Septiembre 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios .

Este mes tenemos 2 invitados que nos acompañan por primera vez. El primero es Alejandro Salomón, Director Ejecutivo de la Escuela Nacional de Inteligencia, de la Agencia Federal de Inteligencia (AFI) de la República Argentina, quien desarrolla el tema de estrategias para la formación del personal policial. Es la primera vez en casi 10 años de este espacio, que alguien aborda el tema de la formación en algún área del sector público.

Participa también Ilia Rodríguez Torres, PHD. Regional Sr. HR Director de Ferring Pharmaceuticals (Miami, USA), que aborda el tema del diseño de la experiencia del empleado.

Por mi parte he compartido las ideas centrales de mi exposición en el 3er Congreso Argentino de Recursos Humanos, ¿Que aprendimos del futuro?. También he incluido el habitual Flash Laboral.

Me pareció muy interesante compartir el video de apertura de la convención de desarrolladores de Apple, que tuvo lugar en junio, definitivamente muy divertido.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en nuestro Facebook Profesional www.facebook.com/ceballosserra

Guillermo

lunes, 30 de abril de 2012

DOWNSIZING

Por Guillermo Ceballos Serra

Desde fines la década del 80 pasada, estamos acostumbrados a las reestructuraciones, downsizings, lay offs o dicho mucho más políticamente, rightsizings en las organizaciones. Se trata ni más ni menos que de achicamientos de estructuras corporativas con final previsible: estructuras más delgadas, menos niveles, mas promesas de desarrollo horizontal y desde luego: gente en la calle.

Las organizaciones no son ni buenas ni malas por hacerlo, es más, en la gran mayoría de los casos, deben hacerlo para sobrevivir bajo pena de desaparecer. Algunos economistas creyentes de las bondades de los mercados, lo llaman destrucción creativa. Desaparece aquella organización incapaz de adaptarse, para que prontamente, otra que sabe hacerlo conforme a los nuevos paradigmas aparezca para brindar los servicios o bienes que su predecesor en dicho segmento no brindaba, por falta de innovación o excesivos costos.

Estos procesos son parte de la vida de las organizaciones. Nadie está predestinado al éxito, a éste hay que ser capaz de lograrlo todos los días.

En efecto, de las exitosas empresas que crearon el índice Promedio Industrial Dow Jones (Dow Jones Industrial Average (DJIA) 1896, queda solamente solo una en la actualidad, General Electric. De las 43 empresas citadas en el famoso libro En Búsqueda de la Excelencia, de Tom Peters y Bob Waterman, difícilmente quede alguna que no haya recibido cimbronazos de todo tipo.

La búsqueda de la excelencia, el cambio, la “destrucción creativa” no es más que un moderno efecto del darwinismo en el mundo corporativo.

Como decía Charles Kettering, (1876-1958) ingeniero, inventor, cofundador de Delco Electronics, Subsidiaria de GM, sostuvo: “En general, la gente odia el cambio, sin embargo, es la única cosa que ha generado progreso”.

Ahora bien, que todo lo mencionado hasta aquí sea rigurosamente cierto, no significa que cuando se transitan estos procesos, se realicen con riguroso profesionalismo y sensibilidad.

Muchas veces estos procesos se ejecutan como si se tratara de una simple suma y resta aritmética. Se tiene más en cuenta un número al que llegar, que al objetivo de un proyecto planificado con antelación.

En materia salarial se analiza el monto de la cuenta salarios o personal, al que hay que llegar y dividiendo dicho número por el salario promedio, se dice hay que prescindir de tal cantidad de “recursos”.

En primer lugar, siempre me ha desagradado profundamente, la expresión “recursos” para referirse a personas, en ese instante se pierde la sensibilidad que debe incluirse en la gestión del proceso.

El punto esencial, es que determinar la cantidad de personas excedentes, solo es su determinar su expresión matemática, que desde luego no garantiza el éxito del proceso. El secreto del éxito radica en determinar quiénes serán afectados y en qué áreas funcionales deberán realizarse los cambios, el achicamiento de las estructuras y la implementación de los nuevos procesos.

La gente teme más a las debilidades de las implementaciones que a los cambios en sí mismos, en otras palabras, si hubiera certeza del profesionalismo de la gestión del cambio, estos serían menos temidos.

El impacto en la gente se atenúa si la comunicación del proceso es adecuada en cuanto a su necesidad, causas, objetivos perseguidos y tratamiento que recibirán quienes deban dejar la compañía. Obviamente la situación variará según se trate de personal en general o de altos ejecutivos. En el primer caso habrá de prestar especial a las relaciones con los sindicatos, con el segundo grupo, habrá que estar particularmente atento a las relaciones entre accionistas, los analistas financieros y a la planificación de la sucesión de los ejecutivos salientes.

Las situaciones de cambio, en especial las de alto costo humano, presentan limitados márgenes de error y esencialmente la necesidad de balancear las expectativas y urgencias con la realidad donde los nuevos ejecutivos operan.

Nada garantiza el éxito, ni que los costos humanos en que se ha incurrido, tengan sentido al final del camino. Siempre pensé que ante estas situaciones, se requiere la pericia y serenidad del cirujano a la simpleza e insensibilidad del carnicero.



Mike Sweeney - Downsizing: Key Considerations



Mike Sweeney, Emeritus Professor of Operations Management at Cranfield University - School of Management.

In today's fluctuating business environment, companies must sometimes make the choice to downsize some of their operations. Lessons from best practice and research are identified and five key steps are discussed to successfully manage downsizing or plant closure.


En el entorno fluctuante de negocio actual , a veces las empresas deben tomar la decisión de reducir el tamaño de algunas de sus operaciones. Aqui se identifican lecciones de las mejores prácticas y la investigación y cinco pasos claves son discutidos para gestionar con éxito reducción de personal o cierre de la planta.

domingo, 29 de abril de 2012

MUJERES EN EL AMBITO LABORAL

Por Fabiana Gadow - Human Resouces Director, Latin American Countries - Deloitte

La inserción de la mujer en el ámbito laboral es una de las dimensiones más relevantes de la diversidad de los últimos años. Implica un cambio cultural que naturalmente impacta en la agenda de la gestión del talento y en la mirada de la realidad laboral tanto de hombres como de mujeres.

Numerosas investigaciones demuestran que la participación cada vez mayor y protagónica de la mujer en la economía mundial; como un segmento en crecimiento del mercado laboral y del consumo, como portadora de capacidades hoy muy necesarias, como decisoras de compras, contribuye con el fortalecimiento de la performance de los talentos y de las empresas.

Nuevas habilidades para un nuevo escenario laboral

Las mujeres representan una oportunidad no sólo por su participación creciente, sino también por poseer atributos y destrezas complementarias a las tradicionalmente denominadas habilidades masculinas. Hasta los años ´60 los hombres y las mujeres recibieron distintas señales de lo que se esperaba de cada uno. De las mujeres, que fueran esposas, madres, voluntarias en la comunidad, maestras y enfermeras, emocionales, afectivas y vulnerables. Sus habilidades se centraban en cooperar, apoyar, ofrecer respaldo, comprender y brindar servicio a los demás, mientras que de los varones se esperaba que fueran competitivos, fuertes, decisores y que mantuvieran el control. Estas expectativas, que operaron fuertemente en la construcción de modelos predominantes y en la socialización, explican alguna de las diferencias que todavía hoy podemos encontrar.

¿Existen motivaciones femeninas distintas de las masculinas en el ambiente de trabajo?

Las clásicas teorías sobre la motivación no hacen diferencia alguna por género. Claramente el ser humano tiene características únicas en general, y en relación a los motivadores en particular. Sin embargo, se puede decir que hay algunos elementos que atañen a las mujeres particularmente, producto de su historia y experiencias. Según Jane Cunningham & Philippa Roberts algunos de ellos son:

• creación de ambientes seguros,

• esfuerzo continuo por mejorar el estado de las cosas y de su entorno,

• intuición y agudeza de percepción sensorial,

• deseo de conectarse, solidarizar y empatizar,

• profundidad y cuidado del detalle y

• compromiso de generar mayor valor y oportunidades.


¿Sólo las mujeres enfrentan complejos desafíos?
A pesar de la masiva incorporación al mercado laboral de la mujer y según el grado de desarrollo de cada sociedad particular, todavía enfrenta obstáculos y barreras a la hora de compatibilizar su carrera con otras obligaciones, lo que le exige mayor energía y esfuerzo en el ámbito del trabajo.

Pero también a los hombres se les presenta el desafío de cómo comportarse, qué decir y qué no, de ajustar su estilo de conducción en un entorno cada vez con mayor presencia femenina, y de desarrollar un estilo con el que las profesionales y ellos mismos se sientan cómodos. No es propio de un solo género identificar una cualidad de liderazgo personal. Todo talento que espere tener una carrera exitosa debe conocerse y valorarse, entender el entorno en el que se desenvuelve.

Pareciera que ante esto la clave no está en buscar un estilo de liderazgo propio o complementario, sino en ser auténtico, pero al mismo tiempo muy respetuoso, flexible y abierto a las diferencias.


El modelo femenino de carrera
Pareciera no existir un patrón femenino lineal o único de carrera, sino que los, giros, transiciones, cambios y compromisos hacen difícil encuadrarla en un modelo estándar. Es interesante comprender que el concepto de carrera para una mujer procede de la visualización más general de su mundo, incluye la familia, los amigos y la comunidad. A menudo, las mujeres sacrifican sus propias necesidades para hacer ajustes en su carrera que les permitan incluir las variables mencionadas.

Avances científicos y estudios de comportamiento dan cuenta de que la mujer y el hombre operan con diferentes lógicas y perspectivas a la hora de comprender y moverse en el sinuoso camino del crecimiento profesional. Los roles históricamente asignados a cada género han reforzado esta diferencia. Mientras que las mujeres entienden el mundo a partir de las relaciones, conexiones, vínculos y ayuda que brindan, los hombres operan en forma más independiente y autónoma. Mientras que el desarrollo masculino comienza con el reconocimiento de la individualidad y de ahí se mueve hacia la conexión con los demás, la secuencia en la mujer es al revés: comienza con la necesidad de vincularse, y gradualmente se va dirigiendo hacia la singularidad.

A partir de los estudios mencionados, sumados a los roles históricamente asignados, y más allá de todas las diferencias y similitudes que pudieran existir entre ambos géneros, surgen las siguientes conclusiones a la hora de pensar la carrera de la mujer.

Biológicamente la mujer enfrenta mayores opciones, lo que le da un espectro más amplio a la hora de decidir por su carrera y manejarla.
La necesidad de conectarse, relacionarse, comunicarse y cuidar a los demás delinean su forma de entender y procesar su mundo: es muy probable que a la hora de tomar decisiones, estas consideraciones sean muy importantes. En general, colocan las consideraciones familiares antes que sus planes profesionales, a veces hasta el punto de postergar su crecimiento para acomodarse a las necesidades de quienes están relacionados con ella. Incluso para las que no tienen hijos ni pareja y han forjado una carrera en el mundo corporativo, el compromiso con sus seres queridos ocupa un lugar importante. Las decisiones acerca de su carrera y su ambición por el éxito también gravitan alrededor del sentido de relación con sus familiares, amigos y actividades personales..

De todos modos, no se pueden hacer suposiciones acerca de lo que las mujeres y los hombres quieren o esperan de sus trabajos, sino sólo hacer estimaciones a través de investigaciones científicas y estadísticas, pero sin olvidar que cada ser humano es único.

Nuevamente un reflejo de la diversidad

La diversidad –incluyendo las mujeres- llegó para quedarse, la única manera de desarrollarse y crecer personal y profesionalmente es aceptarla y enriquecerse. Las nuevas generaciones nacieron en un mundo donde la presencia de la mujer en el trabajo ya era un hecho y en el que la diversidad constituye un valor intrínseco. Esto las ubica en un escalón superior en el camino hacia el diálogo y la aceptación mutua.

Implica un cambio cultural hacia un paradigma inclusivo, colaborativo y de respeto mutuo. Una cultura en la que las personas se sientan cómodas porque se incentivan las diferencias, no porque unos sean mejores que otros, sino porque pueden complementarse y potenciarse, favorece la productividad y un entorno de compromiso.

Un aporte para todos

A medida que las organizaciones enfrentan cambios constantes, más incertidumbres y mayores complejidades, se comienzan a necesitar habilidades adicionales a las tradicionales más vinculadas con la cultura corporativa masculina. Cualidades imperiosas tienden a ser la flexibilidad, el manejo de la ambigüedad, la construcción de variables y tareas simultáneamente, la solidaridad, entre otras. En este contexto, el estilo femenino, caracterizado por brindar perspectivas integradoras, empatía, construcción de confianza y habilidad de establecer y preservar relaciones, pasa a ser especialmente apto y necesario para enfrentar los desafíos actuales de los negocios.

Si bien las mujeres pueden aportar con nuevos atributos resultados de su historia y aprendizaje, muchos de los obstáculos y problemáticas no son exclusivos de ellas. Su incursión en el mercado laboral también enriquece a los hombres.

La disyuntiva no es solo para las mujeres, sino también para los hombres que enfrentan cambios demográficos, sociales y familiares, y las organizaciones que más que nunca deben enfrentar los desafíos de la diversidad.

Pareciera que la convivencia de perspectivas diferentes, representan un desafío propio del mundo actual más que de algún género, generación o grupo cultural, social o demográfico.

EL SINDICATO COMO ALIADO


Por Ariel Cocorullo - Socio del Estudio Benegas Lynch - Cocorullo

Ante el actual escenario en que se encuentra la negociación del sindicato con la empresa, caracterizada por la crispación y las crisis de representación, se advierte la necesidad de un cambio estructural en el modelo tradicional de relación. Será, entonces, una herramienta para agregar bienestar a los trabajadores, garantizando la productividad y la competitividad de la empresa.

El modelo tradicional -que denominamos transaccional- se identifica por la tensión constante a través de acuerdos logrados después de conflictos, con innegables perjuicios para las empresas. Se trata de una lógica de acción y reacción que se caracteriza por la desconfianza que invade a sus actores. Los acompaña, más allá de la coyuntura, y se cristaliza en una relación recíprocamente autista a las necesidades e intereses del otro. Este es el punto débil del modelo y el escollo a superar para lograr un salto cualitativo.

Se propone sustituir el esquema transaccional por un modelo superador y más participativo, que se podría llamar cooperativo. En él, la empresa debe colocarse en una posición más proactiva y protagonista que reactiva, para lograr la interacción con el sindicato. Este modelo tiene lugar dentro un proceso de comunicación abierta, en un contexto de decisiones donde la estrategia de negocios a mediano plazo es explicada y conocida por todos, y se comparte a partir de intereses propios y valores comunes.

Aquí surge el rol estratégico del responsable de relaciones laborales ya que, instalada la idea de cooperación como modelo de relación, la posición adquiere una nueva dimensión.

En primer lugar será quien haga las veces de nexo entre las expectativas de productividad de la empresa y las reivindicaciones del sindicato. Seguidamente tendrá que trasladar la información entre las partes con cuidado, para mantener el mensaje. Finalmente deberá establecer los cimientos de una relación de confianza que permita lograr avances para ambas partes en materia de empleo y de productividad, categorías que son caras de una misma moneda.

Es indudable que este cambio no se logrará inmediatamente, sino que será necesario sortear adversidades para alcanzar una relación de confianza. Sin embargo, los resultados son altamente beneficiosos para la empresa. En primer lugar, tendrá conocimiento de los intereses del sindicato y sus trabajadores, algo que le permitirá evaluar la viabilidad de sus decisiones. En segundo término podrá anticipar el conflicto a efectos de mitigar su impacto. Además, podrá negociar convenios de colaboración que pueden manifestarse en la política disciplinaria, programas de eficiencia, control de ausentismo, entre otros, en los que el sindicato se comprometa a perseguir objetivos comunes. Se ve entonces a la relación con el sindicato como una herramienta competitiva.

Este camino no cuenta con fórmulas preestablecidas ni con variables que puedan arrojar parámetros. Se trata de una construcción caracterizada por el honesto interés por escuchar la contraparte de la negociación y lograr un diálogo fluido que permita edificar una relación de cooperación y confianza a largo plazo.


Publicado en La Nación y en este blog con expresa autorización del autor.

sábado, 28 de abril de 2012

FLASH LABORAL ARGENTINA - Abril 2012




Sintesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Montlhy summary of argentinean labor relations news



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