ABRIL 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios por el nuevo aniversario!

Este mes es nos acompaña desde México, Ariana Gonzale, Human Resources Coordinator - Latam , Bureau On Target - Atracción de Talento, quien escribe sobre el trato que reciben los postulantes de parte de las organizaciones.

El otro invitado es un distinguido colega, Eduardo Cortés, Consultor en Management y Gestión de Recursos Humanos y Profesor de Recursos Humanos en la Universidad de Ciencias Sociales y Empresariales (UCES), que se refiere a las nuevas funciones que debe ejercer la función del director de RRHH.

Por mi parte he escrito sobre el trabajo moderno y reflexiones para la creación de nuevos empleos en la era digital y el habitual Flash Laboral. He incluído tambien un video sobre el rol de RRHH en la transformación digital.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en nuestro Facebook Profesional www.facebook.com/ceballosserra

Guillermo

jueves, 25 de mayo de 2017

JACK MA, fundador de Alibaba: Sus 9 claves del éxito

CULTURA PARA NO MORIR - TRANSFORMACIÓN DIGITAL Y ESTILOS DE MANAGEMENT


Por Ricardo Bäcker. Socio Fundador de BackerWurzel & Partners, Executive Talent and Search Partners

En un mismo diario encontré dos frases que si bien parecen tener nada que ver, se interrelacionan, ahora que todos estamos alertas sobre la tranformación digital.

Un periodista del NY Times comenta “Con la tecnología han cambiado los modelos de negocios, es mucho mas dificil sobrevivir como empresa”y un director técnico de fútbol dice que “la clave del éxito no es tener los mejores jugadores, sino cómo se los usa”.

Cuál es hoy un gran desafío de las empresas? Es lograr que se use la tecnología que está fácilmente disponible a precios razonables, para hacer crecer el negocio  de manera tal que evite que otros fagociten parte del mismo por usarla mejor. Para eso es imprescindible adaptar el estilo de Management para que el cambio que permite la tecnología digital ocurra de manera transformadora.

Al revés que antes, cuando el desafío era cómo adquirir tecnología cara para que el negocio progrese, ahora la tecnología va por delante del negocio, y quien la aprovecha mejor, gana aunque tenga menor capacidad financiera .  El tema no es la disponibilidad, sino el uso. Lo que se hace de innovador con esa tecnología. Y la velocidad con que se hace. Y cuando se habla de uso, se habla de gente. Es la gente la que va a concebir y desarrollar la nueva forma de hacer el negocio, y la cultura es el ambiente que se crea que permite que esa gente y sus ideas florezca o se marchite, que adquiera velocidad o no el proceso de innovación.

Encuentro el caso, como consumidor, que mientras una conocida empresa de venta de equipos  me decía por teléfono que sus vendedores estaban ocupados y que dejara el número que me iban a llamar si podían (nunca pudieron porque nunca me llamaron) yo compré en 20 minutos, y durante el fin de semana, fuera de hora,  más barato y mejor por internet.
En esta empresa, lo que falla es la cultura, no la tecnología.

Lo que ha cambiado drásticamente es el costo de no tener la cultura adecuada. La misma cultura que se predica como “Cultura de los Equipos de Alto desempeño” es la que en muchos aspectos hoy en dia no es un “lujo” sino que es imprescindible para instalar una transformación digital: el funcionamiento en equipo, las transformaciones ejecutadas a través de proyectos que cruzan areas, la delegación, la confianza y predisposición para poder trabajar en equipo con terceros que proveen lo que no tenemos, y, por sobre todo el contar con personas que puedan proponer innovaciones y la generación de los espacios para que se los escuche y sus ideas “lleguen”. Esto es lo contrario de las culturas centralizadas, verticalistas y excesivamente “respetuosas”.

Por qué es esto crítico? Porque el riesgo no viene de los competidores tradicionales, a velocidad tradicional, viene de los lugares menos pensados, con arrolladora velocidad.

En el comercio electrónico un canal, ex vendedor de libros (Amazon), se queda con una porción importante del mercado y se convierte de canal en competidor. En los autos, la conexión permanente con el exterior desde el asiento va a ser un factor competitivo para los nuevos compradores más que un lujo;  en la TV, los diarios tienen su noticiero on line y quitan audiencia a los que no quieren un horario fijo; en la comercialización de publicidad, si el publicista no entiende el mundo digital, es obsoleto; en el mundo financiero, los intermediarios on line que necesitan una fracción del capital juntan las puntas de inversor y tomador de préstamo y ofrecen tasas mejores por su menor costo; en los viajes, las empresas en línea le robaron el mercado a las tradicionales y son un jugador fuerte no sólo para el público sino frente a los hoteles y empresas de transporte.
Incluso, en la profesión de Busqueda de Ejecutivos, antes el Headhunter podía tener un rol pasivo nutriéndose de lo que había acumulado de relaciones, y hoy es una profesión proactiva que usa la tecnología, que iguala a todos, pero surge un nuevo diferenciador que es encontrar entender y evaluar qué tipo de personas pueden ayudar a las empresas a hacer un salto cuántico.

Muchos altos ejecutivos saben del tema, o creen que saben, pero se preguntan “ya sé que Digital es la palabra, estamos haciendo cosas, pero no tengo la seguridad que esté haciendo aquello que va a permitir marcar una diferencia sustentable, y no sé por dónde empezar”.
La respuesta es simple: lo primero es asegurarse que se lidere incentivando la creatividad, se trabaje en equipo, se tomen decisiones rápidamente y mirando el mundo por el parabrisas y no por el espejo retrovisor.

Nosotros llevamos años trabajando en implementar estas nuevas culturas, pero  ahora vemos que dejan de ser algo “para mejorar la calidad de vida” o “mejorar la efectividad del equipo gerencial” como se justificaba antes, para ser el vehículo que permite adaptarse y sobrevivir a los nuevos “ entrants “, jugadores que nacen con un estilo adaptado a esta época y que nos pueden sacar del partido.



¿CÓMO REMUNERAR A LOS MIEMBROS DEL DIRECTORIO?


Por Zoltan Rosenfeld y Martín Perez Menéndez, Socios de CompStrategy.

Una consulta que se recibe con frecuencia es: ¿Cuánto gana un Director Externo?, y con similar -o quizás mayor- frecuencia: ¿Cómo se accede a este rol?

Los miembros del Directorio velan por la creación de valor para los accionistas, supervisan las principales decisiones políticas y estratégicas, contratan a los ejecutivos del más alto nivel y tienen obligaciones legales específicas con respecto a la empresa que dirigen.       Un Director puede ser, o puede no ser, empleado de la empresa. Cuando se trata de Directores Externos, es decir que no son empleados, es necesario considerar con cuidado la forma de compensarlos por su tiempo y experiencia puesta al servicio de la Compañía.

En temas de Compensación Ejecutiva, la remuneración de los Miembros del Directorio está ocupando un lugar importante en medios y publicaciones de USA, y analizándose cada vez con más frecuencia en nuestro país. No solo es un tema candente, el valor de la remuneración de los Directores ha tenido una notable tendencia al alza en los últimos años. Esto está sucediendo porque:
Los Directorios han cobrado mayor importancia que en el pasado: han adquirido un rol clave en mejorar los resultados, tanto en el corto como en el largo plazo, al exigir definiciones y clarificaciones sobre la estrategia y la conducción del negocio. Hacen que la empresa priorice las iniciativas y los recursos para alcanzar sus objetivos  y deben responder a las inquietudes y exigencias de accionistas cada vez más activos.

Las responsabilidades y el tiempo requerido para participar en el Directorio ha aumentado significativamente. El Directorio le exige rendiciones de cuentas a la conducción de la empresa, y proporcionan un “cable a tierra” particularmente útil en aquellas empresas donde nadie se atreve a cuestionar las propuestas de los más altos ejecutivos.

También los riesgos de participar en un Directorio han aumentado (los seguros D&O para errores y omisiones de los Directores solo ofrecen protección parcial, y cada vez más reducida). El riesgo puesto en juego va desde lo penal a la pérdida de prestigio profesional.

Y lo que resulta particularmente importante: no resulta fácil conseguir y retener a directores prestigiosos, experimentados y comprometidos. Estos Directores contribuyen con su red de contactos, proveyendo acceso a lugares y personas clave, y generan credibilidad para el negocio. Un Director Externo remunerado debe tener un excelente conocimiento de la industria, entendiendo en profundidad cómo se crea valor en ella. Al mismo tiempo, debe tener habilidades tales como  buena capacidad de comunicación, y de mantener el profesionalismo al encontrarse bajo presión. También debe poseer un expertise financiero adecuado, visión y aptitud para la planificación estratégica, y una trayectoria de excelencia. Como se pueden imaginar, atraer y retener a estos perfiles puede no ser una tarea fácil.

Entonces, ¿cómo remunerar a los Directores?                                                                    
Lo primero es considerar los objetivos buscados con la compensación. Típicamente se buscará retener a los Directores en su rol, alinear sus intereses con los de los accionistas, y fomentar su involucramiento y reconocer el tiempo dedicado. Al analizar el mercado, podemos decir que el valor total del paquete de honorarios dependerá en gran medida del tamaño de la empresa y del tipo de industria, así como de si cotiza en bolsa o no. Por otro lado, la cantidad de reuniones al año – típicamente entre 8 y 9 – también influirá en los honorarios, particularmente si es que su compensación contiene una componente de pago que reconozca la cantidad de reuniones. No todos los directores tienen que ser remunerados por igual. Identificar las distintas categorías y roles es importante. No es lo mismo si se trata de los honorarios que recibe el Presidente del Directorio, que el asignado a otros miembros del Directorio. Otra distinción frecuente se hace para aquellos miembros del directorio que participan de un comité específico. Los comités más frecuentes son los de Auditoría, Compensaciones, Nombramientos, Gobernanza y Riesgos. Estos comités también son presididos por un director, y se suele distinguir este rol con una compensación mayor.                                                                                                                                                           
Los honorarios de los directores podrán tener los siguientes componentes:

  • Honorarios Fijos: Constituyen la base de la compensación. Típicamente se pagan en forma mensual y sirven para retener al Director como miembro del Directorio de una determinada empresa. 
  • Honorarios por reunión presencial: Se pagan por cada reunión a la que asiste el Director. Estos honorarios reconocen no solo el tiempo de la reunión en sí, sino también el tiempo de preparación de la reunión y de eventuales viajes que sean necesarios. Actualmente, se observa en empresas grandes una tendencia a la sustitución de esta práctica por la de honorarios fijos.
  • Honorarios por teleconferencia: Similares a los anteriores, pero el Director participa de la reunión en forma remota. En algunos países puede haber restricciones legales para este tipo de participaciones. Los honorarios para esta forma de participación suelen ser menores a los correspondientes a reuniones presenciales. 
  • Honorarios por participación en Comité: Se les paga a aquellos que integran un comité especializado. En promedio se observan 4 comités aunque dependiendo de la industria podría haber más. Hay diferencias en las compensaciones entre comités, así como hay diferencia en la frecuencia de sus respectivas reuniones. 
  • Incentivos basados en Acciones de la Compañía: Esta componente es poco habitual fuera de USA, e incluso en este país su otorgamiento no es habitual en empresas chicas o medianas. La forma más frecuente de otorgamiento es a través de acciones restringidas (restricted stocks). Consiste en el otorgamiento de acciones de la compañía que el Director podrá disponer cuando deje su rol en el Directorio, o pasado un plazo que generalmente oscila entre 6 meses y 3 años. 
  • Gastos: Es una buena práctica otorgar un seguro de responsabilidad especialmente para aquellos que se desempeñan en compañías que cotizan en bolsa, siempre y cuando el costo del seguro guarde relación con el riesgo cubierto. Casi todas las compañías compensan a sus Directores por los gastos de viaje necesarios para asistir a las reuniones. Si los miembros del Directorio viven en una misma ciudad, estos gastos no representan un monto importante, pero sí puede serlo si se contrata a alguien de otra ciudad. Los gastos pueden incluir pasaje aéreo, alojamiento y un per diem. 

FLASH LABORAL ARGENTINA - Mayo 2017


FLASH LABORAL ARGENTINA - Mayo 2017 de Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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domingo, 30 de abril de 2017

MALTHUS, SCHUMPETER Y EL NUEVO LIDERAZGO PROTECCIONISTA


Por Guillermo Ceballos Serra

En los días previos al 1ro de mayo, dirigentes de la oposición, políticos y sindicales, multiplicaron las críticas al gobierno por la situación económica y el problema del empleo. Muchos omitieron llamativamente o se desentendieron deliberadamente de su actuación y responsabilidades en la administración anterior. 

Personalmente, puedo compartir, muchas de las preocupaciones de estos dirigentes relacionadas a la falta de empleo.
¿Porqué tanta gente vive en condiciones indignas aquí y en otros países? ¿Por qué tantos líderes bienintencionados (no me refiero a los otros…) han frustrado innumerables veces las expectativas de sus seguidores o ciudadanos por una vida mejor? ¿Porqué líderes políticos o corporativos están en deuda en materia del desarrollo del empleo? ¿Cómo generamos empleos para mejorar la calidad de vida?
¿Porque un país como el nuestro de inmensas posibilidades, cuenta con un índice de pobreza del 30 %, donde poco más de 21 millones de personas, la mitad de la población argentina, cobra salarios, jubilaciones, pensiones o planes sociales del estado?

Pero además de este listado de porques,  me preocupan particularmente, las propuestas obsoletas al problema del empleo de casi todos ellos.

Las respuestas al interrogante del empleo, son múltiples y variadas, ajustadas a las épocas y a las geografías. Sin embargo, actualmente, se ha instalado, en mi opinión, una profunda división en  las mentes de los líderes y seguidores, tanto en la Argentina como en muchos países de diverso grado de desarrollo. Se trata de una división tajante y patente, entre una visión del pasado y otra del futuro  sobre cómo generar riqueza y empleo en nuestras sociedades.

Ha surgido también una increíble paradoja, quienes tradicionalmente se consideran “progresistas”  se han vuelto profundamente “conservadores” y quienes han sido tildados tradicionalmente de “conservadores” (casi nadie se autodefine de este modo), son en realidad los nuevos “progresistas”.

Este es un fenómeno, pareciera,  causado esencialmente (siempre considerando como hipótesis, que todos actúan con propósitos orientados al bien común), por miedo. Efectivamente, causado por miedo al cambio; temor al cambio  en la época del cambio exponencial.

Vivimos en la era de la hiperconectividad, en la era de los estados nacionales que ya no ejercen monopólicamente el poder dentro de sus fronteras y lo comparten con asociaciones de estados supranacionales, con las restricciones que impone ser miembros de organismos internacionales, conviven en su territorio con las filiales de compañías multinacionales y con ONG´s  multinacionales. En esta era, es imposible para un dirigente intentar hacer sombra tapando el sol con las manos. Por tanto nadie en el mundo tiene un poder omnímodo para implementar cualquier política pública en el mundo hipervinculado.
¿Es posible acaso para algún gobierno encarar una desforestación significativa sin generar un conflicto con Greenpeace y exponerse al escarnio internacional? El poder de los gobiernos ha menguado significativamente y el voluntarismo no resulta suficiente para mejorar las condiciones de vida de sus ciudadanos. Las fronteras son porosas y la vida digital las traspasa e impacta directamente en la vida diaria.

El miedo al cambio  lleva a intentar cerrarse en las propias fronteras para proteger empleos y es capaz de generar un Brexit, sin considerar que Gran Bretaña cuenta con el mayor número de ciudadanos (5 millones) trabajando fuera de sus fronteras nacionales dentro del espacio comunitario que integran los 28 países signatarios de la Unión Europea. Por tanto es posible que de concretarse su salida de la comunidad, resulte en el balance más perjudicada.

Conozco personalmente muy bien algunos de los estados y gente maravillosa del  “rust belt” (cinturón del óxido) donde triunfó el presidente Trump y me atrevo a decir, que a pesar de lo que hagan no volverán a ver las chimeneas humeantes de las viejas fábricas donde trabajaron sus padres; como no lo harán en nuestra tierra,  muchas fábricas de la vieja economía, por mas protecciones, restricciones a la importación que se establezcan. Son historia, a pesar que los viejos “progresistas” hoy neoconservadores, se aferren a proteger las fábricas ensambladoras en Tierra del Fuego o las cabinas de peaje de nuestras autopistas.

La nueva economía no tiene chimeneas humeantes, tiene neuronas humeantes por curiosear incansablemente un infinito de posibilidades novedosas. Los nuevos empleos surgirán de la "destrucción creativa" de la nueva economía. 

El liderazgo cobra sentido en la visión del futuro, partiendo de un sano inconformismo del presente que nos lleva a construir el futuro deseado. Si los líderes fundamentan su gestión en recuerdos o nostalgias del pasado, aferrados a los modelos industrialistas del siglo XX no construirán riqueza para las generaciones del siglo XXI.  La nostalgia no es un ticket al futuro.

El temor al cambio, la ignorancia sobre cómo encarar las transiciones, es condenar generaciones a una economía de subsistencia. “Los perdedores son los que ponen el esfuerzo en la resistencia y no en el aprendizaje.” (Sergio Kaufman).

La única diferencia entre los cambios de hoy y del pasado es la mayor velocidad en que se producen. Ese es el verdadero motivo del temor, percibimos hoy que la obsolescencia está a la vuelta de la esquina. Se requiere un gran esfuerzo institucional y personal para adaptarse a las nuevas reglas. Sin embargo, la humanidad siempre ha sabido sobreponerse a los cambios y con mayores o menores costos, resurgirá airosa.

En 1798 Thomas Malthus publicó su “Ensayo sobre el Principio de la Población”, donde pronosticaba que 100 años más tarde la población crecería geométricamente (exponencialmente) mientras  que la producción de alimentos crecería aritméticamente (linealmente).  A pesar de la elocuencia de sus predicciones catastróficas, la prueba del fracaso del ensayo está a la vista. La realidad ha sido diametralmente opuesta a dicha tesis. Las organizaciones y la tecnología, multiplican y democratizan los bienes, reduciendo sus costos constantemente, también los alimentos;  y aunque no accedan todos a ellos (tarea pendiente) , si se generan en cantidades suficientes.

Algo más de un siglo más tarde Joseph Shumpeter, en 1911 en su “Teoría del Desarrollo Económico”, analiza el rol del emprendedor y su voluntad de transformar las condiciones existentes, salir de su zona de confort y explorar nuevas alternativas de generar bienestar.

“La función de los emprendedores es la de reformar o revolucionar las formas de producir poniendo en uso una invención o, más en general, una posibilidad tecnológica aún no probada de producir una mercancía nueva o de producir una ya conocida en una forma nueva: abriendo una nueva fuente de abastecimiento de materias primas o un nuevo mercado, reorganizando la empresa, etcétera. Actuar con confianza más allá del horizonte de lo conocido y vencer la resistencia del medio requiere aptitudes que solo están presentes en una pequeña fracción de la población y que definen tanto el tipo como la función del emprendedor”. (Teoría del Desarrollo Económico).

En definitiva, la innovación, el emprendedurismo, la capacidad de transformar la realidad que nos han traído hasta aquí, muestran  que la historia  se repite sus ciclos de cambio de alguna manera. Idénticos temores se han planteado en el pasado, sin embargo, idénticas manifestaciones observamos todos los días, emprendedores e innovación,  han estado siempre presentes y lo están también en la actualidad. Por tanto mas allá de los resquemores e incertidumbres, creo que estamos en condiciones de  hacer el esfuerzo de adaptación que requiere la época, colaborar con quienes necesitan más ayuda para las transiciónes y confiar en nuestras propias fuerzas, como se hizo anteriormente durante toda la historia de la humanidad.

Al fin y al cabo, Goofy antes se llamaba Tribilín, pero sigue siendo el mismo perro.


martes, 25 de abril de 2017

The Role of HR in Digital Transformation - BCN HR Conference


Companies need to adapt to the new business paradigm to be competitive, innovative, transparent and connected. Digital Tansformation, HR.

DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS, ¿LO QUE SE HIZO TRADICIONALMENTE YA NO SIRVE MAS?



Por Eduardo Cortés, Consultor en Management y Gestión de Recursos Humanos. Profesor de Gestión Corporativa de Recursos Humanos en la Universidad de Ciencias Sociales y Empresariales (UCES).

La gestión moderna de RRHH (desde Peter Drucker para acá) se desarrolló respondiendo a las necesidades de las grandes corporaciones manufactureras (la búsqueda constante de la predictibilidad y el respeto a procesos preestablecidos). Desde hace unos años estamos viendo en muchas empresas basadas en la innovación y la flexibilidad, nuevas y disruptivas tendencias de gestión de los recursos humanos, línea en la cual se están enrolando más y más empresas tradicionales.

Estas nuevas prácticas y sistemas casi siempre se originan y además se aceleran, por el cambio de perfil de las nuevas generaciones: Generación Y y Millenials quienes tienen otro enfoque y actitud frente a la vida y el trabajo. Algo deben estar haciendo bien si vemos el tipo de empresas relativamente nuevas que están en los primeros puestos del ranking de Fortune, o en los rankings de empresas más atractivas donde trabajar. La batalla por los talentos de la que tanto se habla, está siendo ganada por este tipo de empresas.

Este movimiento puede hacer titubear a más de un Director de Recursos Humanos que tiene prolijamente implementadas todas las políticas y prácticas tradicionales de reclutamiento, fijación de objetivos, evaluación de desempeño, estrategia salarial, paquete de beneficios y planes de desarrollo. ¿Será que a medida que va cambiando el público interno todas esas herramientas no sirven más?. Cualquier empresa tiene hoy un 50% de su dotación o más dentro de la Generación Y. Este grupo etario tiene malas experiencias y fuertes críticas respecto de los sistemas tradicionales de RRHH. Basta consultarlos para ratificar esta afirmación.

Para el Director de RRHH que se pregunte qué prácticas innovadoras y disruptivas empiezan a difundirse entre las empresas más dinámicas e innovadoras en la gestión de su gente, se encontrará con aspectos tales como:
  • Los Valores de la empresa no son declarativos sino que hay un permanente trabajo sobre aquellos que hacen al perfil de empleado ideal. Son parte de la cultura y son cultivados y exigidos entre los empleados. La dirección da el ejemplo y modela estos valores
  • No hay fijación de objetivos formal pero sí hay una detallada presentación de objetivos de la empresa, cómo funciona el negocio y cuáles son los principales impulsores de éxito
  • Fijación de objetivos grupal con revisión inmediata si algo cambia a lo largo del período
  • La nueva batería de beneficios tiene sentido porque son eficientes a la cultura a la que se apunta. Sirve para atraer a los mejores recursos del mercado y brinda un contexto en el que realmente la gente mantiene altos niveles de desempeño, porque sienten que es un lugar donde vale la pena trabajar.
  • Se pone un real esfuerzo en incorporar solamente a los mejores, y si hay un error rápidamente la persona es reemplazada 
  • Hay una clara especificación de qué se entiende por un buen empleado. Un desempeño reiterado por debajo de los niveles esperados termina en una desvinculación, generalmente sin otorgamiento previo de un plan de mejora. Un trabajo sostenido por encima de los niveles esperados es recompensado con progreso y mejor compensación
  • No hay evaluaciones de desempeño formal y anual. Todos los sistemas de feedback tradicionales han sido discontinuados o reconvertidos. Se trabaja con un esquema más instantáneo y continuo y en algunos casos con feedback de fuente múltiple. Otros aplican el feedforward, en lugar de hablar sobre errores pasados. Casi todos los formularios han sido eliminados
  • Las bandas salariales, que históricamente han tenido una amplitud del 50% entre mínimo y máximo hoy muestran rangos del 100% y aún más, lo cual supone un cambio en los esquemas de progreso salarial y manejo de las promociones
  • El pago está volcado entero en el sueldo base, sin bonos. Consideran que el principal retentor es el entusiasmo y compromiso que se pueda despertar en el empleado y no quieren retener con pagos diferidos a alguien que estaría deseando irse. Si se trabaja permanentemente para contar con los mejores perfiles de empleados, ellos sabrán tomar las decisiones correctas para la empresa. Un bono no los hará trabajar mejor o los convertirá en más inteligentes. Como leí alguna vez. un fuerte aumento en la remuneración, por importante que éste sea, no va a convertir un gato en un tigre
  • No hay calificación de desempeño y mucho menos rankings forzados
  • La administración salarial está en plenas manos de los mandos medios. Se trabaja fuerte en la calidad y el estilo de management 
  • Los temas de desarrollo profesional se encaran generando un ambiente propicio al aprendizaje y el progreso. Pertenecer a un equipo con colegas sobresalientes y un trabajo dinámico y con metas desafiantes es una segura vía de desarrollo. El responsable primario del desarrollo es el propio empleado y no la empresa.
  • Hay empresas que han creado la posición de CHO – Chief Happiness Officer – Podrá sorprender o parecer una exageración esta tendencia. Sin duda estas empresas lo hacen por entender que les hace sentido respecto de la Cultura que desean modelar y además están convencidas de que este perfil cultural resulta en una ventaja competitiva. Aun cuando este dato mueva a risa a algunos, de algún modo muestra lo que se ha ampliado la distancia entre los extremos culturales: empresas orientadas a la producción o empresas orientadas a la gente. La pregunta del millón es: ¿todo esto lo hacen porque la gente es la condición necesaria para un negocio exitoso o lo primero es tener un negocio exitoso que permita pagar todas estas ventajas y beneficios que construyan condiciones de trabajo no tradicionales a la vez que convierte a la empresa en más competitiva?
De lo que no cabe duda es que la realidad del trabajo está cambiando. Las nuevas generaciones y la tecnología están provocando un cambio como no se vio desde el inicio de la era industrial.

Frente a este escenario de evolución de las técnicas de gestión de los recursos humanos uno se pregunta qué margen de maniobra tiene el Director de RRHH para tomar la iniciativa y cuestionar y analizar con nuevos ojos todos los paradigmas de gestión que se vienen aplicando, quizás acríticamente, desde hace años. Tal vez la respuesta esté en que la función RRHH es fundamentalmente situacional, en el sentido que lo máximo que se puede hacer es la resultante de lo que le permitan avanzar factores tales como el momento en que se encuentra el negocio, el estilo de liderazgo del CEO, la atención que le presten y el respeto que le tengan los pares en el nivel de dirección, la cultura de la empresa y otros. De lo que no cabe duda es que ya hay señales fuertes que de la mano de las nuevas generaciones se viene una transformación de las técnicas de administración del capital humano que se constituirá en una nueva era desde los tiempos de Peter Drucker.

domingo, 23 de abril de 2017

DIME CON QUIÉN TRABAJAS Y...


Por Ariana Gonzalez, Human Resources Coordinator - Latam, Bureau On Target - Atracción de Talento - México

De todas las grandes empresas (trasnacionales con oficinas en México) donde tuve proceso de selección el mes pasado, de ninguna recibí correo de agradecimiento para notificarme que ya no continuaba en la candidatura o que se había cubierto la vacante por alguien más. Fui en repetidas ocasiones a sus oficinas: entrevista inicial, entrevista panel, entrevista con Gerencia o Dirección, entrevista de propuesta laboral. Simplemente no llamaron, no escribieron y no hubo feedback.

Mi interacción en Linkedin, red social dedicada al networking laboral, me permite observar la queja constante por la cual los candidatos atravesamos (y por supuesto que me incluyo): LA GENTE DE RH NO TIENE LAS ATENCIONES NI EL SEGUIMIENTO CON LOS CANDIDATOS; me atrevo a decir que supera por mucho que la paga económica no sea la mejor o que sea muy buena, o que el paquete de compensaciones y pólizas médicas tengan cobertura amplia o limitada, o que la distancia, o que lo que se dice de la empresa. Vaya, que no he leído más quejas que ésta, relacionada a la pésima ejecución en los procesos de atracción de talento.

Y es que, si bien es cierto, los reclutadores somos la ventana de las empresas, a través de la cual los candidatos se sirven para proyectarse o no dentro de las organizaciones. Somos "embajadores de marca", hacemos de la empresa una "marca empleadora". Entonces, por qué no hacer un pare en la capacitación técnica, en los planes de retención y hasta en el análisis para la mejora en las compensaciones y comenzamos a sensibilizar y desarrollar los soft skills de quienes trabajan en el área de Capital Humano. Si a mí me preguntan, ¿después de que no fuiste notificada, seguirías interesada en ingresar a esas empresas? La respuesta es un rotundo NO. 

Lamento que mi talento no haya sido requerido, lamento que no se me haya dado la oportunidad de demostrar mi pasión y compromiso por mi trabajo, lamento que esas personas representen una empresa que por supuesto creo no comulga con ese tipo de prácticas pero que lo desconoce a detalle porque sus operaciones están concentradas más en la ejecución de proyectos que en otras áreas.

Así pues, me atrevo a decir... "Dime con quién trabajas y te diré lo que puedes esperar a futuro de tu carrera laboral dentro de la organización". Como candidatos bajemos la rotación, hagamos lo nuestro, investiguemos mejor las empresas a las que nos postulamos, elijamos dónde queremos aportar nuestro talento y conocimientos, y una vez dentro, pongámonos la camiseta de los valores y la cultura organizacional, seamos buenos compañeros, trabajemos en equipo y demos más de lo que esperan de nosotros, seamos agentes de cambio más que de protesta. 

Un grano de arena aislado es insignificante, muchos granos de arena juntos hacen un inmenso desierto.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Abril 2017


FLASH LABORAL ARGENTINA - Abril 2017 de Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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domingo, 9 de abril de 2017

APRENDIZAJE “FUTURE FRIENDLY”


Por Guillermo Ceballos Serra

Sin prisa pero sin pausa, la nueva trinidad laica, que constituyen la Innovación, la Tecnología y esencialmente la Imaginación, están recreando el mundo a una velocidad imperceptible para el ojo humano.

Cuando destaco a la Imaginación, lo hago debido a que hoy todo es posible, todo lo que imaginamos es posible, es sólo cuestión de tiempo para que se concrete. Como dice Gerd Leonhard, la ciencia ficción se ha convertido en ciencia de los hechos.

¿Cómo imaginamos los negocios en el futuro cercano? Esta pregunta es importante, porque es eso en lo que vamos invertir nuestros recursos y del acierto de nuestra lectura del futuro dependerá la eficiencia y productividad de nuestras organizaciones y por ende el bienestar de nuestra gente.

Cuando digo recreando el mundo, me refiero no sólo al contexto, me refiero esencialmente al ser humano y a sus relaciones con el prójimo.  Si pensamos que los hombres más poderosos de la tierra tenían en algún momento,  un promedio de vida de 20 años; tomemos por ejemplo al Faraón Tutankamon, que vivió  apenas 18 años (1345 – 1327 AC).  Hoy 3500 años más tarde, el promedio de vida en  un país desarrollado oscila entre los 75 y  80 años, significa que la vida humana se ha extendido en el transcurso de esos años en más de 50 años. ¿Cuánto le falta a la medicina, la genética, la biotecnología en “facilitarnos” llegar a los 100 años? Si duda mucho menos que 3500 años, seguramente menos de veinte.

¿Qué haremos de nuestra vida con una longevidad potencial, pero prácticamente asegurada con buenos sistemas de salud, de un siglo?

Tomando sólo este hilo conductor,  veo que la Universidad de Buenos Aires, tiene en su top 5 de ingresantes por carrera  a medicina en primer lugar con 16976, economía 8450, arquitectura 7554, psicología 6221 y derecho 6214 inscriptos para 2017. Además de medicina, ¿cuántos estudian biotecnología, nanotecnología, inteligencia artificial? ¿Están nuestros futuros estudiantes focalizados adecuadamente? En otras palabras, ¿están nuestros estudiantes preparandose para las ciencias de hoy y del futuro?.

¿Estamos remodelando la educación escolar y universitaria? ¿Podemos continuar con el modelo de estudios enciclopedistas durante los primeros veinticinco años de nuestra vida cuando todo lo que aprendemos se torna obsoleto antes de concluir nuestra carrera universitaria? ¿Estamos educando como debiéramos a nuestros niños y adolescentes en un modelo de aprendizaje “future friendly”?

¿Qué significa un modelo de aprendizaje “future friendly”? Significa que si años atrás hablábamos de capacitación continua, hoy no sólo hay que capacitarse sino adicionalmente, contar con una gimnasia  de cuestionamiento, curiosidad e indagación continua. Hace falta una actitud de observación 360°, donde seamos entrenados para estar atentos y preparados para relacionar las novedades emergentes de todos los campos e industrias con su potencial impacto en nuestros negocios. Nuestras organizaciones necesitan educar y contratar gente más capaz de cuestionarse, gente capaz de hacer preguntas, aunque sean incómodas o políticamente incorrectas. De hecho, cuanto más incorrectas mejor aún.

Necesitamos gente que no se conforme con respuestas automáticas, es decir, con aquellas respuestas universalmente aceptadas. Estas nos responderán sobre el pasado, jamás sobre el futuro.
Necesitamos gente que sea capaz de estar en minoría, que no tema cuestionar las verdades comúnmente aceptadas y sea capaz de diseñar su propio itinerario e improvisar en los momentos que haga falta.

El aprendizaje “future friendly” que requiere la era digital,  no es un cronograma  de conocimientos sobre hitos o hechos futuros previsibles o imprevisibles, se trata de una mentalidad abierta a desafiar nuestras creencias más profundas.

No sabemos como será el futuro, pero estoy seguro que será una etapa apasionante. 

¿Estamos listos?

miércoles, 5 de abril de 2017

GERD LEONHARD, Futurist. Digital transformation: Are you ready for exponential change?



Business as usual is dead. Increasingly, science fiction is becoming science fact. Exponential technologies are rapidly changing our lives and societies, every day, everywhere. We will need different skills, and we will need to get much better at driving change - or we will be driven by it. Most importantly, we should embrace technology but not become it. Anything that can be digitized or automated, will be - and anything that cannot be digitized or automated will become extremely valuable. Lastly, we must go beyond technology to define real human values in this new digital ecosystem.

A short film by Futurist Speaker Gerd Leonhard, produced in association with Accenture.


El negocio como siempre está muerto. Cada vez más, la ciencia ficción se está convirtiendo en hecho científico. Las tecnologías exponenciales están cambiando rápidamente nuestras vidas y sociedades, todos los días, en todas partes. Necesitaremos diferentes habilidades y tendremos que mejorar mucho en la conducción del cambio - o seremos impulsados por él. Lo más importante, debemos adoptar la tecnología, pero no llegar a endiosarla . Cualquier cosa que pueda ser digitalizada o automatizada, será - y cualquier cosa que no pueda ser digitalizada o automatizada será muy valiosa. Por último, debemos ir más allá de la tecnología para definir valores humanos reales en este nuevo ecosistema digital.

Un cortometraje del Futurista Gerd Leonhard, producido en asociación con Accenture.

EL OCEANO IRREGULAR DEL EMPLEO

Por Matías Ghidini, Gerente General de Ghidini Rodil - Executive Search

Desde hace años el mercado del empleo formal, profesional y privado navega en un océano irregular, imperfecto y cambiante. La falta de planificación estratégica y de largo plazo sobre los recursos humanos que nuestro país precisa para abastecer un crecimiento económico sostenido genera baches y vaivenes.

En el comienzo de 2017 las oportunidades de empleo son claramente (al menos por ahora) sectoriales, puntuales. Entonces, holgadamente en el tope del podio figura la industria de las Tecnologías de la Información (IT). Seguramente es el único sector que genuinamente crea empleo, y desde hace por lo menos una década. Compañías globales, emprendimientos locales o start ups; todas precisan desarrolladores, especialistas en infraestructura, bases de datos, SAP, marketing digital o analistas funcionales. Empresas que venden servicios profesionales a otros países, que desarrollan y comercializan  productos (aplicaciones, market places) o Centros de Servicios Compartidos motorizan esta demanda. Y que requieren ingenieros en Sistemas, en Informática, Electrónicos o especialistas o coders con formación terciaria o técnica.

Reactivados gradualmente con el cambio de gobierno, algunos rubros empiezan a calentarse. Entre ellos, el más destacado es el de la agroindustria. Y en todas sus variantes: maquinaria agrícola, insumos, semillas, fertilizantes y toda su cadena de producción-comercialización. Aún con más fuerza por fuera de Buenos Aires en las zonas productivas, es uno de los sectores que más promete. Incipiente y mucho más específica y –aún- limitada, la industria de las energías renovables aportará con certeza más oportunidades a futuro que hoy.

De todos modos, ya muestra oportunidades. Más expectante y en cierto stand by, toda la cadena de la energía & petróleo espera por su plena recuperación; siendo uno de los grupos que se mostró muy activo hasta 2014-2015, y a la espera de que Vaca Muerta compense el bajón del precio del barril que no muestra signos de recuperación. Mantienen sus ofertas laborales los bancos, algunos laboratorios y en general, las compañías de servicios.

Cabe aclarar que dentro de estos sectores más destacados, prima mayormente la necesidad por perfiles vinculados al core de cada negocio; aunque cuando el crecimiento gana en magnitud, todo el resto de los sectores (típicamente más de soporte: administración, contabilidad, reporting, recursos humanos, etc.) acompaña la ola, ofreciendo chances a los profesionales de estos perfiles.

Dificultades. ¿Quiénes son los sectores que más sufren? Las automotrices siguen viviendo años grises. Con algunas excepciones muy puntuales de terminales niponas, la gran mayoría sufre la crisis brasilera. En el mismo tono se encuentra la construcción, que tocó fondo hace unos meses y de la mano de la reactivación pareciera revivir. Y de manera más general, una gran masa de plantas productivas, muy representativas de las pymes locales, que sufren el duro combo de atraso cambiario, más economía que ahora se empieza a abrir al mundo y (¿post?) recesión. Para quien busca empleo, es clave comprender que el mercado formal y profesional ofrece oportunidades, pero aún sectoriales. Lo que impone saber leer muy bien el mercado para no desmoralizarse y estar en la vereda del sol, que hoy en efecto existe.


miércoles, 29 de marzo de 2017

RECURSOS HUMANOS: LLEGA LA HORA DE LAS EVALUACIONES CONSTANTES


Por Andrés Hatum, PHD, Profesor de Management y Organización - Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella

Durante 2016 hemos visto cómo el mercado laboral en la Argentina se ralentizó: pocas búsquedas con foco en reemplazar posiciones abiertas y no en crear nuevas posiciones que agreguen valor a la compañía. El estudio de remuneraciones de PageGroup considera que el 75% de las búsquedas en 2016 ha sido de reemplazo y 25% nuevas búsquedas.
Las empresas también han visto consolidar los cambios tecnológicos y digitales, y ciertas prácticas de recursos humanos han comenzado a transformarse. ¿Qué sucederá durante este año con las organizaciones, los recursos humanos y el mercado laboral? Cinco tendencias se vislumbran, que pasamos a detallar.

1 - Todo el año de examen
Las evaluaciones anuales evolucionan hacia revisiones continuas. Una de las grandes discusiones de la gente de Recursos Humanos es cómo lograr que las evaluaciones se conviertan en algo útil tanto para los directivos como para los colaboradores. Los profesionales hoy desean feedback continuo, un comportamiento que han adoptado por la gratificación instantánea a partir de las redes sociales. Las generaciones más jóvenes, en particular, no desean esperar todo un año para entender sus fortalezas y áreas de desarrollo.
Compañías como GE y Adobe han decidido evitar las revisiones anuales por un proceso de feedback más frecuente. Adobe creó el sistema "Check-In", donde los objetivos son definidos anualmente, pero el feedback es otorgado con regularidad.
GE, por su parte, creó el programa "Touchpoint", donde hay un desarrollo diario que se focaliza en resultados. A nivel local, Globant y el Banco Galicia pusieron en marcha "StarmeUp", una plataforma que funciona como una red social interna y que les permite a todos los empleados reconocer y premiar a sus propios compañeros ya sean pares, jefes o subordinados a través de un sistema de estrellas que se van acumulando.

2 - Choque generacional
La Generación Y -también conocida como la de los millennials- se encuentra con la Z (los nacidos a partir de 1994) en el trabajo. La Gen Z entra a trabajar, mientras que un tercio de la generación Y ya tiene posiciones directivas y algunos tienen reportes directos. Con el ingreso de los más jóvenes en las organizaciones, la brecha tecnológica generacional se sigue ampliando.
Ambas generaciones continuarán poniendo presión a las empresas para cambiar las condiciones de trabajo, recompensas y mayor flexibilidad. El promedio de antigüedad de los empleados en las organizaciones es algo menos de cinco años, mientras que la Generación Y rota en las empresas cada dos años. La llegada de las nuevas camadas termina generando una necesidad de revisar la propuesta de valor de las empresas para las nuevas generaciones.

3 - Empleados satisfechos
Mientras que en Estados Unidos se habla que 2017 reforzará la guerra por el talento, en la Argentina estamos esperando que el mercado laboral repunte durante el primer cuatrimestre. En este mal contexto laboral, los especialistas, no los generalistas, son los únicos que se han beneficiado de las pocas búsquedas existentes en 2016.
La buena noticia para las empresas es que ante un mercado laboral que presenta pocas búsquedas, la satisfacción de los empleados con el trabajo actual es relativamente alta. Una última encuesta sobre el tema en el mercado local considera que 66% de los empleados está muy satisfecho o satisfecho con el trabajo, mientras que un 15% está infeliz con el trabajo que posee. Ante la escasez de trabajos, la felicidad con lo que uno tiene aumenta. Es mejor malo conocido que no tener nada.

4 - Trabajo de equipo
Las nuevas estructuras organizacionales tendrán foco en la performance del equipo. Una de las tendencias tanto local como internacional es el énfasis de organizaciones basadas en equipos por sobre la performance individual. En 2016, y por diferentes motivos, hubo muchas reestructuraciones en compañías en el país.
Esta tendencia seguiría en 2017 con foco en estructuras que asimilen mejor a los equipos de trabajo. 92% de los entrevistados de una encuesta pone el diseño organizacional y la estructura como prioritarios para poder trabajar con las nuevas generaciones.

5 - Socios del talento
Se va perfilando el nuevo profesional de Recursos Humanos. Por mucho tiempo, Recursos Humanos ha tratado de encontrar su lugar en la empresa. Se ha dicho que era imprescindible que estuviera inmerso en la estrategia y que fuera conocedor del negocio. El área, que ha sido muchas veces relegada, ha cambiado de foco desde la década del 90.
Desde la creación de los business partners hasta el directivo de Recursos Humanos como socio del talento, el área ha sufrido varias metamorfosis. Se vislumbra que el nuevo profesional de Recursos Humanos tiene que tener varias nuevas competencias como people analytics, manejo de big data, Internet marketing, branding y el conocimiento de nuevas tecnologías como la realidad virtual.
Cada vez más desafíos tienen las empresas en torno del diseño de la mejor organización para que se adecue a los cambios de contexto y del mercado que terminan siendo más rápidos que la capacidad de respuesta y reacción de las empresas. Si el área de Recursos Humanos lograra colaborar anticipando estos cambios, definitivamente va a encontrar su rol estratégico en las organizaciones.


sábado, 25 de marzo de 2017

FLASH LABORAL ARGENTINA - Marzo 2017


FLASH LABORAL ARGENTINA - Marzo 2017 de Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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sábado, 11 de marzo de 2017

Derek Sivers: Como empezar un movimiento - TEDTalks



Derek Sivers (nacido el 22 de septiembre de 1969) es un empresario estadounidense más conocido por ser el fundador y ex presidente de CD Baby, una tienda de CD en línea para músicos independientes. Músico profesional (y payaso de circo) desde 1987, Sivers inició CD Baby por accidente en 1997, cuando vendía su propio CD en su sitio web, y sus amigos le preguntaron si podía venderlos también. CD Baby se convirtió en el mayor vendedor de música independiente en la web, con más de $ 100 millones en ventas para más de 150.000 clientes músicos. Compañía que finalmente vendió.
Apasionado por la psicología y por encontrar diferentes puntos de vista. 
En junio de 2013, Sivers lanzó su nueva empresa, Wood Egg, que publica guías anuales sobre cómo construir empresas en Camboya, China, Hong Kong, India, Indonesia, Japón, Corea del Sur, Malasia, Mongolia, Myanmar, Filipinas, Singapur, Sri Lanka , Taiwán, Tailandia y Vietnam.

Hasta donde conozco, ha dado la charla TED mas corta de la historia. (esta).-

DIGITAL: LA IMAGINACION AL PODER


Por  Guillermo Ceballos Serra

Todas las ciencias tienen sus principios, sus paradigmas y sus teorías en boga. En todas las épocas predomina alguna doctrina, idea novedosa que adquiere una altura propia de la adoración en los altares de la función y que a la postre se transforman en incuestionables, a excepción de que estemos dispuestos a asumir la calificación (en voz baja) de herejes de los nuevos postulados.

No quiero relatar la historia de los paradigmas de cada época, porque no pretendo focalizarme en el pasado sino en el futuro, quiero limitarme a un par de ejemplos a fines de poder analizar la problemática contemporánea.

En la década del 90, nos cansamos de hablar de recursos humanos como socio estratégico del negocio. En la teoría, impecable. La realidad es que nuestra función fue predominantemente socio estratégico del negocio en el discurso pero no en la práctica. Cuando hablo con colegas con los que tengo confianza, todos reconocen que no mejoraron su posicionamiento interno dentro de las empresas en que se desempeñaban en esos años y que esencialmente no hubo cambios en ese sentido en la gestión.

Hace unos años hubo una campaña publicitaria de llamada el Desafío Pepsi, donde el público era invitado a tomar una vaso de Pepsi y Coca, sin ver cuál era cada una y la mayoría en la publicidad, elegía obviamente Pepsi. 
Propongo un nuevo desafío: "Desafío socios estratégicos". Muchas veces, los objetivos que definen la obtención de un bono, está atados al  logro de un determinado Ebitda.  Yo invito a que pregunten a las primeras 10 personas que crucen en un pasillo y le pregunten ¿qué es el ebitda? y como se podría contribuir desde su función (ni siquiera su posición) a generarlo. Yo me atrevo a intuir la respuesta de antemano. La gran mayoría probablemente no lo sepa, pero allí se juega la performance de la organización. Entonces me pregunto ¿Dónde están los socios estratégicos que no forman a sus colaboradores para que los ayuden a cumplir los objetivos corporativos? (y por supuesto no me refiero solamente a la gente de  recursos humanos…).

Otro “golden topic”, tema famoso indiscutible, ha sido el tema de la Generación Y, (por suerte se agota definitivamente con la llegada de la generación Z). Son innumerables las conferencias y congresos donde hemos asistido, los artículos y entrevistas donde no cesamos de escuchar los éxitos obtenidos para la retención de los millennials, cuando la gran mayoría de los ejecutivos, no sólo de recursos humanos, sabemos que no es posible retenerlos y paulatinamente van tomando conciencia de que es mejor tenerlos el poco tiempo que deseen estar, pero absolutamente comprometidos mientras permanezcan con nosotros.

Hoy el nuevo tema está referido a la gestión de la transformación digital, al día de hoy se hace muy poco en la gran mayoría de las organizaciones de nuestro país, desde luego muchas multinacionales hacen mucho en el exterior, pero no localmente, a pesar de que nos pasamos hablando del tema.
Estamos perdiendo el tren del futuro. El mundo trabaja en tiempo real, con información disponible como jamás ha existido y que transformada en conocimiento, proporciona ventajas competitivas inimaginadas hace apenas una década.

La revolución digital ya comenzó y la mayoría de las organizaciones “miran el tema por TV”.
Creo que tenemos muchas preguntas, cuya respuesta nos debería mover a la acción de forma inmediata.
  • ¿Hemos tomado nota del crecimiento año tras año de las ventas en los Cyber-Monday? 
  • ¿Sabemos que piensa exactamente nuestro mercado? 
  • ¿Adaptamos nuestros esquemas de compensación variable para fomentar la innovación? 
  • ¿Somos conscientes de que nuestros líderes no necesitan tomar decisiones que arriesguen su futuro profesional por basarse sólo en su intuición? 
  • ¿Hemos entendido que hay que reformular la arquitectura de las organizaciones a pesar de que aun con la hiperconectividad disponible seguimos trabajando en silos?
La realidad se impone, pero muchas veces pretendemos tapar el sol con las manos. Las organizaciones dan por sepultados los organigramas jerárquicos y ahora hablamos de equipos multidisciplinarios e interrelacionados y de conformación dinámica y ambiante, con dispersión geográfica. ¿Estamos empoderando esos equipos para la toma de decisiones o son uno de los tantos viejos comités que derivaban sus conclusiones a un superior? 

En empresas muy importantes, altos ejecutivos lamentan hoy, su imposibilidad de tomar decisiones por la fragmentación de la autoridad y falta de claridad en la designación de los “dueños de los procesos”. El objetivo de estos grupos es acelerar las decisiones, sin embargo, somos absolutamente conservadores frente a la necesidad de derogar un proceso improductivo.

La era digital es una verdadera revolución, es una nueva cultura, es el relanzamiento del viejo eslogan de “la imaginación al poder” del mayo francés, de imaginarnos desde cero, como deben ser ahora nuestras organizaciones y que habilidades deben desarrollar, con nuestra ayuda, todos nuestros colaboradores.

jueves, 9 de marzo de 2017

NO EXISTIR PARA EL JEFE: EL PEOR CASTIGO LABORAL


Por Jorge Mosqueira  
Propietario de Mosqueira y Asociados.
Ex Profesor Titular de RRHH en la Universidad de La Matanza y ex Profesor Titular de Administración de Personal de la UBA.
Columnista permanente del diario La Nación.

La Biblioteca de Alejandría pasó a convertirse en mítica a partir de saqueos, incendios y robos simples, lo que la hizo desaparecer. Cualquier bibliófilo soñará con hacer un viaje al pasado para hurgar entre los documentos prolijamente conservados, satisfaciendo su insaciable curiosidad. Hoy tenemos nuestra propia Biblioteca de Alejandría a través de Internet.

No es necesario ser bibliófilo, pero sí es fundamental la curiosidad. Entonces, sin necesidad de desempolvar viejos papiros, accedemos a textos complejos, simples o reveladores, como el blog de Jaime Grau, donde incluye una carta apócrifa con el título "Querido jefe: a partir de hoy seré un empleado mediocre más".

La explicación que desarrolla este empleado ficticio es muy simple y, a la vez, bastante moderada: "Después de tres meses haciendo un excelente trabajo voy a pasar a ser un mediocre miembro más dentro de su mediocre plantilla (que es mediocre porque usted lo ha buscado)". Y continúa: "Creo que usted sabe que yo no era así (y probablemente el resto de los empleados fueron así en su día, pero ahora empiezo a entenderlo todo), pero usted se lo ha buscado. A usted le encanta atrapar a la gente haciendo las cosas mal, pero no sabe que igual de importante es atrapar a la gente haciendo las cosas bien".

A estas alturas de la carta, el autor se anticipa: "Sé lo que estás pensando, «este tipo quiere más dinero», pero no, no estoy pidiendo un bonus económico ni un aumento del salario, solo espero reconocimiento por el esfuerzo que estoy haciendo". He aquí la confesión más importante. Pide, simplemente, que alguna vez le diga por cualquier medio, un mail, un whatsapp, un papelito sobre el escritorio, algún comentario sobre su desempeño, sin importar que sea positivo o negativo.

Octavio Paz, Premio Nobel de Literatura, ha inventado una palabra para describir la situación de este empleado. Es el ninguneo. "El ninguneo es una operación que consiste en hacer de Alguien, Ninguno", define el escritor. Encaja perfectamente en la situación descripta, que se repite con demasiada frecuencia en los ámbitos laborales. De algún modo, es una cuestión tan misteriosa como la existencia de la Biblioteca de Alejandría. En el reino de los números, como es una empresa, se mezquina un recurso gratuito efectivo y motivador como la palabra.

Desde cualquiera de ambos enfoques, se trata nada menos que otorgar identidad. Está claro que ninguno de los extremos, utilizado en forma excesiva, da resultados. Es decir, un elogio permanente, como pregonaba la Escuela de Relaciones Humanas, termina devaluando el discurso. El señalar únicamente los errores, sin tratar de mejorar la situación, es mobbing laboral. Por esto mismo, es necesario el equilibrio.

En verdad, podría utilizarse una receta escolar. Mediante una libretita, anotar cuántas veces un jefe o jefa realiza un comentario del propio trabajo en el mes. Entonces, siguiendo la línea de cuantificación, se sabrá a qué se debe esa incomodidad sorda de sentirse ninguneado. Y el mismo método podría utilizar quien supervise, marcando cuántas veces ha dirigido la palabra a cada uno de la dotación a su cargo.

Parece un recurso infantil, pero es efectivo a cualquier edad. La cuestión del reconocimiento, como el aire, es vital para seguir existiendo. El autor de la carta concluye: "Mi productividad estaba por las nubes, no me inventaba enfermedades para ganar un día libre [.] pero como veo que te da exactamente igual, no te preocupes, que a partir de ahora también me dará igual a mí".



sábado, 25 de febrero de 2017

EXPERIENCIA DE EMPLEADO #EX: LAS 4 SOLUCIONES CLAVE EN LA GESTIÓN DE PERSONAS



Por José Luis Pascual, Experto en Organización y RRHH.  Director de Lukkap - Human Capital Solutions (España).

Parece que un nuevo concepto entra en el radar de la gestión de personas, cada vez es más común escuchar el foros de RRHH o leer en revistas o en blogs el término “Experiencia de Empleado” o #EX.

Como ocurre con otros conceptos que nos rodean, es importante separar el marketing y los discursos grandilocuentes y que no pasan de ser palabras sin ninguna posibilidad de implantación de lo que si que podría tener impacto en la gestión de las personas, y para ello tenemos que ver más allá de estos discursos llenos de “buenismo” y poco tangibles y aterrizables y entender los por qués y los para qués.

En el caso de la Experiencia de Empleado aún es un término y una práctica con poco recorrido a sus espaldas, pero ya vemos como el concepto atrae la atención y nos genera expectativas, pero es muy importante entender que es realmente y a que interrogantes  puede responder y en que retos de la función nos puede ayudar.

Comenzar explicando el concepto ¿Qué es la EX? Es un modelo de gestión de personas cuyo objetivo es gestionar la experiencia de cada uno de los colectivos que forman la empresa adaptando las acciones a las propias necesidades de los mismos.

¿En qué consiste el cambio con los modelos actuales? Pues que las respuestas o las soluciones a las necesidades de los empleados no serán concebidas desde las áreas suponiendo los beneficios o impacto que puedan tener las mismas, sino que serán los propios empleados los que nos den la información sobre qué viven y que sienten en cada momento de interacción con nuestra compañía y esta será la base para construir las respuestas, por lo tanto es un modelo que se basa en el empleado y su experiencia.

¿Esto significa que las compañías tienen que dejar de ser rentables o que los empleados dictarán las reglas del juego en la gestión de las empresas? 

Pues la respuesta es NO, ya que la gestión de las experiencias nos trata de ayudar a superar los problemas y barreras con las que ya nos estamos encontrando por utilizar un modelo de gestión que da en la mayoría de los casos la espalda a lo que viven y sienten nuestros empleados, no alcanzando aspectos básicos para aumentar los beneficios como son la capacidad de atracción de personas con talento o el compromiso y desempeño de las personas que forman nuestra compañía, y que mejor manera de conseguir estos objetivos que con una gestión centrada la identificación de los momentos clave de la interacción de nuestros empleados con nuestra compañía y entender cuál es su vivencia cuando pasan por estos momentos.

Es un modelo que ayuda a transformar y fundamentalmente cuantitativo y medible, no es la última de las ideas felices que viene de EEUU, y gracias a su implantación podremos responder a las siguientes cuatro preguntas:

¿Cómo es y qué vive nuestro empleado?
En entornos VUCA como los que vivimos hoy en día y con la agilidad de respuesta exigida y miles de interacciones que cada uno de nosotros tenemos en nuestros trabajo, tratamos de medir con modelos de medición muy estáticos como la encuesta de clima que nos da una foto de un momento concreto en el año y que cuando queremos ponernos a trabajar con los resultados igual el problema que habíamos identificado ya se ha convertido en algo insalvable.
Además en estos sistemas y en las propias políticas de gestión no tenemos en cuenta la opinión y la experiencia de los diferentes colectivos de empleados.
El modelo de EX trata en un primer termino de ser “receptivo” de centrar todos los esfuerzos en entender como y que caracteriza a nuestros empleados, ya que no todos somos iguales, no tenemos los mismos motores, nos motivan las mismas cosas y buscamos lo mismo en una relación ¿Por qué no tenerlo en cuenta para tener más impacto a la hora de crear políticas y soluciones?  

¿Cómo queremos ser ante nuestros empleados?
Actualmente parece que nuestra oferta de valor es el resultado de intentar dar respuesta a diferentes oleadas de tendencias…. La tendencia de la conciliación, la tendencia de las organizaciones saludables, la tendencia de la flexibilidad retributiva…. en muchos ni los propios empleados saben todo lo que ofrecemos ni por supuesto valoran estos elementos.

Esta es justamente la segunda cuestión que resuelve un modelo de EX, al construir un modelo de relación con nuestros empleados con un mayor impacto al recoger dentro del mismo los elementos de la oferta de valor que los propios empleados consideran más importantes en su relación con nuestra compañía.

Este modelo no sólo sentará las bases de este modelo sino que también tendrá que vincular el mismo con compromisos y acciones reales para que esta relación sea real.

¿Qué queremos que vivan para conseguir su compromiso?
Además de la creación de un modelo de relación con impacto, la experiencia de empleado trata de comprender que viven y sienten nuestros empleados en su día a día, identificando para ellos los principales momentos de relación, midiendo los resultados de esta vivencias.

Para poder crear este “Employee Journey” o “Camino de Relación de los empleados” tendremos en primera instancia que entender cuales son los momentos en los que nos jugamos el compromiso de los empleados y en los cuales debemos de prestar especial atención para conseguir cumplir con las expectativas de los empleados.

El Camino de Relación o Journey podrá comenzar en el momento previo a la incorporación de un potencial empleado (momento de prospección) si nuestro objetivo es entender las causas por las cuales un potencial empleado elige nuestra compañía a otras o bien hace lo contrario, y tendrá que acabar en el momento de la desvinculación de los empleados, pasando por todos aquellos momentos que sean claves en la relación entre nuestros empleados y nuestra compañía.

¿Cómo asegurar los resultados y que estos impacten en el negocio?
La cuarta cuestión o necesidad que solventa  un modelo de experiencia de empleado es la posibilidad de vincular las acciones realizadas al impacto en los empleados y por ende a los resultados de los mismos para la compañía.

Se busca tener un modelo que nos permita tener indicadores casi inmediatos del impacto en los empleados de todo lo que ocurre en la organización para poder generar soluciones proactivas o al menos con una gran agilidad.

Al medir en impacto real y su vinculación en los resultados los departamentos de RRHH podrán aumentar su papel estratégico, realizando acciones de impacto centradas en los colectivos clave y en actividades críticas.

Por lo tanto, ¿Creéis que es necesario crear un modelo de experiencia de empleado en nuestras organizaciones?, Pues si queréis tener un modelo con el que dar respuesta a vuestra capacidad actual de atracción, a la rotación no deseada entre colectivos clave o a la vinculación de colectivos con diferentes necesidades y momentos vitales, o a la falta de compromiso de colectivos de empleados que llevan por ejemplo han llegado a su nivel de desarrollo pero que cumplen un papel crítico en la compañía y que aún les queda unos cuantos años más como profesionales… ¿Qué me diríais?

Pues bienvenidos a la etapa de la experiencia del empleado! Quedaros con el concepto porque ha venido para revolucionar el modelo de gestión de personas.


FLASH LABORAL ARGENTINA - Febrero 2017



Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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jueves, 16 de febrero de 2017

RECURSOS HUMANOS Y EL BIG BANG DIGITAL


Por Guillermo Ceballos Serra

Conversaba recientemente con el director de recursos humanos de una empresa exitosa, aunque no líder en los países que opera, pero muy prestigiosa como marca empleadora y en  el segmento premium de su  mercado. En una charla muy interesante, que tocó temas  sobre la función de gestión de personas en general y su rol en particular,  me comentó que sólo era responsable por el tema de desarrollo de talento, clima laboral y relaciones laborales, con un muy pequeño equipo de trabajo. Las demás funciones tradicionales de recursos humanos, no reportaban a él; él mismo no reporta al CEO del país y trabaja en equipos integrado por gente radicada en muy diferentes países.

Cuando terminamos la conversación, me acordé de “la regla de las dos pizzas” de Jeff Bezos, “Nunca tengan una reunión donde dos pizzas no alcancen para alimentar a todo el grupo”, donde equipos, pequeños, descentralizados, inclusive algo desorganizados, son capaces de generar buenas ideas y otros grupos de trabajo donde esas buenas ideas se implementan.

Mucha gente añora todavía las estructuras jerárquicas, con gran dificultad para asimilar otras estructuras, como las matriciales, que también han caído en desuso y son aún menos capaces de imaginar equipos multidisciplinarios en distintas locaciones con los que interactuar a diario.
Sin duda, la arquitectura organizacional existente estará continuamente en jaque por la realidad del mundo digital, ávido de cambios, de desafíos y donde en una suerte de big bang corporativo, las estructuras rígidas  están estallando silenciosamente para expandirse en equipos multiculturales diseminados por el mundo de dimensiones “aptas para compartir dos pizzas”.

Más aún, las estructuras no sólo estarán jaqueadas por la realidad misma, como decía en el párrafo anterior, sino que serán “hackeadas”, por ignotos de jóvenes programando en la periferia de los mercados y negocios corporativos, para introducir el “virus” de nuevas paradigmas que impactan en la línea de flotación de modelos de negocios que hasta entonces gozaban de muy buena salud.

Todo lo que aprendimos ya no sirve. Todo lo que aprendimos es obsoleto.  Los ceros y unos del mundo digital cambian el modo de hacer negocios, el modo como pensamos las organización y el modo como analizábamos nuestra función, todo debe ser recreado.

Como siempre, el mayor obstáculo para el cambio, somos nosotros, las personas, temerosos por ignorancia, incapacidad o comodidad, somos reacios a salir de nuestra zona de confort. La zona de confort que disfrutamos, no es otra cosa que la cubierta del Titanic, no se escapará del iceberg.

La prioridad es ganar la mente y los corazones de los líderes con la aventura de vida que nos ofrece el mundo digital. Tenemos que ser conscientes que entramos en la tierra de la aventura. Donde no hay reglas, no hay mapa, este mundo es para pioneros, con habilidades propias del explorador.
Los equipos de liderazgo tienen cambiar radicalmente sus ideas e incorporar un mindset digital, con nuevas habilidades:
  • ·         Visión estratégica
  • ·         Curiosidad intelectual
  • ·         Gestión del riesgo
  • ·         Comunicación digital
  • ·         Gestión de proyectos
  • ·         Networkers
  • ·         Orientación al cliente
  • ·         Transparencia y ética corporativa

Desde Recursos Humanos, se debe contribuir a construir este mindset digital, incorporarlo en su agenda como la prioridad absoluta para el equipo ejecutivo. Instalar una cultura de colaboración sin barreras interfuncionales, que fomente la creatividad y la innovación. Trabajar en la construcción del futuro, donde no exista fobia a la toma analizada de riesgos.

Para la era digital, volvemos a necesitar, como siempre, un liderazgo inspiracional, que nos presente la aventura de dejar nuestra huella personal en lo que emprendamos, que contribuya a no perder talentos en el camino por desaliento en la sucesión de pruebas y errores sino a disfrutar de la idea que después de un paso en falso, estamos en realidad un paso más cerca.