza el enfoque de los empleados, adoptar una combinación de estrategia de liderazgo basada en la calidez reforzada con validación de empleados, confianza, delegación y equidad puede fortalecer su rol como gerente y aumentar su capacidad de liderazgo.

sábado, 28 de abril de 2018

FLASH LABORAL ARGENTINA - Abril 2018


FLASH LABORAL ARGENTINA - Abril 2018 de Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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miércoles, 11 de abril de 2018

OBSERVATORIO DE LA BLOGOSFORA DE RRHH


Con mucha alegría celebramos que el Observatorio de la Blogosfera de RRHH de España ha clasificado a nuestro espacio en el 5to lugar del ranking que integran 296 blogs temáticos en español, siendo la primera vez que está en el top ten. Justo coincide la mejor posición en este ranking con el 10 aniversario de existencia. (habiendo arrancado en el puesto 88 en su primera aparición)
Anteriormente su mejor ubicación había sido dos veces el puesto 11. 

Gracias a todos y ahora seguimos más compromiso.