MAS ALLÁ DE LA REMUNERACIÓN ¿CÓMO ENAMORAR A LOS MILLENNIALS?

Por Bernardo Hidalgo, Presidente de Hidalgo y Asociados. Profesor de Compensaciones, Comportamiento Organizacional y Recursos Humanos en la Universidad de San Andrés.

Nacidos alrededor de 1990, los millennials son hoy la fuerza laboral joven. Veinteañeros y treintañeros, se distinguen no solo por su "natural" dominio de las tecnologías, sino también por una mirada sobre el mundo que sorprende, admira y desconcierta alternativamente a los mayores. Desde luego, cuando se trata de comprenderlos o interactuar con ellos y ellas en su calidad de hijos, sobrinos y demás deudos, es una cosa. Pero cuando hay que trabajar, el asunto pierde cualquier pintoresquismo para convertirse en un verdadero desafío.

Hiperconectados, versátiles, de gustos cambiantes, buscadores incansables de nuevas tendencias, los millennials son dueños de intereses con frecuencia tan potentes como efímeros. Por experiencia, por elección o por obligación, conviven con la incertidumbre, la contradicción y la imprevisibilidad. Organizan su vida a partir de una única y poderosa certeza: nada es para siempre. La vocación, la carrera y el trabajo que hoy apasionan pueden convertirse mañana en un recuerdo

Conocer el comportamiento, las formas de consumo, las preferencias y los deseos distintivos de los millennials es condición sine qua non para el diseño de una compensación efectivamente atractiva. Además, entre todos sus recursos humanos, cada organización debe identificar al talento, es decir, a quienes por sus habilidades, capacidades y/o conocimientos agregan ese valor singular que distingue y posiciona ventajosamente a la compañía respecto de sus competidores. Recién cuando la empresa haya hecho esta doble segmentación (por edad y por talento) estará en condiciones de definir un buen esquema de remuneraciones.

Para que la retribución total ofrecida sea efectiva, deben darse al menos dos condiciones: la primera, que el valor percibido por el empleado sea mayor a su costo para la organización; la segunda, que los beneficios y las compensaciones variables ofrecidos no pretendan sustituir el salario fijo.

Es imprescindible que el salario fijo constituya siempre el componente más importante de la compensación total para la mayoría de los empleados en las empresas. Esta proporción (que puede variar excepcionalmente en el caso de algunas posiciones) incluso está instituida legalmente: los beneficios deben ser complementarios, nunca sustitutivos del sueldo fijo.

¿Cómo pensar una compensación atractiva para los millennials? Articulando sus habilidades e intereses con las posibilidades de la organización. Al respecto, la tecnología pone a disposición múltiples oportunidades de beneficiar a los colaboradores modificando el modo, el espacio y el tiempo del trabajo.

Entre otras posibilidades, las empresas pueden ofrecer a estos nativos digitales buena conectividad, entrenamiento en nuevos softwares y aplicaciones, flexibilidad horaria y trabajo remoto. La jornada "de nueve a cinco", la oficina compartida, la estación de trabajo fija y demás deben revisarse a la luz de un paradigma laboral nuevo y de un concepto innovador en materia de remuneraciones.

Desde luego, otros componentes "clásicos" del esquema de beneficios seguirá seguramente teniendo un buen efecto entre los colaboradores, incluidos los millennials (comedor en el lugar de trabajo, medicina prepaga, acceso a productos de la empresa, capacitación, becas de estudio, licencias adicionales, préstamos, etcétera).

Sin embargo, cabe recordar que el impacto de cada uno de estos instrumentos variará según la situación personal del destinatario: un colaborador de 20 años que viva solo puede estar más interesado en acceder a una beca de estudios que a una cobertura médica. Por eso, antes de hacer una propuesta, conviene analizar la situación de quien recibirá la remuneración sin guiarse por preconceptos.

VIEJAS LEYES, MISMOS PROBLEMAS, PERO EN VÍAS DE SOLUCIÓN

Por Guillermo Ceballos Serra

El impulso de la temática de la igualdad de género, sumado al día de internacional de la mujer,  resultó en un número de iniciativas en varios países incluido el nuestro.

El Poder Ejecutivo Nacional (Argentina) presentó al Congreso Nacional, el Proyecto de Equidad de Género e Igualdad de Oportunidades. 

El Art 173, que titula "Igualdad Salarial Estricta", el proyecto del Ejecutivo dice que "en los contratos individuales, convenciones colectivas de trabajo, reglamentaciones y todo acto por el cual se fijen o estipulen salarios, se garantizará la plena observancia de la igualdad de género en la aplicación del principio constitucional de igual remuneración por igual tarea".

Lo curioso del texto, es que estas normas ya existen y desde hace muchos años.

El Art 14 bis de nuestra Constitución Nacional sostiene:  “El trabajo en sus diversas formas gozará de la protección de las leyes, las que asegurarán al trabajador: condiciones dignas y equitativas de labor; jornada limitada; descanso y vacaciones pagados; retribución justa; salario mínimo vital móvil; igual remuneración por igual tarea; participación en las ganancias de las empresas, con control de la producción y colaboración en la dirección; protección contra el despido arbitrario; estabilidad del empleado público; organización sindical libre y democrática, reconocida por la simple inscripción en un registro especial” .

El artículo 14 bis fue uno de los dos únicos agregados que se hizo al texto de la Constitución Argentina de 1853  (con las reformas de 1860, 1866 y 1898) como resultado de la reforma constitucional de 1957. La norma incluyó en la Constitución, algunos derechos correspondientes al constitucionalismo social y posteriormente fue ratificado por la reforma constitucional de 1994.

Por tanto, el artículo tiene una existencia de 61 años, con rango superior a la norma propuesta por el Poder Ejecutivo.

Por su parte el Art 81 de la Ley de Contrato de Trabajo de  1974,  establece el principio de igualdad de trato, sosteniendo el empleador debe dispensar a todos los trabajadores igual trato en identidad de situaciones.

Para concluir el tema normativo, el Convenio # 100 de la OIT de 1951 (entrado en vigencia en 1953),  que para la Argentina tiene rango constitucional, establece el mismo principio para “la mano de obra femenina y masculina” por trabajo de igual valor.

Por último, los convenios colectivos de trabajo fijan remuneraciones por categoría y no existe ninguno que establezca valores diferenciales para hombres o mujeres.

En síntesis, este proyecto se trata de una reafirmación  política de la importancia del tema, pero carente de toda trascendencia jurídica porque no agrega ningún valor a la legislación existente en esta materia.

Según OIT, en su reporte “Igualdad de Remuneración. Activador Fundamental de la Igualdad de Género” http://bit.ly/2FFsi0F : “Las desigualdades de remuneración en función del sexo suelen evaluarse mediante un indicador denominado brecha de remuneración entre mujeres y hombres. Este indicador mide la diferencia entre los ingresos promedio de los hombres y los de las mujeres, como porcentaje de los ingresos de los hombres. En general, las características como el nivel educativo, las calificaciones, la experiencia laboral, la categoría ocupacional y las horas trabajadas representan la parte «explicada» de la disparidad de remuneración entre mujeres y hombres. La parte restante y más significativa, es decir, la «no explicada», es atribuible a la discriminación, intencional o no, omnipresente en los lugares de trabajo”.

El trabajo, también de la  Organización Internacional del Trabajo, (2011). Una nueva era de justicia social, Memoria del Director General, Informe I(A), Conferencia Internacional del Trabajo, 100.a reunión. Ginebra, estima que a nivel mundial la disparidad de remuneración entre mujeres y hombres es del 22,9 por ciento. Pese a que la brecha ha ido cerrándose en los últimos decenios, en muchos países sigue habiendo una disparidad de remuneración sustancial entre mujeres y hombres.

Sin embargo considerando que:

• Ninguna duda cabe que desde que ingresamos a la sociedad del conocimiento, NO existe ninguna tarea que una mujer no pueda desempeñar igual o mejor que un hombre.
• Las mujeres constituyen la mayoría de los estudiantes universitarios.
• Su desarrollo es progresivo, dinámico e ininterrumpido. 
• En poco tiempo accederán a todos los campos y no necesitarán la ayuda de ningún cupo porque alcanzará con el despliegue de su talento.

Entiendo que se trata esencialmente viejos paradigmas culturales, quizás útiles en otras épocas, pero claramente hace tiempo convertidos en barreras, que sin duda se derrumbarán gradualmente ante el aporte de valor del talento de femenino en nuestras comunidades.

¿CÓMO REMUNERAR A LOS MIEMBROS DEL DIRECTORIO?

Por Zoltan Rosenfeld y Martín Perez Menéndez, Socios de CompStrategy.

Una consulta que se recibe con frecuencia es: ¿Cuánto gana un Director Externo?, y con similar -o quizás mayor- frecuencia: ¿Cómo se accede a este rol?

Los miembros del Directorio velan por la creación de valor para los accionistas, supervisan las principales decisiones políticas y estratégicas, contratan a los ejecutivos del más alto nivel y tienen obligaciones legales específicas con respecto a la empresa que dirigen.       Un Director puede ser, o puede no ser, empleado de la empresa. Cuando se trata de Directores Externos, es decir que no son empleados, es necesario considerar con cuidado la forma de compensarlos por su tiempo y experiencia puesta al servicio de la Compañía.

En temas de Compensación Ejecutiva, la remuneración de los Miembros del Directorio está ocupando un lugar importante en medios y publicaciones de USA, y analizándose cada vez con más frecuencia en nuestro país. No solo es un tema candente, el valor de la remuneración de los Directores ha tenido una notable tendencia al alza en los últimos años. Esto está sucediendo porque:

Los Directorios han cobrado mayor importancia que en el pasado: han adquirido un rol clave en mejorar los resultados, tanto en el corto como en el largo plazo, al exigir definiciones y clarificaciones sobre la estrategia y la conducción del negocio. Hacen que la empresa priorice las iniciativas y los recursos para alcanzar sus objetivos  y deben responder a las inquietudes y exigencias de accionistas cada vez más activos.

Las responsabilidades y el tiempo requerido para participar en el Directorio ha aumentado significativamente. El Directorio le exige rendiciones de cuentas a la conducción de la empresa, y proporcionan un “cable a tierra” particularmente útil en aquellas empresas donde nadie se atreve a cuestionar las propuestas de los más altos ejecutivos.

También los riesgos de participar en un Directorio han aumentado (los seguros D&O para errores y omisiones de los Directores solo ofrecen protección parcial, y cada vez más reducida). El riesgo puesto en juego va desde lo penal a la pérdida de prestigio profesional.

Y lo que resulta particularmente importante: no resulta fácil conseguir y retener a directores prestigiosos, experimentados y comprometidos. Estos Directores contribuyen con su red de contactos, proveyendo acceso a lugares y personas clave, y generan credibilidad para el negocio. Un Director Externo remunerado debe tener un excelente conocimiento de la industria, entendiendo en profundidad cómo se crea valor en ella. Al mismo tiempo, debe tener habilidades tales como  buena capacidad de comunicación, y de mantener el profesionalismo al encontrarse bajo presión. También debe poseer un expertise financiero adecuado, visión y aptitud para la planificación estratégica, y una trayectoria de excelencia. Como se pueden imaginar, atraer y retener a estos perfiles puede no ser una tarea fácil.

Entonces, ¿cómo remunerar a los Directores?                                                                    

Lo primero es considerar los objetivos buscados con la compensación. Típicamente se buscará retener a los Directores en su rol, alinear sus intereses con los de los accionistas, y fomentar su involucramiento y reconocer el tiempo dedicado. Al analizar el mercado, podemos decir que el valor total del paquete de honorarios dependerá en gran medida del tamaño de la empresa y del tipo de industria, así como de si cotiza en bolsa o no. Por otro lado, la cantidad de reuniones al año – típicamente entre 8 y 9 – también influirá en los honorarios, particularmente si es que su compensación contiene una componente de pago que reconozca la cantidad de reuniones. No todos los directores tienen que ser remunerados por igual. Identificar las distintas categorías y roles es importante. No es lo mismo si se trata de los honorarios que recibe el Presidente del Directorio, que el asignado a otros miembros del Directorio. Otra distinción frecuente se hace para aquellos miembros del directorio que participan de un comité específico. Los comités más frecuentes son los de Auditoría, Compensaciones, Nombramientos, Gobernanza y Riesgos. Estos comités también son presididos por un director, y se suele distinguir este rol con una compensación mayor.                                                                                                                                                           

Los honorarios de los directores podrán tener los siguientes componentes:

• Honorarios Fijos: Constituyen la base de la compensación. Típicamente se pagan en forma mensual y sirven para retener al Director como miembro del Directorio de una determinada empresa. 

• Honorarios por reunión presencial: Se pagan por cada reunión a la que asiste el Director. Estos honorarios reconocen no solo el tiempo de la reunión en sí, sino también el tiempo de preparación de la reunión y de eventuales viajes que sean necesarios. Actualmente, se observa en empresas grandes una tendencia a la sustitución de esta práctica por la de honorarios fijos.

• Honorarios por teleconferencia: Similares a los anteriores, pero el Director participa de la reunión en forma remota. En algunos países puede haber restricciones legales para este tipo de participaciones. Los honorarios para esta forma de participación suelen ser menores a los correspondientes a reuniones presenciales. 

• Honorarios por participación en Comité: Se les paga a aquellos que integran un comité especializado. En promedio se observan 4 comités aunque dependiendo de la industria podría haber más. Hay diferencias en las compensaciones entre comités, así como hay diferencia en la frecuencia de sus respectivas reuniones. 

• Incentivos basados en Acciones de la Compañía: Esta componente es poco habitual fuera de USA, e incluso en este país su otorgamiento no es habitual en empresas chicas o medianas. La forma más frecuente de otorgamiento es a través de acciones restringidas (restricted stocks). Consiste en el otorgamiento de acciones de la compañía que el Director podrá disponer cuando deje su rol en el Directorio, o pasado un plazo que generalmente oscila entre 6 meses y 3 años. 

• Gastos: Es una buena práctica otorgar un seguro de responsabilidad especialmente para aquellos que se desempeñan en compañías que cotizan en bolsa, siempre y cuando el costo del seguro guarde relación con el riesgo cubierto. Casi todas las compañías compensan a sus Directores por los gastos de viaje necesarios para asistir a las reuniones. Si los miembros del Directorio viven en una misma ciudad, estos gastos no representan un monto importante, pero sí puede serlo si se contrata a alguien de otra ciudad. Los gastos pueden incluir pasaje aéreo, alojamiento y un per diem. 

PLANES DE PENSIONES: HERRAMIENTA DE RETENCIÓN

Por Ana María Wiesz , Directora de Retiro, Riesgo y Finanzas - Mercer 

Los sistemas de pensiones complementarias son planes voluntarios de ahorro en los que el esfuerzo suele ser compartido entre empleado y empleador (matching). Generalmente, las empresas los implementan como herramienta de retención y atracción de personal.

El matching de 100% promedio (para las generaciones mayores podría ser superior) significa un incentivo importante para jóvenes y mayores y las adhesiones son muy altas. Casi todas las empresas hacen un matching uno a uno. Es decir, por cada peso que aporta el empleado (hasta el tope estipulado) habrá otro peso que aporte el empleador. Esto es un rendimiento de la inversión del 100% al momento de efectuar el depósito. Nada mal.

En este marco, las áreas de RRHH se enfrentan a ciertos desafíos a la hora de implementar un plan, que se deben considerar para que sea exitoso, es muy importante conocer los intereses de las distintas generaciones:

Entre los 18 y los 29 años, las preocupaciones centrales son: las oportunidades de avance en la carrera profesional, la educación, pertenecer a un entorno con personas que comparten los mismos objetivos; desarrollar variedad de habilidades y competencias, y la única mención vinculada al ahorro está relacionada con la vivienda propia.

Entre los 30 y los 39 años: lograr el balance vida personal/trabajo; el horario flexible, las oportunidades de avance en la carrera profesional, y las menciones vinculadas al ahorro son las relacionadas a la educación de los chicos y la planificación del retiro.

Entre los 40 y los 54 años: el ahorro para la educación de los chicos y la planificación del retiro; por lidiar con el stress del balance vida/trabajo y ocuparse de los mayores.

A partir de los 55 años, inevitablemente aparece la preocupación por ajustar la planificación del inminente retiro, seguida por tener sponsoreo de la empresa en salud para el retiro; poder mantener niveles de educación, trabajo y placer y reducir las exigencias físicas.

El Plan de Retiro es importante en el paquete de compensación. Por eso, a la hora de diseñarlo es importante comprender las prioridades de las distintas generaciones que conforman la población de la compañía. Es vital que la empresa se pregunte dónde está parada, a quiénes está perdiendo, qué grupo etáreo quiere retener (altos potenciales, directores y gerentes, empleados en la mitad de su carrera o todos), cómo está funcionando el plan de pensiones vigente, por qué razones los empleados no lo aprecian si así fuese, y cómo puede incrementarse la valorización del plan.

El diseño debe tratar de cubrir todas las aristas, perfiles e intereses generacionales. Es posible diseñar un plan con costo controlado, balanceado y atractivo para todos. El desafío es aumentar la valoración del beneficio para que sea una efectiva herramienta de retención.

Además, los planes de pensiones cuestan mucho dinero y son difíciles de visualizar dentro de la compensación total, especialmente en el corto plazo. Por eso, es muy importante que los empleados comprendan su valor. De lo contrario, el plan no cumplirá su objetivo, ya que el efecto de la retención viene de comprender y consecuentemente valorar (o no) el beneficio tanto por parte de la compañía como del empleador.

Las comunicaciones iguales para generaciones distintas no parece ser la estrategia correcta. Los jóvenes no necesitan informes de varias páginas sino mensajes breves por Twitter, Facebook, o mails, el uso de imágenes y mensajes cortos y eficientes. Otras generaciones pueden concurrir a Webinars, eventos en línea que les permite consultar lo que necesiten y finalmente quedarán las comunicaciones presenciales para quienes aún las requieran.

PLANES DE PENSIONES EN ARGENTINA Y EN LA REGION

Por Ana María Weisz. Directora de Retiro, Riesgo y Finanzas - Mercer Argentina

En los foros de Mercer de los últimos años realizados en Argentina con una convocatoria de más de 500 funcionarios de las Áreas de Recursos Humanos del país y en Miami, Foro de Caribe y Latinoamérica, con una convocatoria de alrededor de 200 directivos de Recursos Humanos de la región americana en su conjunto, aparece una y otra vez como uno de los problemas más destacados el de la retención del personal clave.

La educación formal no siempre sigue el ritmo de los cambios en las necesidades de las empresas, la inversión en el personal clave es cada vez más alta, el perfil de los jóvenes X e Y hace que el contrato entre él y su empleador no se focalice únicamente en el salario, y el contrato moral implícito en la relación es cada vez más relevante.

Si además una empresa en franco crecimiento requiere profesionales ante la generación de una nueva unidad de negocios, sumará a su estrategia de retención, una particular estrategia de atracción. Se parecen, pero no son iguales.

Las proyecciones de necesidad de profesionales de los próximos tiempos es directamente escalofriante si lo medimos contra las proyecciones de graduación de ese mismo período. No es poco común que se vayan agregando colegios secundarios y universidades a la planificación de desarrollo de las empresas. El problema está instalado y el abordaje debe ser integral.

En ese marco de soluciones integrales emerge como uno de los beneficios más valorados, el del plan de ahorro para la pensión. En todos los casos se deberá determinar el problema: A quién pierdo? Profesionales? Alguna profesión en particular? Hombres y mujeres tienen el mismo comportamiento de rotación ? Cuál es la rotación según el segmento etáreo? Cuál es la relación entre la tasa de rotación y el salario?

En Latinoamérica hay soluciones enlatadas para invertir los fondos de un plan de pensión: las administradoras de fondos en países como Colombia, Perú, Chile y el uso que de ese vehículo hacen aún las empresas sólo motivadas por los beneficios impositivos de los depósitos convenidos a favor de sus empleados, hacen que la tasa de prevalencia de planes de pensión sea aún baja. Estas soluciones son eficientes para mejorar la pensión pero no para retener al personal ya que el "vesting", el derecho que el empleado adquiere sobre los fondos según su antigüedad en la empresa (menos usual) o en el plan (más usual) , es automático en estos casos. Es decir, el empleado adquiere derecho en el mismo momento en que se efectúa el depósito. Adicionalmente para las generaciones jóvenes la pensión está demasiado lejos como para que esto signifique un incentivo. Entonces vemos que la prevalencia en estos países va a estar creciendo recién en los próximos años , cuando se implementen soluciones orientadas a la retención . Chile ha hecho el intento con el el ahorro voluntario con ventajas impositivas, pero el vesting es a 5 años, o sea, demasiado corto.

México, que también tiene sistema de capitalización, ha crecido en prevalencia de pensiones y la proyección de los próximos años es auspiciosa. Brasil, con un sistema de seguridad social de reparto, tiene como ven en la infografía, una prevalencia de más del 65%. Es que allí, si el beneficio es para todo el personal, el incentivo impositivo es muy alentador.

Argentina sorprende: Sin incentivos impositivos para que las empresas otorguen el beneficio ni para que los empleados orienten sus ahorros a productos previsionales, tiene una prevalencia del 45%. Como en el resto de la región, el objetivo primordial que persigue la empresa es el de retención aunque es curioso que el interés se haya incrementado a partir de la sanción del SIPA y la consecuente eliminación del sistema de capitalización.

Los planes se orientan hacia el tipo de "Contribución definida", es decir que queda definido el ahorro en términos de porcentaje del salario y el beneficio final dependerá del fondo acumulado. Los planes son de esfuerzo compartido: El empleado elegible decide participar, adhiere al plan, establece su nivel de aportación dentro de los límites indicados en el reglamento y la empresa va a contribuir un porcentaje de ese nivel de aportes (matching). El matching mayoritario es del 100%: por cada peso que aporta el empleado, el empleador aporta otro.

El empleado tiene derecho permanente sobre sus propios fondos, pero si los rescata habrá algún tipo de penalidad sobre los contribuidos por la compañía. También podrá suspender los aportes y consecuentemente la compañía no efectúa contribución alguna durante la suspensión. Algunos planes pueden contemplar la compensación de los meses de suspensión.

Qué porcentaje de los fondos contribuidos de la compañía retira el empleado ante los eventos contemplados? En general hay consenso en que ante la jubilación, retiro anticipado (alrededor de 5 años antes del retiro normal), fallecimiento o invalidez, el rescate por parte del empleado o sus herederos legales es del 100%.

En cambio ante la renuncia o despido sin justa causa, aún cuando sea por performance, según el momento en que se produzca con respecto a la antigüedad en el plan o en la empresa, el empleado podrá rescatar un porcentaje de los fondos en la cuenta empresa que va del 0% al 100%. Cuáles son esos plazos? Hasta hace unos 3 años el primer escalón era a los 5 años, prevalentemente 50% creciendo 10 puntos cada año hasta llegar al 100% a los 10 años. Hoy el primer escalón se produce cada vez más temprano y acá cada empresa analiza dónde aprieta el zapato. Por ejemplo, las empresas de tecnología con necesidad de desarrolladores, programadores, diseñadores permanente tiene el problema de la elevada tasa de rotación, el elevado costo de formación del personal pero también la necesidad de contratación de nuevos recursos ante la venta de nuevos proyectos. El peor de los escenarios: necesidad de retener en un ambiente de alta rotación mas la necesidad de atraer no sólo para reemplazos sino también para sostener el crecimiento. Un plazo de 5 años para un joven de un perfil tan demandado es una eternidad. No va a funcionar en ningún país de la región y los plazos de vesting serán entonces acordes a la valoración de este perfil.

Vemos crecer en Argentina y el resto de la región todo plan integral que colabore a mejorar la tasa de rotación y con ello a ahorrar no sólo los altos costos de capacitación permanente sino también los costos de impacto sobre la calidad de los entregables de las empresas. Todo importa: salarios adecuados, oportuna y meticulosa definición de puestos, beneficios tradicionales y no tanto, planes de ahorro, coaching para líderes, capacitación y claramente poner a disposición del empleado el mejor lugar para trabajar motivado. Esta es una constante en toda la región.

En Mercer estamos diseñando un modelo que permita a las empresas calcular el costo de la rotación. En la medida que se tengan los datos para completar la información, nuestros clientes podrán medir el costo de su rotación, el beneficio que significa cada año adicional de permanencia por perfil, y finalmente la tasa de rotación medida correctamente desde el punto de vista técnico. Este paso es fundamental para encarar cualquier estrategia de beneficios orientada a la retención.

LA REMUNERACION JUSTA

Por Guillermo Ceballos Serra

Siempre que hablo sobre remuneraciones con mis alumnos, tanto de las maestrías o como de la universidad, comienzo con una simple pregunta: ¿Esta Ud. conforme con su salario actual?

En esta pequeña encuesta,  recibo invariablemente año tras año, un NO como respuesta de parte de no menos del 95% de los encuestados. La siguiente pregunta (que no formulo) podría ser: ¿por qué gente razonable que se desempeña en compañías serias, con departamentos de remuneraciones con ejecutivos razonables, logra semejante porcentaje de rechazo?

Para comenzar a analizar el tema, me remonto al texto bíblico sobre una parábola de Jesús a sus discípulos en Mateo 20, 1 – 16:

“El Reino de los Cielos se parece a un propietario que al amanecer salió a contratar jornaleros para su viña. Después de ajustarse con ellos en un denario por jornada, los mandó a la viña. Salió otra vez a media mañana, vio a otros que estaban en la plaza sin trabajo y les dijo: Id también vosotros a mi viña y os pagaré lo debido. Ellos fueron. Salió al caer la tarde y encontró a otros, parados, y les dijo: ¿Cómo es que estáis aquí el día entero sin trabajar? Le respondieron: Nadie nos ha contratado. Él les dijo: Id también vosotros a mi viña. Cuando oscureció, el dueño dijo al capataz:

Llama a los jornaleros y págales el jornal, empezando por los últimos y acabando por los primeros. Vinieron los del atardecer y recibieron un denario cada uno. Cuando llegaron los primeros, pensaban que recibirían más, pero ellos también recibieron un denario cada uno. Entonces se pusieron a protestar contra el amo: Estos últimos han trabajado sólo una hora y los has tratado igual que a nosotros, que hemos aguantado el peso del día y el bochorno. Él replicó a uno de ellos: Amigo, no te hago ninguna injusticia. ¿No nos ajustamos en un denario? Toma lo tuyo y vete. Quiero darle a este último igual que a ti. ¿Es que no tengo libertad para hacer lo que quiera en mis asuntos?

¿O vas a tener tú envidia porque yo soy bueno? Así, los últimos serán los primeros y los primeros los últimos”.

Me apresuro a decir que no pretendo hacer un analisis del Nuevo Testamento, simplemente usar la parábola como disparador. La pregunta que surge es porqué un texto con 2000 años de antigüedad, que despertaba tamaña polémica en sus días, continua generando el mismo acalorado debate entre jóvenes estudiantes y ejecutivos de hoy, al preguntar: ¿quienes y porque están de acuerdo o en desacuerdo con el proceder del empleador?.

Entiendo que la cuestión de la remuneración, más allá de las técnicas y encuestas, nos plantea el problema de la remuneración justa. Por lo que la primera conclusión que surge es que definitivamente estamos frente a un tema controversial, capaz de generar polémica a través de los siglos.

Cuando analizamos el tema desde una perspectiva económica, observamos que el salario es la retribución del trabajo. Ahora bien, la valoración del trabajo ha variado de un extremo a otro en la historia humana. Desde el mandato bíblico “ganarás el pan con el sudor de tu frente”, (castigo) hasta “la dignidad del trabajador”; concluimos que el salario o no ha remunerado el trabajo (esclavitud) o ha remunerado un concepto de trabajo dinámico cuyo valoración ha evolucionado a lo largo de la historia. Por lo que, si la valoración del trabajo ha variado, la valoración de remuneración justa también y por ende más controversia al analizar la cuestión.

¿Cómo podríamos definir una remuneración justa? ¿Desde una perspectiva de mercado? (Competitividad), ¿desde una perspectiva de justicia? (equidad interna), ¿desde una perspectiva moral (necesidad – salario mínimo, vital y móvil)?

En mi opinión la “remuneración justa” es un concepto cultural, relacionado en el tiempo y el espacio, analizado y vivenciado desde experiencias personales. Tenemos una visión intuitiva e inmediata de lo justo, racionalizado, expuesto y sustentado con posterioridad en base a valores jurídicos, económicos, sociales y morales.

Volviendo al texto bíblico, Mateo 20 (1- 16), valora/honra el compromiso y la palabra empeñada. No valora funciones, calidad, productividad, competitividad, necesidad, desempeño, etc., etc.

Pareciera existir consenso en que a mayor responsabilidad corresponde una mayor remuneración, pero este consenso no llega mucho más allá. Cuando nos planteamos ¿“cuánto mayor debe ser la remuneración”?, empiezan nuevamente las diferencias de criterio.

Por otra parte, observamos también, que quienes están conformes con su remuneración al poco tiempo dejan de estarlo aun en economías estables. Es natural que ello ocurra, puesto que está en la naturaleza humana, la autoestima, la necesidad de superación y tal como lo explicaba con claridad A. Maslow, las necesidades, una vez satisfechas, dejan lugar a otras más sofisticadas, donde muchas de ellas requieren mayor remuneración. Todas las encuestas de clima  reflejan el tema de la remuneración como capítulo a mejorar.

En síntesis, estamos frente a un tema controversial, sensible y conflictivo. Lo es por naturaleza. De equilibrios inestables y en economías inestables casi fugaces. Las organizaciones no tratan con gente conflictiva o desagradecida, sino simplemente con gente que tiene apreciaciones diferentes y expectativas crecientes, nada más humano; por lo que los ejecutivos de recursos humanos y en especial los de remuneraciones, deben adquirir crecientes niveles de profesionalismo para estar en condiciones de contener estas expectativas y ser capaces de generar confianza en las personas; para que al exponer las respuestas técnicas requeridas, la gente encuentre respeto y confíe en lo que le dicen, aunque a veces no sean las respuestas esperadas.



Nota: Articulo inspirado en "La retribucion justa" de Carlos Alberto Gil Ravelo. Recursos Humanos en la Argentina Tomo III (Artículos publicados en Vínculos entre octubre 2001 y septiembre 2002).

PLANIFICACION DEL RETIRO LABORAL

Por Ana María Weiz - Directora Retiro, Riesgo y Finanzas de Mercer Argentina

La red de beneficios y coberturas de protección proveniente de distintas fuentes con las que cuenta una persona durante su etapa activa es cada vez más relevante.

Si además se trata de un empleado en relación de dependencia, hay una organización casi omnipresente que hace que su vida y la de su familia sean no sólo más seguras sino también más placenteras.

El empleado se ha acostumbrado a contar con esa red que sólo se consigue a través de los atributos de la vida laboral activa.

Por este motivo, los empleados senior, que en general desean seguir en actividad, gozan de este paraguas protector sin pensar en el final de su carrera laboral.

Sin embargo, de cara a la etapa de retiro, es fundamental prepararse y planificar para poder transitar este momento de la mejor manera posible y poder tener como jubilado un estilo de vida similar al de la etapa activa.

Para eso, presentamos a continuación una serie de consejos a considerar:

1.Es primer lugar, es importante reflexionar respecto a que la posibilidad de sostener en el futuro el nivel de vida de hoy depende de las inversiones actuales que podamos realizar.

2.Procurarse un nivel de vida adecuado requiere no sólo conocer las alternativas posibles sino principalmente qué factores son determinantes.

Es importante considerar que las necesidades de la etapa activa se modifican en la etapa de retiro: pueden incrementarse los gastos en salud, como también las actividades recreativas y de entretenimiento para ocupar el tiempo libre, el acceso a la financiación pueden convertirse factores críticos, mientras que los gastos en indumentaria y en educación de hijos que han dejado el nido, por ejemplo, disminuyen.

3.El empleado utiliza diversos mecanismos de ahorro que contribuyen con su futuro previsional o la cobertura para su familia en caso de fallecimiento o invalidez durante la etapa activa: aportes jubilatorios obligatorios, aportes a planes de pensión, seguros de vida y retiro contratados por su empleador o por sí mismo, inversiones, etc.

La mayoría de las veces la persona no ha sopesado las coberturas y ahorros en su poder con una mirada previsional y está sobre o sub asegurado. Por eso, es fundamental realizar un análisis integral de todos los vehículos en uso para diagnosticar así la brecha con la prestación ideal y poder construir un plan en esa dirección.

4.En las empresas se están instalando cada vez más las prácticas de ayuda para prepararse para la jubilación:

A. Retirement Placement: se trata de talleres grupales e individuales de adaptación personal y familiar a la etapa de retiro basados en los pilares básicos: salud, psicología y planificación financiera. La adaptación a la etapa de retiro es necesaria tanto para el empleado como para su familia.

B. Asesoramiento previsional: diagnósticos previsionales, adquisición de años vía moratoria vigente, proyección de prestaciones, entre otras.

C. Planificación financiera.

En síntesis, el proceso completo de diagnóstico y planificación contempla los siguientes pasos clave:

1.identificación de necesidades futuras,
2.identificación de la brecha con la situación actual,
3.situación frente a la seguridad social,
4.ahorros y seguros voluntarios,
5.adquisición del gap
6.evaluación de la modalidad de financiación.

Hasta el momento de la jubilación, el trabajador cuenta con el paraguas protector de un empleador casi siempre omnipresente al momento de operar como red de contención.

El entramado de beneficios otorgados por las empresas se desmorona abruptamente el último día de relación laboral y el primer día de la nueva etapa constituye una página en blanco. Un proceso de retiro bien elaborado y planificado contribuye al diseño exitoso de la etapa que se inicia.

PROGRAMA DE REMUNERACION VARIABLE PARA LA FUERZA DE VENTAS

Por Zoltan Rosenfeld , Director Asociado de Mercer Argentina

Además de los aspectos financieros, comerciales y tecnológicos el éxito de una empresa, hoy en día, depende de su gente, que es la que “hace la diferencia”.

Para ello es muy importante desarrollar una gestión de los recursos humanos que procure alinear los intereses de los Empleados con los intereses de los Accionistas.

A los Accionistas les interesa aumentar el valor de su empresa y cobrar buenos dividendos y a los Empleados les interesa aumentar sus ingresos, disponer de beneficios que le aseguren una mejor calidad de vida y los protejan de las contingencias naturales de la vida ( plan medico, seguro de vida, plan de pensiones, otros), tener la posibilidad de capacitarse y desarrollarse, así como trabajar en un ambiente de trato respetuoso y cordial con sus superiores y compañeros y tener un adecuado balance entre su vida laboral y personal.

En lo que hace a la remuneración de los empleados el mencionado alineamiento se logra desarrollando un esquema de remuneración variable, complementario de la remuneración fija, que este’ basado en el logro de los resultados del negocio, habitualmente medidos en términos de facturación y rentabilidad, así como en el desempeño del empleado, evaluado en función del cumplimiento de objetivos individuales.

La Fuerza de Ventas integrada por los Vendedores, que son la base de la Fuerza Comercial, también deben ser remunerados con un esquema orientado al logro de los resultados establecidos en la estrategia del negocio de la empresa.

La estrategia de la empresa seguramente presupone un cierto nivel de ventas acompañado por una determinada rentabilidad y la obtención de un determinado “market share”. Si la empresa comercializa varios productos con diferentes rentabilidades, deseara’ alcanzar el volumen ventas establecido con un adecuado “mix” de ventas.

Los esquemas de remuneración variable para los Vendedores, ya sea aquellos basados en comisiones (% sobre las ventas) como aquellos basados en incentivos (% de la remuneración fija en función del grado de cumplimiento de los objetivos establecidos) suelen estar basados solamente en volumen de ventas, sin tener en cuenta la rentabilidad de esa venta. La cobranza suele ser parte del esquema, pero otras importantes actividades que se le piden al vendedor no son adecuadamente tenidas en cuenta (adecuado “mix” de ventas, inteligencia de mercado, soporte al distribuidor para mantener un adecuado inventario o para capacitar a su fuerza de ventas, cuidado de la exhibición del producto en el negocio del cliente, otras)

Los nuevos esquemas de remuneración variable para Vendedores procuran vincular el volumen de ventas con la rentabilidad de esa venta, así como con los diferentes roles que se le exigen según la actividad en la que se desempeñan.

Comisiones o incentivos? esta es la cuestión !!!

La comisión tiene sentido cuando el rol del Vendedor en la venta es definitorio, pues no tiene ningún soporte de la empresa que le facilita la venta. La venta la produce el con su habilidad de persuasión frente al potencial cliente.

Cuando el Vendedor tiene soporte de la empresa en la venta a través de las acciones de marketing que desarrolla la empresa y que le facilitan la venta, tiene mas sentido un esquema de incentivos orientado al cumplimiento de objetivos establecidos.

La proporción de remuneración fija y variable también tiene que ver, en alguna medida, con el nivel de soporte que tiene el vendedor en la venta y las actividades complementarias que se le exigen. A menor soporte de la empresa corresponde mayor proporción de variable.

El tiempo que se necesita para concretar una venta también hace a la definición de la mencionada proporción. A mayor tiempo para concretar la venta mayor proporción de remuneración fija.

Por ultimo el mercado es el que, en definitiva, nos orienta sobre la proporción adecuada de remuneración fija y variable. Las encuestas de compensaciones permiten comparar las prácticas de mercado para posiciones comparables en empresas comparables en cada actividad económica.

El error mas frecuente de los planes de compensaciones de los Vendedores es su falta de alineamiento con el plan de negocios de la empresa.

En muchas ocasiones se va por la más fácil que es establecer un esquema de comisiones sin considerar el soporte de marketing que brinda la empresa ni el perfil y el rol que se le exige al Vendedor.

En algunas actividades la función del Vendedor esta’ establecida en el correspondiente convenio colectivo, por lo que deben respetarse ciertas pautas establecidas por el mismo. Siempre es recomendable que ante una implementación de un esquema de remuneración para Vendedores consultar al asesor legal laboral de la empresa.

COMO REMUNERAR EN TIEMPOS DE INFLACION

Por Bernardo Hidalgo - Socio de Hidalgo & Asociados Consultores en desarrollo de personal.
www.hidalgoyasociados.com.ar
Profesor de Posgrados y Maestrías de la Universidad de San Andrés y de UADE Business School. Autor del libro Remuneraciones Inteligentes, Una mirada sencilla de atraer, retener y motivar al talento (2011,Ed.Granica.


Primero describamos el problema

Nuestro país está atravesando un período de inflación importante. Desde hace algunos años el costo de vida se está incrementando de manera sostenida. En algunos meses el índice sube debido a los aumentos de los servicios de esparcimiento, como sucede en verano, a veces debido a la estacionalidad de ciertos alimentos o por otras cuestiones que no nos detendremos ahora.

En cambio hay dos fenómenos asociados que si es necesario detenerse: el primero es que el índice anual es alto y el segundo es que los indicadores que emiten los organismos oficiales no son confiables.

Veamos el primero. Tener una inflación del orden del 4 / 6% anual suena razonable. Es más, podríamos atrevernos a aceptar un 8% anual. Muchos países del primer mundo tienen esos valores y conviven con ellos. Un país dispone de una inflación de 6% en cambio sufre una de un 15% y por qué? Porque en un entorno de baja inflación los errores en la toma de decisiones pueden diluirse en un periodo de tiempo, por ejemplo un ajuste de un sueldo mal otorgado puede congelarse algunos meses. En cambio cuando las empresas trabajan en entornos inflacionarios superiores al 15% las variables que deben tenerse en cuenta y la rapidez de su análisis son otras. “No podemos esperar más” decía un líder de un sindicato menor cuando recibía las negativas del representante de la empresa frente a un pedido de aumento.
Por otra parte los indicadores oficiales han perdido credibilidad y no se utilizan más para tomar decisiones. Afortunadamente han aparecido consultoras serias quienes analizan los aumentos del costo de vida y ofrecen información más confiable. Si comparamos dichos índices entre sí veremos que las diferencias entre todos ellos no son significativas.

Segundo procuremos soluciones
Dicen que para tomar decisiones es necesario estar informado verdad?
Pues bien, antes de recomendar aumentos de salarios o aprobarlos conviene conocer algunos indicadores externos e internos. De los primeros ya nos ocupamos antes así que nos detendremos en las variables internas.
Para recomendar o decidir sobre aumentos de sueldos al personal conviene conocer lo siguiente:

• Cuándo fue el último aumento que dio la empresa? Fue para todos igual o fue diferenciado para algunos? Tengo el dato de cada empleado?

• Cuál es el costo de la mano de obra? (Léase sueldos más cargas sociales, impuestos y otros costos de personal) Y cuál es la relación de este valor con otro indicador de mi compañía? Por ejemplo las ventas, los costos totales, etc. Ha aumentado últimamente esta relación? De qué manera? Hay empresas que son “mano de obra intensiva” y el costo de personal es superior al 50%, en ese caso cualquier incremento que otorgue va a afectar muy directamente a los precios de los productos/servicios y a la rentabilidad y competitividad. La industria automotriz por ejemplo acusa valores entre el 5 y el 10% correspondientes a la masa salarial versus precio de venta.. Aún así cuidan muy detenidamente los costos.

• En qué medida las personas abandonan nuestra empresa? Y si se van por cuestiones salariales. Nota: Las personas dejan las empresas por múltiples factores que van desde la distancia al domicilio hasta las escasas posibilidades de crecimiento y por supuesto por el dinero. El abanico es amplio. Por eso no debemos echarle la culpa al dinero e investigar los motivos por los cuales los empleados se van.

• Todos se van? O solo algunos? Conozco mi personal clave? Cuando el dinero es un recurso escaso –como en la gran mayoría de las empresas que conocemos- la forma de repartirlo debe darse en base a variables conocidas y aceptadas de manera previa. Quiero retener a todos o sólo a algunos? A cuáles: los que generan más valor a la empresa? Los que son difíciles de conseguir en el mercado? Seguramente no todos tendrán igual valor. Lo importante es conocer y reconocer a aquellos puestos críticos que, siendo ocupados o no por personal clave (con habilidades y conocimientos especiales) valga la pena invertir más que al resto.

Estas decisiones pueden parecer discriminatorias y que fomentan las diferencias pero en realidad lo que buscan es un mejor aprovechamiento de los recursos escasos, ya se trate de presupuesto para salarios como de personas con talento.
Un tema a considerar: El efecto del reclamo sindical.

Y los sindicatos como operan? Justamente en sentido contrario. La mirada sindical no puede evaluar y detectar a los mejores en cada grupo de trabajo. Esto es tarea de cada empresa a través de sus líderes.
Por eso promueve aumentos en los salarios de manera general sin tener en cuenta la “meritocracia” que es sencillamente la manera de recompensar a los mejores. Estos aumentos generales llevan la lectura del real costo de vida. Cuando las negociaciones consiguen un 25% de aumento debemos seguir de cerca ese número porque seguramente se acercará mucho más a la realidad que los algoritmos del gobierno.
Este fenómeno se viene produciendo desde hace algunos años y gracias a él, la pirámide salarial se está achatando muy rápidamente. De que se trata? Los aumentos logrados por los sindicatos superan a los que se otorgan al personal superior (que está fuera de convenio) y con el correr de los años, los sueldos de los subordinados se han acercado sensiblemente a los de sus jefes. En algunas circunstancias los han superado cuando se les pagan horas extras. Cuando esto ocurre se produce un fenómeno en las empresas que atenta contra el interés de las personas por crecer profesionalmente y asumir nuevos desafíos. “No quiero que me asciendan, dejo de cobrar las horas extras, trabajo mucho más y seguro pierdo a muchos amigos que hoy son compañeros y no me va a querer como jefe” , decía un técnico especializado de una línea de montaje de una automotriz americana. Y hay mucho de razón en esto.

Y el rol del Estado?
El estado es consciente y promotor de esta situación. Hemos escuchado a nuestros líderes acerca de la redistribución de los ingresos. Bueno aquí tenemos un perfecto ejemplo. Permitiendo un aumento importante en la base laboral disminuye las distancias salariales entre los que más tienen y los que menos cobran, así de sencillo. No hacemos un juicio de valor en este aspecto, simplemente lo describimos.


Por último ejecutemos
Una vez que hayamos decidido por una medida la misma no tendrá efecto hasta tanto no la hayamos comunicado. Es en este momento en donde todo se pone a prueba. Es importante que exista un razonamiento a través del cual hayamos elegido un camino y no otro. Nosotros los especialistas en recursos humanos lo llamamos “legitimar las decisiones salariales” mediante el análisis previo de alguna variable. Seguramente no conformará a todos pero intentaremos transmitir la idea de previsibilidad que todos necesitamos.

Reflexión final.
Sea cual fuere la decisión que tomen los líderes deberán saber que nunca van a satisfacer a todos. El ser humano es complejo y sus expectativas son variadas y cambiantes. Satisfacerlas es un desafío interesante que no se agota en el primer intento. Pero no por eso los gerentes no deberán inmovilizarse porque esta sí es una mala decisión.

Van a modo final algunas ideas fuerza para considerar a la hora de pensar en remunerar en tiempos de alta inflación:

1. Si los indicadores oficiales no son confiables, no se desanime, existen muchos otros que le darán información más razonable. Estudie los aumentos de los sindicatos y se dará cuenta

2. Cuando el costo de vida anual es superior al 20% - como el momento que estamos viviendo, desdoble los aumentos que quiera dar. Lo que los asadores decimos no ponga toda la carne al asador al mismo momento. Si piensa dar un 23% otorgue un porcentaje cercano al 14% en el primer semestre y reserve algo para después.

3. Instale dentro de su personal la idea que usted y sus gerentes están mirando los salarios de su gente. Esto no significa que vaya a haber aumentos todos los meses pero hay que quitar la idea generalizada de “el que no llora no mama”, como dice el tango. La situación que se genera cuando el empleado pide aumentos de forma permanente afecta la relación con su jefe directo.

4. Anticípese, hasta donde fuere posible. El que pega primero pega dos veces. Analice las variables y si considera que debe dar un aumento hágalo y va a destrabar futuros reclamos.

5. Confíe en las prácticas de recursos humanos. Usted sabe quiénes son los mejores de su compañía? Como los está recompensando? Tiene descripciones de roles y programas de gestión del desempeño? Estas herramientas le proporcionarán más visibilidad del personal de su empresa.

6. Piense en otros beneficios para ofrecer al personal. Desde descuentos para compras de productos, comedor, mejora en la prestación médica o muchos otros. Pero cuidado, los beneficios deben ser complementos del salario fijo y no suplementos de una baja remuneración.

Hasta la próxima

LA PROBLEMATICA DEL SOLAPAMIENTO

Por Zoltan Rosenfeld, Director Asociado de Mercer

¿Qué es el Solapamiento?

En la jerga de los profesionales de la gestión de las compensaciones se entiende por Solapamiento aquella situación en la que uno o más puestos de un cierto nivel de responsabilidad son remunerados igual o por debajo de otro u otros de menor nivel de responsabilidad.

¿Cómo se evalúa el nivel de responsabilidad de cada puesto?

Ante todo cabe destacar que el nivel de responsabilidad de un puesto no se puede medir con la precisión de un metro tal como se puede medir la altura de una persona, un edificio o una montaña.

Es por ello que los profesionales de la gestión de las compensaciones han desarrollado distintas metodologías para lograr una evaluación de puestos lo más objetiva posible procurando limitar las consideraciones subjetivas.

Los Sistemas de Evaluación de Puestos son enfoques consistentes y sistemáticos para definir y evaluar el valor relativo de los diferentes puestos dentro de una organización.

Los sistemas más conocidos y aceptados evalúan los que se denominan “factores compensables” que se entiende son requeridos en la gran mayoría de los puestos tales como Habilidades y Conocimientos, Complejidad de la tarea, Innovación y Creatividad, Responsabilidad por supervisión de otros, Naturaleza de contactos internos y externos, Alcance geográfico de las responsabilidades, Responsabilidad por dinero y resultados, Condiciones de trabajo (exposición a riesgos).
 Los factores se dividen en dimensiones que están graduadas y ponderadas reflejando su importancia relativa
 Se evalúa el grado con que se presenta cada dimensión en cada puesto
 La evaluación debe estar focalizada en el puesto, no en la persona que lo ocupa
 La evaluación de los factores y sus dimensiones para cada puesto resulta finalmente en un puntaje, que permite clasificar y agrupar los puestos en categorías o grados
 La estructura de importancia relativa de los puestos permite administrar las compensaciones de los empleados dentro de un marco de objetividad y equidad

Sobre la base de los resultados de la evaluación de los puestos y la información de los niveles de pago del mercado para puestos comparables se construye una estructura salarial que define rangos salariales para cada categoría o grado. Los rangos salariales de cada categoría suelen tener una diferencia entre su mínimo y su máximo del orden del 50%. Esta amplitud sirve de marco para la determinación de la compensación de cada empleado en función de su nivel de desempeño en el puesto.

Las estructuras salariales suelen tener algún solapamiento entre categorías que es aceptado pues se entiende que un empleado de alto desempeño en una categoría de un nivel de responsabilidad determinado puede estar circunstancialmente algo mejor pago que un empleado de una categoría de mayor responsabilidad que recién se inicia.



Lo descripto hasta ahora suele aplicarse para la gestión de las compensaciones de personal fuera de convenio, dado que para este personal la empresa aplica su política de compensaciones, cuyo objetivo suele orientarse fundamentalmente a la atracción, motivación y retención de este personal, que suele ser calificado y escaso.

Para estar en línea con este objetivo las empresas monitorean la evolución del mercado a través de la encuestas de compensaciones y, en función de sus resultados y sus posibilidades económicas, deciden los ajustes de sueldos.
Cabe destacar que la evolución del mercado está influenciada tanto por la evolución de la inflación que deteriora el poder adquisitivo del personal como por el balance de entre la demanda y la oferta de trabajo para distintos perfiles de personal.

¿Se utilizan las mismas técnicas para establecer salarios del personal de convenio?

Estas técnicas no suelen aplicarse para personal de convenio, pues las compensaciones de este personal se negocian con el sindicato correspondiente estableciéndose un sueldo para cada categoría sin ningún rango que permita diferenciar el desempeño de cada individuo. El único diferencial individual que suele aceptar el sindicato es el plus por antigüedad, así como el que surge del pago de las horas extras que trabaje cada uno.
El agrupamiento de puestos por categoría no suele surgir de una evaluación de puestos objetiva, sino de la misma negociación con los representantes sindicales.

Las negociaciones salariales con los sindicatos responden más al contexto político y económico general, así como al juego de presiones entre los dirigentes sindicales y empresarios. Además influye en gran medida en la discusión la evolución de la inflación que deteriora el poder adquisitivo del personal.

Esta disparidad en las razones que determinan el ajuste salarial del personal fuera de convenio y el personal de convenio ha generado una importante brecha en la evolución del salario de ambos grupos de personal, medida desde Diciembre 2001.

La referida brecha empezó a notarse hace alrededor de 4 años, cuando se empezó a verificar en muchas empresas el fenómeno del solapamiento entre las compensaciones del personal de convenio y las del personal fuera de convenio, en especial entre los operarios y sus supervisores inmediatos, así como entre operarios y analistas, técnicos, profesionales juniors o semi-seniors .

De la última “Encuesta de Solapamiento” realizada conjuntamente por Mercer y ADRHA (Asociación de Dirigentes de Recursos Humanos de Argentina) en Agosto 2009 el 75% de las empresas han manifestado que los aumentos de salarios del personal de convenio otorgados en el año han afectado (agravado, mantenido o generado) el solapamiento con el personal fuera de convenio mencionado.

¿Qué acciones han tomado las empresas para paliar el fenómeno del solapamiento?

Las principales acciones que las empresas han tomado para paliar esta situación han sido las siguientes:

- El 64% de las empresas ha optado por realizar ajustes selectivos en el salario del personal afectado, procurando re-establecer un diferencial mínimo entre las posiciones afectadas. La encuesta muestra que hay un alto consenso en que la diferencia entre un supervisor y un supervisado debería ser del orden del 20% (el rango de opiniones va de 15% a 25%)
- Un 21 % de las empresas ha optado por otorgar el mismo incremento salarial al personal afectado
- Un 17% ha optado por encarar un plan de comunicación efectivo dirigido al personal fuera de convenio para que el mismo aprecie mejor los beneficios que otorgan a este personal , pues los mismos suelen ser sustancialmente mejores que los que se brindan al personal de convenio, ( plan médico, oportunidades de capacitación y desarrollo, otros)
- Un 8% de las empresas han optado por mejorar el paquete de beneficios que ofrecen al personal de convenio (plan médico, flexibilidad de horarios, capacitación y desarrollo, otros)
- Algunas pocas han optado por introducir o mejorar su esquema de remuneración variable para el personal fuera de convenio.

Hay conciencia en varias empresas que si no toman alguna acción corren el riesgo que parte del personal fuera de convenio se sindicalice al darse cuenta que pueden obtener más de esta manera que respetando las decisiones unilaterales de la empresa.

De hecho se ha visto, en estos últimos tiempos, el surgimiento de agremiaciones de personal jerárquico y profesional en varias industrias.


Conclusiones

El fenómeno del solapamiento está afectando a 3 de cada 4 empresas.
Las empresas han tomado conciencia del problema que este fenómeno genera y han estado tomando diferentes medidas, dentro de las posibilidades de sus propias restricciones financieras, para paliar la situación.
Aquellas que no han tomado ninguna acción todavía deberían analizar los riesgos que el mantener esta situación les pudiera significar en el corto plazo.

COMPENSACION ALINEADA CON LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

Por Zoltan Rosenfeld
Director Asociado de Mercer

En medio de un mundo que presenta constantes cambios organizacionales, con nuevos
requisitos regulatorios y nuevos modelos globales de negocio, las empresas requieren de
planes más efectivos de compensación para sus ejecutivos clave. Sabemos que los accionistas buscan asegurar que la compensación ejecutiva sea la adecuada, de acuerdo con el nivel de desempeño que sus ejecutivos tienen y que apoye a su vez la estrategia global
del negocio.

Es por ello que la utilización de métricas adecuadas para medir el desempeño se convierte
en un factor fundamental para establecer la compensación de un ejecutivo.

Asegurar que la compensación y la medición del desempeño sean adecuadas se ha convertido en una constante necesidad sumada a la de una estrategia de compensaciones que esté alineada con el resultado del negocio.

Para ello es de fundamental importancia:

• Focalizar la atención de la organización en la creación de valor económico.
• Alinear las compensaciones con la estrategia del negocio.
• Lograr mejoras mensurables en los resultados del negocio.
• Distribuir equitativamente las recompensas entre accionistas y ejecutivos.

Es esencial, para llevar adelante estos programas de compensación ejecutiva, contar con
indicadores y sistemas de medición de desempeño que verdaderamente reflejen las estrategias de negocio, las expectativas de los ejecutivos y de los accionistas, así como el
marco legal vigente.

Se busca mejorar el desempeño organizacional a través del diseño de planes de incentivos
que vinculan el aumento de ingresos de los ejecutivos con la creación de valor para
el accionista, así como la identificación y comunicación de indicadores de desempeño
que centran a los ejecutivos en hacer las cosas correctamente. Se trata entonces de desarrollar sistemas de medición de desempeño, selección
de métricas, establecimiento de metas y calibración de niveles de recompensas,
teniendo en cuenta las prácticas de mercado.

Por otro lado, habrá que evaluar si el paquete de compensación de los ejecutivos es competitivo y sensible al desempeño, en qué medida sus distintos componentes sustentan la
estrategia del negocio, y si satisfacen las necesidades de los ejecutivos.

Mediante el diseño de programas de compensación adecuados para atraer, retener y recompensar a los altos ejecutivos, las empresas tendrán más chances de asegurar el éxito
del negocio a largo plazo.

Los resultados se maximizan cuando la estrategia, los indicadores de desempeño y las metas se focalizan en los impulsores de valor.

COMO IMPLEMENTAR UN PLAN DE RETIRO ANTICIPADO OPTATIVO - Implementing an Early Retirement Plan

Por Ana María Weisz
Directora de Servicios Previsionales de Mercer

Actualmente nos encontramos con frecuencia con empresas que desean proponer un plan optativo de retiro anticipado al segmento de mayor edad con la finalidad de obrar de facilitador del proceso de jubilación. En tiempos difíciles este mecanismo ayuda a atenuar el impacto de la desvinculación.

El plan implica una forma de establecer “un puente” entre el momento efectivo del retiro optativo y el momento de obtención de la primera prestación previsional lo cual conlleva un desarrollo a través de diversas etapas.

En la primera etapa se realiza el análisis de la historia previsional y diagnóstico previo para la dotación involucrada. Este es un paso inevitable ya que para ser elegible el trabajador debe proyectar 30 años de servicios con aportes a la edad de retiro, de forma tal de no introducir un quiebre irreparable en su historia laboral.

Este diagnóstico previo se completa con la información que aporte el mismo trabajador sobre los años que puedan aparecer como faltantes lo que da paso a la segunda etapa.
Ante un trabajador que desea acogerse al plan y que no proyecte los 30 años de servicios con aportes requeridos, puede analizarse la posibilidad de compensación por moratoria. Existe actualmente un régimen de moratoria vigente que permite adquirir años faltantes entre los 18 años del trabajador y septiembre de 1993.

El trabajador no podrá tomar la decisión de acogimiento o no al plan de retiro anticipado optativo si no conoce los beneficios previsionales que se estima percibirá a la edad de retiro. Por ello las proyecciones actuariales basadas sobre la historia previsional real del trabajador es la siguiente etapa. Un equipo técnico hará la tarea tomando en cuenta todas las prestaciones a la que el trabajador tiene derecho: Prestación básica universal, prestación compensatoria por los años aportados con anterioridad al año 1994, y la prestación adicional del actual régimen de reparto.

Entre la afiliación al plan y la efectiva jubilación el empleador se está comprometiendo al pago igual a un porcentaje del sueldo. La cuarta etapa entonces requiere la selección de modalidad y vehículo de pago. Muchas veces el empleador prefiere tercerizar el pago comprometido a través de un vehículo eficiente que brinde un servicio ágil al trabajador.

El trabajador con 30 años de servicios con aportes al sistema de Seguridad Social es aportante regular por lo cual se encuentra en condiciones de acceder a los beneficios de fallecimiento e invalidez. Sin embargo, si los 30 años de servicios con aportes fueran a adquirirse a través del plan puente a través de la contribución a Autónomos o si el ingreso base se proyecta deteriorándose en el tiempo, el empleador puede contratar una cobertura adicional que emule el beneficio que el trabajador hubiera tenido de mantener sus aportes previsionales sin cambios hasta la edad de jubilación.

Contribuye al éxito del programa que el empleador tome a cargo los trámites previsionales de los individuos dentro del plan con la antelación necesaria como para no demorar el comienzo previsto del pago de la prestación. Algunas empresas encaran la obtención del Reconocimiento de Servicios del trabajador no bien se incorpora al plan para que la gestión de los beneficios luego resulte más sencilla.

Finalmente todo plan de retiro anticipado culmina en forma exitosa cuando incorpora la promesa de cobertura de salud para el trabajador y su grupo familiar hasta la edad normal y efectiva de retiro.

La comunicación del plan es de vital importancia. La elaboración de un documento general conteniendo la descripción del plan, su alcance y sus atributos para ser distribuido entre los posibles beneficiarios es un paso básico. Pero cada caso tiene características particulares por lo que se recomienda establecer un canal de servicio personalizado para poder dar cuenta de las proyecciones de todas sus prestaciones previsionales, las posibilidades de mejora por iniciativas personales, encuadramiento actual de contrataciones previas de seguros con distintos mecanismos de ahorro y respuesta a toda duda que pueda haberse generado durante el proceso.

Por último, se están instalando cada vez más las prácticas de “retirement placement”, talleres grupales e individuales de adaptación personal y familiar a la etapa de retiro basados en los pilares básicos: salud, psicología y planificación financiera. La adaptación a la etapa de retiro (o smooth landing) es transitable tanto para el retirado como para su familia.

Hasta la incorporación al plan de retiro el trabajador ha contado con el paraguas protector de un empleador casi siempre omnipresente al momento de operar como red de contención. El entramado de beneficios otorgados por las empresas se desmorona abruptamente el último día de relación laboral y el primer día de la nueva etapa constituye una página en blanco.
Un proceso de retiro bien elaborado y planificado contribuye al diseño de la etapa que se inicia.

VALOR DE UNA VIDA LABORAL

Valuación de un activo como los derechos a cobrar su trabajo

Por Héctor Mario Rodríguez

Consideraciones generales:

Todo activo (bien y/o servicio) tiene valor subjetivo. Ello es lo que genera transacción y comercio. El intercambio voluntario es un “win-win”, es decir un juego de suma positiva: ambos participantes ganan. El que vende obtiene dinero (que necesita) por el bien o servicio que entrega (y necesita menos, relativamente). “Mutatis mutandi” el que compra: desea menos el dinero que lo que obtiene por él.

También, sobre todo desde una óptica contable, los activos tienen un valor objetivo compuesto por la suma de los costos para producirlo. Sin embargo, este valor objetivo (base del análisis marxista del valor) sólo es relevante para el que produce. El eventual comprador no verá en el activo el trabajo cristalizado para producirlo sino la satisfacción que su uso futuro le generará.

El análisis subjetivo del valor de un bien demandado es tan diverso como demandantes del bien puedan existir. Pero, para normativizar su estudio y en función de la experiencia de las transacciones de mercado, se determinan ciertos componentes esenciales para proceder a su cálculo. Esto no es ni más ni menos que el VAN o VPN, es decir el Valor Actual Neto o Valor Presente Neto que permite, exponer en un sólo precio (o conjunto de precios factibles) la suma de los flujos de fondos futuros que obtendrá el propietario del bien o servicio de que se trate.

Los componentes principales para llevar a cabo el cálculo son:
1. Serie de ingresos (y gastos) futuros
2. Serie de inversiones para mantener en funcionamiento el activo o servicio
3. Plazo u horizonte del ejercicio, o lapso durante el cual los flujos no están estandarizados.
4. Riesgo y volatilidad inherente a los flujos
5. Tasa de descuento para considerar, a valor presente, los flujos monetarios futuros

Aplicación a la valuación de la “vida laboral”:

Siendo que esta metodología standard para la valuación subjetiva de un bien o un servicio también es aplicable a la valuación de un derecho, resulta totalmente válido utilizar el método para acceder a un valor de la vida laboral de un individuo.
Cada uno de los 5 puntos mencionados más arriba deben ser considerados al momento de intentar llenar el flujo de fondos futuros referidos a la vida laboral de que se trate.
En particular, pueden destacarse las siguientes peculiaridades:

• Los ingresos deben ser proyectados en moneda constante (sin inflación futura de la moneda en la que están expresados) y deben contemplar las eventualidades de mejoras reales por capacitación, experiencia, responsabilidades y otras eventuales causas. Deben ser proyectados hasta que se estabilicen o hasta el retiro.

• Los gastos e inversiones serán exclusivamente los necesarios para generar “esos ingresos”. Es decir, carece de sentido considerar la alimentación, vestimenta y alojamiento; salvo que fueran excepcionalmente requeridos para la generación de “esos ingresos”. Por ejemplo, alimentación especial para deportistas de elite, vestimenta especial para bomberos, alojamiento para nómades del estilo diplomático.


• La volatilidad de los ingresos es un tema arduo. Deberá calcularse la distribución de probabilidades de los ingresos futuros y asignarle su esperanza matemática que, por lo general, es el valor promedio.

• El riesgo de tener o no derecho a percibir los ingresos generados es, ni más ni menos, que el respeto a la libertad humana y al derecho de propiedad. No es lo mismo ejercer una profesión en una sociedad poco respetuosa del imperio de la ley que en otro lugar donde no se cometan atropellos tan liviana y frecuentemente. En general, a ello se lo llama “riesgo país” y será prudente computar un xx % anual acumulativo y se agrega a la tasa de descuento pura.


• La tasa de descuento pura tiende a ser la tasa real de interés de equilibrio en los mercados financieros. A lo largo de décadas, esa cifra se aproxima al 3% anual en dólares. A esta tasa debe adicionarse, cuando correspondiere, una prima de riesgo por la volatilidad del negocio en el cual se desempeñe la vida laboral. Existen actividades cuyos resultados económicos (y posibilidad de pagar remuneraciones) son más inestables, cíclicos, inciertos que otras. En el extremo, ser banquero en Suiza es menos volátil que ser productor de commodities en Venezuela. El ejemplo quizás obstaculiza la percepción que el riesgo país, analizado en el punto anterior, no forma parte del riesgo actividad, aunque pueden entrelazarse.

Tomando en cuenta estas consideraciones, el valor de la vida laboral así obtenido se aproximará a un “fair value” que, si bien contempla elementos subjetivos, se basa en conceptos analíticos sólidos.

El valor de comunicar la Compensación Integral

Por Zoltan Rosenfeld, Director Asociado de Mercer Argentina

Uno de los grandes desafíos que enfrentan actualmente las organizaciones es el de atraer motivar y retener a su personal. Actualmente, los jóvenes profesionales buscan, además de una remuneración competitiva y un conjunto de beneficios adecuado, la posibilidad de capacitarse y desarrollarse en la empresa, trabajar en un entorno que satisfaga necesidades personales tales como el buen trato de los líderes y de sus compañeros de trabajo, así como un buen balance entre su vida personal y laboral. A la hora de postularse a un empleo, no sólo se interesan por conocer cuál es el sueldo y los beneficios, sino también por el horario de trabajo y las oportunidades de capacitación y crecimiento profesional que brinda la empresa.

En este escenario, es clave que la estrategia de compensaciones y beneficios de las compañías contemple una precisa comunicación de la “compensación integral” que reciben sus empleados. Es que además de la remuneración y los beneficios, que cada empleado recibe por su trabajo, existe una compensación emocional integrada por el entorno de trabajo, la capacitación y el desarrollo, que motivan y comprometen al empleado y permiten establecer un vínculo emocional con la compañía. Muchas empresas comunican sólo el salario y no muestran los beneficios y las posibilidades de desarrollo como parte de la compensación integral.

Según una encuesta realizada recientemente por Mercer en Argentina, la política general de compensaciones y beneficios se comunica habitualmente a toda la organización, a través de reuniones o de la Intranet; mientras que las cuestiones más sensibles tales como información de mercado o la estructura salarial se comunican principalmente a los niveles directivos y gerenciales. Asimismo, se detecta una tendencia incipiente a extender una comunicación más completa y precisa sobre los distintos aspectos de la política de compensaciones y beneficios a los niveles más bajos de la organización.

Para favorecer la atracción, motivación y retención del personal, es importante que los empleados conozcan la misión, visión y valores de la compañía; la política de compensaciones y beneficios que se deriva de éstas, como así también la lógica de los sistemas que la administran (evaluación y clasificación de puestos, estructura salarial, evaluación de desempeño, sistemas de incentivo, programas de capacitación y desarrollo, programas de beneficios). También las empresas deben preguntarse si sus empleados comprenden cada uno de los elementos que integran sus programas de compensaciones y beneficios, si lo consideran equitativo, si lo valoran.

A la hora de comunicar la compensación integral, las nuevas tendencias lo hacen a través de un “estado de cuenta” personalizado en el que se incluyen los siguientes elementos: el salario base anual; una síntesis del esquema de remuneración variable de corto plazo y remuneración target anual alcanzable al 100% de cumplimiento de los objetivos establecidos; una síntesis del esquema de remuneración variable de largo plazo y valor presente anual del mismo. En cuanto a los beneficios, el plan médico, seguro de vida, plan de pensiones, subsidio de almuerzo, política de automóvil y reconocimiento de sus gastos, préstamos, vacaciones adicionales u otros. Para cada beneficio se incluye una descripción sintética del plan y el valor anual del beneficio.

Este programa de comunicación de la compensación integral debe lograr armonizar tres perspectivas interrelacionadas: la de la compañía, quien debe comunicar que sus programas de compensación integral refuerzan los conocimientos, competencias y comportamientos necesarios para el éxito del negocio; la del empleado, quien debe percibir que su compensación integral es parte de una convincente propuesta de valor que entiende y aprecia; y por último los costos, los cuales deben ser viables y sustentables en el tiempo.

Este cambio está siendo impulsado por los sistemas profesionales de gestión de las compensaciones y beneficios, y por la necesidad de atraer, motivar y retener personal calificado, el cual demanda reglas claras en lo que hace a equidad interna, competitividad externa, reconocimiento por su contribución al negocio, desarrollo personal y profesional, entre otras cuestiones.