Septiembre 2019

¡Gracias a todos por las visitas del mes!

Este mes tengo de invitados dos excelentes profesionales.
Fabiana Gadow, Gerente General de Korn Ferry Argentina, quien aborda el tema de la inteligencia cultural, como competencia esencial para el auto desarrollo.

Nos acompaña también Alejandro Melamed, Director General de Humanized Consulting y Speaker internacional, quien toca el tema de mantener la empleabilidad de los colaboradores como la nueva agenda de RSE en las empresas.

Por mi parte he escrito sobre los candidatos sobrecalificados y he agregado también el habitual Flash Laboral y un video de las 6 tendencias digitales que conducen el cambio en los negocios.


Como siempre los invito a compartir sus ideas y comentarios.

Guillermo

domingo, 31 de marzo de 2019

¿Y SI DE PRONTO TODOS TUS VECINOS FUERAN VERDES?


Por Guillermo Ceballos Serra

Quiso el destino que Walt Disney no pudiera ver algunos de sus mayores proyectos. Aunque en 1955 había realizado la apertura de Disneyland en Anaheim, California; fallecido en 1966 no pudo ver la inauguración en la Florida de Magic Kingdom en 1971 y mucho menos EPCOT en 1982.

Quizás pocos tengan presente que EPCOT, es el acrónimo de Experimental Prototype Community of Tomorrow, una visión utópica de una comunidad modelo imaginada para 20.000 habitantes de serviría como “ciudad de prueba” para organizar las aglomeraciones humanas del futuro, si se quiere una versión reversionada de La República de Platón o Utopía de Tomás Moro.

En estas obras, no se consideraba una utopía mayor que la construcción de la comunidad ideal, aunque la característica implícita era que Los ciudadanos de estas obras eran en general originarios de las mismas ciudades. La utopía actual, se genera por los procesos y relaciones que genera la convivencia de múltiples culturas que convergen en una ciudad, región o país.

En el pasado en Roma, capital universal, existía por esa razón, el Pretor Urbano para atender a las cuestiones que afectaban a los ciudadanos romanos y Pretor Peregrino, que atendía las cuestiones que vinculaban a extranjeros (peregrinos) que interactuaban con el estado romano y sus ciudadanos, ambas instituciones del derecho gentes. Se entendía que el derecho a circular, transitar y comerciar eran derechos de todas las personas.

Estas actividades que se observaban en pequeña proporción, comparado con las posibilidades actuales de un mundo se ha achicado en virtud de la tecnología y las comunicaciones, no se limita al contacto virtual, sino también al mundo físico. Nos cruzamos con ciudadanos de todas partes del mundo en nuestro propio vecindario, que nos obliga a pensar cual es la política frente al fenómeno migratorio que debe adoptar el estado del que formamos parte.

Al fenómeno tecnológico se le suma la necesidad y el derecho humano más básico que es la supervivencia. Así millones de personas oriundas de distintos países afectados por las guerras, el hambre, deciden arriesgar lo poco que tienen, pero que para ellos constituye todo lo que tienen, por embarcarse en balsas precarias o caminar miles de kilómetros por la posibilidad de un futuro más humano.

¿Tienen los países la obligación de acoger estos grupos humanos en su territorio, que en la mayoría de las veces son desposeídos y en muchos casos de escaso nivel cultural y poca educación?

En caso de coincidir en que existe obligación, ¿esta se extiende a todos quienes quieren inmigrar?
¿Tienen los mismos derechos (¿incluidos los políticos?) que el resto de los ciudadanos del país anfitrión?

¿Qué obligaciones les caben a los migrantes? ¿Hasta qué punto deben aceptar y asumir las culturas de los países receptores? ¿Qué diferencias son tolerables y cuáles inaceptables para la nación de acogida? 

Sin duda, hay mucho para debatir y sin duda hay argumentos a disposición de todas las posturas con posible participación en un debate.  También corresponde decir que la problemática excede las posibilidades de un estado individual y que se necesitan consensos globales y una distribución de tareas y responsabilidades porque no es justo que una nación vecina a un área convulsionada cargue con todo el peso y costo de la recepción de los migrantes.

Mientras estos debates ocurren, hasta ahora sin mucho éxito, lo concreto que las migraciones se suceden, en algunos casos de masas incultas y en apariencia incompatibles con los países receptores y en otros casos con gente de muy buena formación académica y experiencia profesional.

Las migraciones implican grandes costos económicos y sociales de integración entre personas, por la carga fiscal que implica para los ciudadanos contribuyentes y por la desconfianza, miedos, y muchas veces prejuicios que se generan, más aún cuando una comunidad ve cambiada absolutamente su fisonomía porque la cantidad de migrantes pareciera superar a los locales.

Para las áreas de recursos humanos implican grandes nuevos desafíos, entendidos tanto como riesgos u oportunidades.  Las organizaciones pueden claramente verse potenciadas por los talentos llegados de nuevas latitudes, nuevas visiones, diversidad cultural y en definitiva, abordar el tema con la misma actitud como se abordan los temas de las generaciones, genero o minorías de cualquier tipo.

También existe el prejuicio que “hordas” de migrantes vienen a quitar empleo a los locales. En ocasiones se enfrenta una resistencia sindical al extranjero, bajo la creencia que aceptará peores condiciones laborales desplazando a los trabajadores locales y esto degradará la situación laboral del sector en general.

La realidad es que no hay empleos en el sector privado que por sí mismos sean para locales o extranjeros (siempre que cumplan con los requisitos legales del país), para hombres o mujeres, para amarillos, blancos, negros o “verdes” o cualquier minoría; los empleos deben ser para los más capaces y estos los mantendrán en la medida que sean capaces de continuar aportando valor a través de su trabajo a una organización.

En lo personal, no creo en los cupos, porque podrían obligar a ocupar lugares a quienes no están preparados y si creo que todos los que están en condiciones legales y profesionales de prestar un servicio pueden hacerlo simplemente debido a su competencia, idoneidad o afinidad con la organización que desee emplearlos.

No creo en construir muros en el siglo XXI, para abrirlos, hace más de 2000 años se inventaron los pasaportes, precisamente inventado para pasar por la puerta de los muros de la ciudad. Sin duda, tenemos que encontrar un modo más razonable de convivencia que enriquezca al conjunto y nos haga más humanos empatizando y encontrando soluciones colectivas frente a los graves problemas humanos globales.


Inside the Amazon Spheres - Work and Nature



Amazon Spheres (Las Esferas de Amazon) en Seattle son el resultado de un pensamiento innovador sobre el carácter de un lugar de trabajo y una conversación prolongada sobre lo que generalmente falta en las oficinas urbanas: un vínculo directo con la naturaleza. Las Esferas albergan más de 40,000 plantas de las regiones de bosques nubosos de más de 30 países.

The Spheres es un espacio de trabajo nuevo y muy singular para los trabajadores de Amazon en el centro de Seattle, además de ser un nuevo hito arquitectónico significativo para la ciudad. Las tres cúpulas de vidrio son un jardín interior que alberga 400 especies de plantas de todo el mundo, que ofrece un escape a la naturaleza para los gigantes tecnológicos.

Las Amazon Spheres son tres conservatorios esféricos en el campus de la sede de Amazon en Seattle, Washington, Estados Unidos. Diseñadas por NBBJ y Landscape Architect Site Workshop, las tres cúpulas de vidrio están cubiertas con paneles pentagonales de hexecontaedro y sirven como sala de trabajo y espacio para empleados. Las cúpulas, que van de tres a cuatro pisos de altura, albergan 40,000 plantas, así como salas de reuniones y tiendas minoristas. Están ubicados debajo del edificio del Day 1 en la calle Lenora. El complejo se abrió a los empleados de Amazon y el acceso público fue limitado el 30 de enero de 2018.  Las esferas están reservadas principalmente para los empleados de Amazon, pero están abiertas al público a través de visitas quincenales a la sede y una exposición diaria en la planta baja.

Se pueden visitar en 2111 7th Avenue, Seattle, Washington, USA.

MI JEFE NO SABE


Por Ezequiel Conesa, Managing Director Transearch - Argentina

Es miércoles. 
Estoy reunido con los dos dueños de una empresa, una PyME. Una de esas que me generan admiración porque fueron forjadas con pasión, sudor y ganas, contra viento y marea. Una historia inspiradora de esas que se cuentan con música épica. Crecieron y quieren “profesionalizar”.

Ahí estamos, sentados hablando de objetivos, métricas, procesos a implementar… cuando se abre la puerta. Un jefe de producción se disculpa por interrumpir y le comenta algo a los dueños, necesita un repuesto. Uno de mis interlocutores le dice “tengo otras prioridades” y el otro agrega “después voy y veo cómo te lo soluciono”. La expresión de la cara del jefe no es alegre. Agradece, se disculpa nuevamente por interrumpir, y se va cerrando suavemente la puerta.

Este es un anti-ejemplo de lo que descubrió Google en el Proyecto Aristotle. Google quería encontrar la alquimia del “equipo perfecto”, y comenzó un estudio que buscaba responder por qué algunos equipos eran exitosos y otros fallaban constantemente. Identificaron 180 equipos para estudiar a lo largo y ancho del mundo, y comenzaron una serie de entrevistas con ejecutivos, líderes de equipo y miembros de cada uno. El nombre del proyecto alusivo al filósofo griego responde a la famosa frase de que “el todo es mayor a la suma de las partes”. Y vaya si comprobaron la hipótesis…

Lo más interesante es cómo se diferenciaban los criterios para la medición de efectividad de los miembros del equipo respecto a los ejecutivos. Los ejecutivos se basaban muchísimo en los datos duros, en la venta, resultados, profit, cantidad de productos lanzados. Los miembros del equipo hablaban respecto a la “cultura de equipo” y ponían este ingrediente por encima de la métrica. No es nada sorprendente, por cierto, que esto sea así. Sin embargo, de esta simple verdad se deconstruye una máxima que favorece la persistencia de los equipos: para construir y consolidar un equipo exitoso, deben balancearse los resultados y la cultura.

¿Qué pasa si un equipo con ciertos éxitos tiene miembros insatisfechos? ¿Y si un equipo con miembros que disfrutan de una maravillosa cultura de equipo sostiene resultados insuficientes? Ambos tienen un mismo destino fatal…
Pero si la compañía logra que los miembros del equipo individualmente se sientan seguros y confiados mientras los desafían a obtener los mejores resultados, estaremos frente a esta alquimia consagrada del equipo ideal.

Google midió cada equipo con variables que representaran tanto ese mundo cuantitativo de los resultados como el cualitativo del espíritu del equipo, y construyó datos a partir de las cuatro visiones disponibles: la del ejecutivo, la del líder de equipo, la de los miembros y la de los resultados.

El final de la historia es que no importaba tanto quién formaba el equipo sino cómo el equipo trabajaba en conjunto. Y por suerte, Google también pudo identificar cinco factores que pude enumerarle a mis dos interlocutores en aquella reunión. El primero, y el más importante, fue el de la seguridad psicológica: el ingrediente que anima a los miembros del equipo a tomar riesgos, sabiendo que ningún par lo avergonzará ni ningún jefe lo atormentará por hacer… y eventualmente, fallar. Que puede hacer preguntas, que puede ofrecer sus ideas. Y lo más importante, sabe que su jefe no sabe. No lo sabe todo, construye, como todos, un conocimiento y experiencia que se nutre tanto de lo que sabemos cómo equipo como de lo que estamos dispuestos a aprender arriesgando.

A nadie le gusta verse inútil, incompetente, débil. Las opciones son siempre dos: esconder el no saber, dejar de preguntar, no arriesgar opiniones, o bien aprovechar y fomentar un ambiente en el que el no saber es una oportunidad de aprendizaje y no una prueba de incompetencia. Donde el jefe no tiene todas las respuestas y apoya al equipo a generar nuevas soluciones. Y esa es sólo la base. Sobre esos cimientos se podrá construir la confianza que en definitiva es la piedra filosofal sobre la que se construye un equipo sosteniblemente exitoso.

A los pocos minutos de terminar de contarle de Aristotle a los dueños, otro jefe abrió la puerta y uno de mis interlocutores le sonrió, escuchó pacientemente la pregunta y respondió: “La verdad es que no sé, pero termino con Ezequiel y vemos juntos cómo lo podemos resolver”.


FLASH LABORAL ARGENTINA - Marzo 2019


FLASH LABORAL ARGENTINA - Marzo 2019 de Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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