JULIO 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios .

Este mes es nos acompaña por primera vez, Marcy Fetzer, PHD, Leadership Consultant de Brigham Young University, Provo, Utah, USA quien desarrolla el tema de estrategias para integrar la colaboración y competencia.

Participa también un excelente colega Miguel Premoli, VP Talent Management Pepsico Europe & SS Africa, desarrolla el el tema de los liderazgos individuales y de los equipos.

Por mi parte he hecho algunas reflexiones sobre un tema controversial como lo es la existencia o inexistencia de un derecho al trabajo, a propósito las situaciones que se generan frente al cierre de una empresa en Argentina. También he incluido el habitual Flash Laboral.

Me pareció muy interesante compartir un video sobre como funciona Watson creación de IBM de inteligencia artificial.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en nuestro Facebook Profesional www.facebook.com/ceballosserra

Guillermo

sábado, 30 de mayo de 2015

¿LA BÚSQUEDA DEL TALENTO PERDIDO?


Por Guillermo Ceballos Serra

Desde que en 1998 la consultora Mc Kinsey publicó su documento “La Guerra por el Talento”, basado en una encuesta a 6000 gerentes de 77 empresas, donde tres cuartas partes de los ejecutivos encuestados dijeron que sus empresas “carecían del talento suficiente” o que “el talento faltaba en forma crónica”, el tema ha dominado la literatura empresarial y la preocupación de gran parte de las organizaciones.
A fuerza de repetirlo, el tema se ha transformado en indiscutible y ha adquirido “status nobiliario”, encabezando los rankings de temas prioritarios corporativos. Cuando los temas se transforman en “pétreos”, (inmodificables), utilizando una expresión propia del derecho constitucional y en lo personal, tomo conciencia de esta nueva “dignidad” adquirida por el problema, intento reflexionar, primero para  mí mismo y a veces, hasta  me atrevo a compartirlo (como en este caso), porque nunca creo que sea bueno que el 100% este de acuerdo en algo, que no se discrepe o se matice con el fin de mejorar o enriquecer el tema.

Así es que, alguna vez, me he planteado si todavía las organizaciones debían o no preocuparse por su misión y visión corporativa o era un  tema del pasado; me he ocupado de la importancia de los “ignorados seguidores” cuando todos alabamos a los líderes y más recientemente,  sobre las inexactitudes que se repiten a diario sobre los babyboomers y la generación Y.

Todos sabemos que hay distintos tipos de talentos. El talento (cualquiera sea un cantidad  y calidad) fluye por toda la organización y lo encontramos a lo largo y ancho de la pirámide organizacional.

Sin embargo, la preocupación de los encuestados de otrora y de los accionistas y stakeholders actuales de las organizaciones, se refiere al talento gerencial o de dirección capaz de generar y gestionar los negocios.

Ahora bien, los negocios globales actuales nos enfrentan a la “competencia absoluta” o competencia total, a saber: “Todos contra todos en todas partes”, no se trata ya de Unilever versus Procter & Gamble, en el mercado de los productos de limpieza, sino de ambos contra el mundo, verbigracia, Coca Cola, Nestlé o cualquier otra alternativa posible al alcance del consumidor y su escaso (en términos económicos) dinero.

Pareciera evidente, que transitamos tiempos que requieren gestionar la escasez, derribar paradigmas, adoptar una estrategia de innovación y eventualmente de hasta “quemar las naves”, que nos depositaron en la tierra firme que disfrutamos por algún tiempo, pero que hemos comprendido que es efímero.

Claramente surge que en las últimas dos décadas, los nuevos líderes requieren competencias novedosas, cultura internacional, sensibilidad multicultural, conocer las posibilidades y limitaciones de las tecnologías modernas,  emprendedurismo y seguramente se podrían agregar otras adicionales.
En definitiva la capacidad de concretar los objetivos propuestos y movilizar equipos de personas alrededor de los mismos.

Las nuevas habilidades, el retiro gradual de los baby boomers, la mayor vocación por la movilidad y rotación consecuente, la competencia creciente de todas las organizaciones que cuentan con proyectos desafiantes e innovadores, acrecientan la problemática de la cuestión sazonado: por la urgencia generada por la gestión de la escasez mencionada y el mayor dinamismo de los mercados.

Pero si nos abstraemos por un instante de las urgencias del presente y hacemos algo de memoria, los talentosos (cualesquiera hayan sido las habilidades requeridas para la época) siempre han sido escasos. Aquellos que denominábamos “high flyers”, “key people”, “stars”, “high performers” o simplemente talentos, nunca superaban el 5 % de la plantilla. De hecho, se han inventado las curvas de distribución forzada, para asignar este porcentual a los talentos y precavernos de las evaluaciones de desempeño demasiado generosas de sus jefes.

El controversial Jack Welsh, que condujo General Electric, por 20 años, desde 1981 hasta 2001, quintuplicando la facturación de la compañía en ese periodo, denominado “Manager of the Century” por la revista Fortune (aunque años más tarde cambió de opinión), generó la diferenciación del 20%-70%-10% del personal conforme a su desempeño.

El 20% superior – las estrellas- se llevaban todos los “premios”, salarios, bonus, stocks options. Al 70% que les seguía, les mantenían el empleo y se los invitaba a formar parte del grupo superior. 
El 10% inferior simplemente era sustituido, previo aviso o cambio de funciones. 

Según su criterio, el 80% de su organización no era talentosa, sin embargo, resulta obvio que a pesar del 80%, la empresa fue extraordinariamente exitosa. (80% es un número significativo por así decirlo).

Todas las compañías exitosas de la actualidad, ganan dinero, crecen, desarrollan nuevos proyectos, contratan, despiden y pierden talento que se retira voluntariamente, sin embargo, se preocupan por asegurar el flujo de talento en sus organizaciones y no cesan en el empeño, aunque probablemente interiormente crean que sus esfuerzos son insuficientes, generando la angustia propia que padece aquel que nunca llega a la meta; asegurar el capital intelectual necesario para garantizar el éxito.

El mundo padece un déficit de talento, porque el talento ha sido siempre un activo escaso. Las corporaciones padecen un déficit de talento porque están en el mundo y no pueden estar al margen de sus éxitos o frustraciones.

En nuestro mundo hiperdinámico, los sistemas educativos no alcanzan a dar respuesta eficaz ni a tiempo, porque la educación formal viene después que las organizaciones sufren por los nuevos problemas y las faltas de respuesta de los viejos paradigmas. Por tanto deben asumir roles que antes cubría el estado a través de la educación pública o el sector educativo privado.

A veces me pregunto si esa suerte de angustia existencial corporativa, que padecen aún, quienes hacen bien las cosas en materia de gestión del talento, no derivan de este contexto de escasez que nos negamos a reconocer,  de la fijación de metas exorbitantes y de saber de antemano que hay promesas o compromisos que no podrán cumplirse.

¿Es posible generar talento? Entiendo que talento es resultado de formación, experiencia vivida y el contexto donde las personas se desenvuelven.  La naturaleza humana ha sabido sortear todas las escaseces vividas a lo largo de la historia. Debemos asumir que siempre los talentosos serán los menos y confiemos en que los líderes corporativos entenderán, que contarán con más y mejores talentos en aquellas organizaciones que valoren más la creatividad y la innovación que los controles.

martes, 26 de mayo de 2015

The Crucial Skill for Tomorrow's Leaders



Management thought leaders share their ideas on what future leaders can't live without. Featuring: Angel Cabrera, Bill George, Daisy Wademan Dowling, Andy Zelleke, Batia Mishan Wiesenfeld, Evan Wittenberg, Dr. Ellen Langer, and Scott Snook.

La Administración pensó que líderes compartan sus ideas sobre aquellas habilidades que no puede faltar en los líderes del futuro. Con: Angel Cabrera, Bill George, Daisy Wademan Dowling, Andy Zelleke, Batia Mishan Wiesenfeld, Evan Wittenberg, el Dr. Ellen Langer, y Scott Snook.

domingo, 24 de mayo de 2015

LA CUARTA PARED DEL CAPITAL HUMANO



Por Alberto Blanco. Director General de Grupo ACTUAL (España) – Identificación y Desarrollo de Talento. Organizador de TEDxMoncloa.

Los aficionados al teatro seguramente conocerán a Konstantin Stanislavski, actor, director y padre del teatro moderno que conocemos actualmente.

Uno de los conceptos con los que Stanislavski revolucionó la interpretación teatral fue con el de la cuarta pared. Con este sistema los actores son capaces de crear una pared imaginaria para no establecer contacto visual con el público, permitiéndoles actuar como si los espectadores no estuvieran allí.

Algo parecido ocurre en nuestra sociedad cada vez que hablamos del llamado capital humano. Sobre este concepto hemos levantado durante muchos años una cuarta pared que nos ha permitido actuar como si los espectadores no existieran, bien sean niños, jóvenes, adultos desempleados sin formación o mediopensionistas. Por eso la mayoría de los informes internacionales sobre educación o competitividad, muestran nuestra ineficacia y contumacia para impulsar nuestro capital humano.

Uno de los últimos informes que ha vuelto a sacarnos los colores ha sido The Human Capital Report. Elaborado por el World Economic Forum, el estudio se ha realizado en 122 países en los que se han analizado cuatro grandes factores que impactan en el capital humano de un país: Salud y Bienestar, Educación, Empleabilidad y Marco Jurídico.

Nuestros resultados los podemos imaginar, ocupamos el puesto 29 en el ranking global. Pero lo que realmente deja sin palabras es el puesto 70 que ocupamos dentro del factor Empleabilidad, que contiene indicadores sobre la población activa acerca de los niveles de conocimiento, formación, capacidad para atraer y retener talento, desempleo, productividad e innovación, entre otros.

¿Y hay luz al final del túnel? Desde la perspectiva de las empresas parece que sí. En primer lugar porque ya han asumido que la escasez de talento no es una cuestión geográfica ni temporal. Y en segundo lugar, porque por fin los consejos de administración de las empresas comienzan a incorporar el capital humano en su agenda, de la mano de factores como la sostenibilidad y el buen gobierno corporativo, y permitiendo a los directores de RR.HH. profundizar mucho más en la estrategia del negocio.

Desafíos de los directores de RR.HH.

Analizando algunos de los informes publicados durante los últimos meses como el Barómetro HR de Michael Page, el estudio Escasez de Talento de Manpower, o el informe Tendencias de Capital Humano de Deloitte, todos convergen en los principales desafíos de los directivos de RR.HH. a corto plazo:
  • Transformación de la función de RR.HH. para aportar a los consejos de administración estrategias de desarrollo de liderazgo y talento que den respuesta a la gestión del riesgo del negocio, así como a los aspectos regulatorios.
  • Evaluar y desarrollar el talento interno de la organización, integrando los KPI’s de negocio con los indicadores de conductas, habilidades y motivación de las personas, ofreciendo al negocio mapas de talento, con los que poder dejar de hablar de formación y centrarse en la responsabilidad de las personas ante su propio aprendizaje y sus resultados.
  • Crear ecosistemas abiertos de talento, más allá del que ya tienen o el que pueden contratar. Y para ello comienzan a construir sus redes de talento, compuestas por proveedores, partners, colaboradores freelances e incluso comunidades de clientes. Redes que les van a permitir contar siempre con el mejor talento y pagar solo por el que necesitan.
La experiencia muestra que cuando los cambios no llegan por visión terminan llegando por obligación. Estos desafíos que parecen ya imparables, terminarán por derribar esta cuarta pared que hemos levantado para ignorar a nuestro capital humano.

Publicado previamente en enRedando por el autor y en este espacio con su expresa autorización.

sábado, 23 de mayo de 2015

¿PORQUE TECHO TRABAJA CON EMPRESAS?


Por Olga Valle - Directora de Alianzas Corporativas para América Latina y Caribe de TECHO

ERRADICAR LA POBREZA EXTREMA, el primer objetivo de desarrollo del milenio. 

El presidente del Grupo del Banco Mundial, JimYong Kim, explicaba que “para poner fin a la pobreza extrema, el ingente número de personas muy pobres tendrá que disminuir en 50 millones de personas cada año hasta 2030. Esto significa que 1 millón de personas tendrán que salir de la pobreza cada semana durante los próximos 16 años”

¿Es posible esto?

Apelando al positivismo, me atrevería a decir que SI. Sin embargo este SI es un largo recorrido de muchos SI’s.

¿Queremos acabar con la pobreza?
¿Estamos dispuestos desde nuestra posición a unirnos a esta causa?
¿Reconocemos a las personas en situación de pobreza como protagonistas para liderar esta lucha?
¿Puedo luchar por la superación de la pobreza desde mi condición de persona natural?
¿Cómo funcionario público puedo aportar a las acciones para ponerle fin a la pobreza?
¿Podemos como representantes de personas jurídicas sumarnos al combate contra la pobreza?

La respuesta a todas estas preguntas es: SI.

Es por eso que TECHO trabaja en conjunto con otros actores de la sociedad para superar la situación de pobreza en asentamientos en la que viven los 113,4 millones de personas en Latinoamérica.

Uno de estos actores, son las EMPRESAS PRIVADAS. Las cuales están formadas por muchas personas que hicieron el recorrido del SI y hoy en día están dispuestas a unirse a la causa de TECHO, son nuestros principales aliados para impulsar los programas en las comunidades.

En 2014 1.374 viviendas fueron construidas con 14.050 voluntarios de distintas compañías, CEOs, Secretarias, Gerentes, Vendedores, Directores Ejecutivos, Recepcionistas y demás colaboradores participaron de las 224.800 horas en las que se trabajó de la mano con las familias en la construcción de soluciones habitacionales.

Trabajar con una empresa implica trabajar con su marca, con su logo, con sus recursos económicos, sus contribuciones en especies y sus servicios especializados. Pero también significa trabajar con sus colaboradores, con sus valores, con su historia, ya no con el ejecutivo de saco y corbata, sino con el voluntario corporativo que usa jean  camiseta para ir a trabajar junto a la comunidad, que el día de mañana no sólo habrá oído hablar de datos estadísticos sobre pobreza sino que pudo ver y conocer los rostros de esas cifras, reconoce con nombre y apellido a las personas que sus derechos les están siendo vulnerados en miles de asentamientos precarios. 

Y por eso ese colaborador de la empresa, ya no vuelve el lunes siendo el mismo que era cuando partió a la comunidad, sino que ha creado vínculos con el barrio, la organización y con la empresa. Encuentra a través del voluntariado una vía para ejercer ciudadanía, genera sentimiento de pertenencia hacia una compañía que promueve prácticas socialmente responsables que respetan al individuo e incentivan el desarrollo comunitario.

Invitamos a empresas de todos los rubros y sectores  que realicen inversiones sociales en las comunidades como parte de su política de sustentabilidad, responsabilidad social corporativa, acciones sociales empresariales o bajo cualquiera de los nombres que adopta el concepto de lograr un nuevo modelo de actuación en el que se crea un valor compartido entre la compañía y el barrio, que permita a las empresas ser reconocidas como actores sociales miembros de una comunidad.

Tenemos la firme convicción de que las mismas compañías que figuran como principales agentesdel desarrollo tecnológico y económico en los países, pueden ser a su vez inductores fundamentales del desarrollo social y de procesos irreversibles de dignificación de las personas.

Nuestro objetivo es promover el encuentro empresa – comunidad, y ser un canal, a través del cual la realidad en la que viven miles de familias sea visibilizada en todas las esferas corporativas.


Cuando llegamos a una empresa, también intentamos llegar a su universalidad. Al abanico de stakeholders: su público, sus proveedores, sus accionistas y colaboradores. 

Tenemos un mensaje claro que transmitir: la situación precaria en las comunidades de Latinoamérica es urgente, dar una solución no puede esperar. Y esta solución sólo puede ser provista gracias a la cohesión de todos los actores de la sociedad que han hecho el recorrido del SI y están dispuestos a unirse al trabajo por la superación de la pobreza en los asentamientos de nuestro continente.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Mayo 2015



FLASH LABORAL ARGENTINA - Mayo 2015 from Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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miércoles, 13 de mayo de 2015

PROGRAMA DE GESTIÓN DE APTITUDES PERSONALES Y PROFESIONALES (GAPP)


El IEEC – Escuela de Negocios, Supply Chain y Logística – dedicada a la formación de profesionales de alta performance, desarrolló este programa con el objetivo de brindar herramientas de conducción de personal, gestión de equipos de trabajo y desarrollo profesional individual.

Está dirigido a Mandos Medios que conducen, principalmente, grupos de personas, Jóvenes Profesionales y Gerentes que recién inician en su función.

El GAPP pone el foco en visualizar y asimilar las herramientas desde el punto de vista empresarial y deportivo en función de la forma más simple de entenderlas. La simultaneidad del uso de estas herramientas permite resolver temas complejos aprendiendo a utilizarlas en combinación para lograr el resultado esperado.


Los contenidos son de carácter amplio y abarcan un espectro que va desde la asignación de responsabilidades hasta la gestión de la confianza para cubrir todos los aspectos ligados a la posición de líder en un grupo heterogéneo, inmerso en un entorno laboral cambiante.

Esta dictado por Directores de empresas y Directores Técnicos deportivos.
Los cursos se dictan en el instituto, in company o a través de video conferencia.

Para más información: IEEC; Laprida 2080, CABA; 11 48060555; Admisiones@ieec.edu.ar; www.ieec.edu.ar

sábado, 2 de mayo de 2015

LA BRECHA DEL TALENTO - The gap for talent


Por Guillermo Ceballos Serra

¿Qué es un talento en la segunda década del siglo XXI?

Sabemos que la palabra talento proviene del latín talentum y este del griego (τάλαντον), plato de la balanza, peso. También existía una moneda en la antigüedad conocida por las parábolas de Jesús, la famosa parábola de los talentos (Mateo 25:14–30; Lucas 19:11–27). De allí, que podemos decir, que talento es quien tiene un peso o vale por sí mismo. 

Talentoso es, en principio, quien evidencia inteligencia y aptitudes especiales.

Ahora esta definición no es suficiente para definir a una persona talentosa, al menos en el mundo de las organizaciones. No valoramos una persona porque sea inteligente o habilidosa a menos que ese talento y estas habilidades sean capaces de transformar la realidad y se traduzcan en la obtención de logros o en el cumplimiento de objetivos predeterminados. 

No nos interesan los sabios incapaces de inspirar a otros o incapaces de concretar objetivos. Importa el talento en acción, importa el talento en obra.

Las organizaciones están siempre escazas de talentos, generando la brecha entre el capital humano con que cuentan y el talento que necesitan efectivamente en un momento determinado. Por ello, la búsqueda de talento, debe ser constante, aún cuando no cuente con posiciones que cubrir. 

Si hipotéticamente, una organización contara con el talento que necesita en un momento determinado, no debería por ello celebrarlo como un éxito, porque esta coincidencia entre lo que dispone y lo que necesita, será indudablemente efímera.

En efecto, esto ocurre por la obsolescencia del conocimiento y las necesidades cambiantes de un mundo cada vez más dinámico. Las organizaciones están condenadas a padecer la escasez de talento permanentemente. 

En cuanto a la obsolescencia del conocimiento, todos coincidimos que es necesaria la capacitación continua. Coincidimos también, en que muchos de los conocimientos aprendidos en la universidad serán obsoletos al momento de concluir con los estudios. No cabe duda que la capacitación continua favorece la empleabilidad y la permanencia en las compañías empleadoras. Pero esto no anula la brecha de talento.

Las compañías enfrentan muchas veces, problemas donde no existe experiencia ni conocimiento previo formal. Hacen camino al andar. Se obtiene el conocimiento en las organizaciones y posteriormente se convierte el conocimiento formal, objeto de programas ejecutivos en las escuelas de negocio. Hasta entonces, es ventaja competitiva de quien lo obtiene y sinónimo de escasez en los competidores o quienes sin serlo, necesitan de ese saber.

En general, existe el convencimiento que de las nuevas generaciones son las más actualizadas y el flujo de talento del mercado hacia el interior organizacional mantiene el capital actualizado. Pero aún, si esto fuera cierto, tampoco solucionaría el problema, ni aun contratando prematuramente a los futuros integrantes de la generación Z, que accederán al mercado en los próximos 3 a 5 años. Sin duda, cumplido ese plazo, coexistirán 4 generaciones, los remanentes baby boomers, nacidos entre 1955 y 1960, los X, los Y y los ingresantes Z nacidos del año 2000 en adelante. Habrá muchas oportunidades para escribir artículos al respecto en poco tiempo.

Pareciera ser un problema insoluble (el gap de talento) para la sociedad y en particular para las corporaciones, y en mi opinión, efectivamente es así, siempre existirá la brecha, que se desplaza hacia adelante impidiendo llegar a la meta, porque además, no olvidemos, que la capacidad de aprendizaje no es ilimitada.

Entonces, ¿cómo identificaremos a los talentosos del siglo XXI, desde los departamentos de recursos humanos? 

Recientemente visitando una compañía creo que encontré la respuesta. Presencié casualmente en un pasillo, una conversación trivial entre un ejecutivo senior y un analista. El primero solicitaba al segundo la evolución de un dato en el tiempo pero quería verlo en hojas de papel “pegadas con cinta”???, en vez de solicitar de un archivo Excel… Recordé cuando en mis comienzos, (todavía no existía el Lotus 1 2 3), pegaba hojas cuadriculadas para hacer la secuencia de turnos rotativos para una planta.

Entiendo que los talentos del siglo XXI son aquellos que, no importando la edad, la jerarquía o la generación a que pertenezcan, sean capaces de evolucionar y adaptarse a las nuevas necesidades y desafíos. Aquellos que sean capaces de buscar los conocimientos cruzando las fronteras hacia lo inexplorado, que disfruten hacerlo, aunque no los encuentren, aquellos que disfruten del camino aunque no lleguen a la meta.

Sin duda la brecha del talento existirá siempre, pero los talentosos, serán, sin duda, los que no dejen de intentar adaptarse a los nuevos desafíos.