Octubre 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios! .

Este mes contamos como invitadas a 3 mujeres de altísima calidad profesional.

Por simple orden de entrega de los artículos, la primera se trata de la periodista estadounidense Lydia Dishman, especializada en los temas que vinculan tecnología, liderazgo e innovación, colaboradora de Fast Company y otras publicaciones de renombre. Lydia aborda el tema de la habilidad de los freelancers para prepararse rápidamente al futuro del trabajo.

La segunda es mi amiga Gabriela Olivan, Head of Corporate Communications for Hispanic South America, de Accenture Argentina, quien trata el tema de los filtros y algoritmos que nos presentan sólo los temas de nuestra preferencia.

Por último, nuestra colega Fabiana Gadow, Partner de InGrow Consulting, que reflexiona sobre el liderazgo femenino.

Por mi parte hago algunas reflexiones sobre la magnitud de los cambios que se avecinan y los prototipos del futuro.

Incluyo también el habitual Flash Laboral y un video de Sophie la primer robot ciudadana de Arabia Saudita y por ende mundial.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en las redes sociales.

Guillermo

viernes, 27 de febrero de 2015

RETAIL Y RECURSOS HUMANOS


por Edmundo Cavalli, Dr. en Economía, Maestría en Control de Gestión.  Director de Cavalli Bureau.

2015 - San José, Costa Rica.

- El Retail Marketing  tiene que estar ligado al Trade Marketing.-
- A su vez, el Trade es parte de la carrera de marketing.-
- No es para nada un estudio aparte --
Vociferó un panelista.
Casi exasperado.

Perdone Dr. Ahumada,  pero  el Retail ya se ha ganado lugar para ser enseñado en las universidades como una carrera diferencial.
Apunto otro panelista.
                                       
Un tercero tomó parte en la discusión.             
-La antropología del consumo es en parte económica y en parte social y en consecuencia no es posible separarlas.-
-Ya apoyo la posición  del Dr. Ahumada.
Tengo algunas dudas si es carrera de grado o un MBA o Pos Grado en alguna carrera afín.-

Finalmente un cuarto panelista definió:
-Los Mega Retailers apoyan la separación-

Nota del autor:
Se define como Mega Retailers a una cadena que opera por lo menos en 4 países, con flujo de caja y utilidades que le permite comprar al competidor más grande del país al cual quieran llegar por adquisión o por fusión.
Ejemplo: Cencosud en Colombia
Ejemplo: Wal Mart en Chile

Seguimos con el relato.
A así sucesivamente todos los panelistas  se oponían o estaban de acuerdo.

Por razones ignotas, quien esto escribe, había sido designado a presidir el Panel del Congreso de CACIA en San José.

En mi rol tendría que  hacer un balance del panel.

Y me puse a pensar que diría en una Convención Convocada por CACIA que había tenido de audiencia los Retailers de la región, más la industria de Centro América.

 He visto en Perú, a través de APECOM el mismo problema, todavía sin solución,

Pero mi sorpresa no tuvo  límites, cuando, en el “Congreso de Capacitación para tratar con los Mega Compradores” de una empresa industrial en Francia, el CEO dijo claramente:


“El Retail tiene objetivos que van más allá de los que tiene la industria”
“Está en nosotros descubrirlos” 
                                                                                 
Pero lo más importante (para cerrar las dos jornadas) para la audiencia y para mí, era que de una pequeña derivación de la micro economía, como es la distribución, y gracias a la antropología del consumo masivo se había planteado la discusión.

El trade marketing se ocupa de todos los canales por los cuales las industrias llegan al consumidor. Es la visión desde la industria del mercado.

Así nació.
Y así será.
Onmicanales y multicanales son también usadas para definirla en otros mercados.

El Retail, como canal, no aceptó, ni aceptará depender de las estrategias de la industria.
Tiene estrategias propias.

El producto ya no es tan importante.
Los canales minoristas si.

El Retail se está separando del Trade Marketing, no por convenciones de los teóricos sino como un reconocimiento  al tamaño de los Mega Retailers en la economía mundial.

Los estrategas de las grandes cadenas saben y repiten en todos los congresos internacionales sus axiomas básicos y favoritos.        

- Los retailers no venden productos de la industria -
- Las industrias le compran al Retail consumidores fieles al emblema de la cadena –

- No compran productos que la industria quiere vender.-
- Venden servicios de todo tipo a los consumidores.-

- Venden marca propia basadas en la calidad de los servicios del punto de venta.
- Además también venden productos de la industria –

Cuando yo escucho “el además” pienso en mi cliente francés.

¿Parece surrealista?
Veamos los fundamentos racionales.

Los orígenes del modelo minorista estaban basados en lo que se llamó “modelo puente”
Este modelo era solo un puente entre industrias y consumidores.
Como tal, un pasamanos.
La estrategia del minorista: vender al precio más bajo los productos de la industria.
Solo había distinción en el precio del minorista.
Más eficiente: Menor precio.

El minorista aceptaba todas las condiciones de los fabricantes.
Precio, condiciones de pago, promociones, ect. etc. no eran motivo de negociaciones.
La marca propia era un concepto irracional.
Las marcas industriales creían haber alanzado todo.

Este modelo persiste aun en mercados poco desarrollados de de A. Latina, África y algunos países asiáticos.

No es una casualidad que los Mega Retailers de EEUU y Francia estén comprando en estos mercados. Su estrategia corporativa así lo marca.

También los Retailers chilenos estás desarrollando la estrategia.
¿Cencosud y Falabella son Mega Retailers?

Pero, siguiendo con el CEO francés del cual les hablé:
“El Retail tiene objetivos que van más allá de los que tiene la industria”
“Está en nosotros descubrirlos” 

Y no estaba equivocado.
Retailers tienen estrategias separadas de la industria para hacer valer su siguiente axioma:
“Los consumidores fieles los tengo yo, si Uds. quieren deberán pagar un peaje”

Es decir que la gestión del Retail no es gratuita, ni lo será en el futuro.
Se llama “Costo Retail”

Las industrias que no quieran o no puedan pagarlo deberán buscar canales alternativos para llegar al consumidor.
Onmicanales, multicanales, venta por www o móvil podrán aportar algunas soluciones.

Coca Cola lo logró.
Convive con todos los canales con una visión estratégica llamada “holística” o “sistémica” que no es otra cosa que satisfacer al consumidor con su producto independizado del canal por el que le llega.

Las industrias que al principio veían muy bien el “modelo puente” pueden remitirse a mi cliente francés.

La industria ha cedido frente al poder de negociación (blanda o dura) del Retail.
Sin embargo sus estrategas no se dieron por vencidos.

Si no lo puedes derrotar; únete a él.
Los Partenariatos o Partnering entre Retailers y Proveedores son cada vez más frecuentes.
Ejemplo de Gerónimo Martins en Portugal.
Wal Mart y P. and Gamble.

La industria ha comprendido que “ya no son los dueños irrestrictos” del consumidor.
El Retail todavía confía en la investigación y desarrollo de la industria.

Será a no dudarlo un nuevo capítulo de las técnicas de negociación con un aditamento:
Condiciones ventajosas para las tres partes.

De la confrontación irracional, pasando por el modelo ”win – win”, hasta la formación de empresas conjuntas “efímeras” de la actualidad,  hemos transitado un camino muy azaroso.

Lo que nos espera es más azaroso todavía.
Los avances tecnológicos ya no se dan tanto en la industria y sus procesos.
Se dan en la forma de acceder al punto de venta.
Habrá que prepararse.

La  pregunta que quedo flotando en el panel, es que el Retail Marketing, sea Grado, Pos Grado o un MBA es y será la base para los nuevos desafíos que tendrán que resolver los que se incorporen al mundo fascinante del comercio minorista.

Es que éste se ha transformado en profesional.

Ya no alcanza con saber lo que otros saben; habrá que obrar con anticipación teórica y práctica para quedarse con los mejores y bien remunerados puestos laborales.


Los empresarios saben que el desarrollo del capital humano de toda la organización será el factor diferencial entre subsistir o crecer.

martes, 24 de febrero de 2015

FLASH LABORAL ARGENTINA - Febrero 2015


FLASH LABORAL ARGENTINA - Febrero 2015 from Guillermo Ceballos Serra


Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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domingo, 1 de febrero de 2015

DESAFIANDO PARADIGMAS - Challenging paradigms


Por Guillermo Ceballos Serra

“La creatividad es la inteligencia divirtiéndose”. Albert Einstein

Toda organización que buscar crecer, debe necesariamente incrementar la productividad de sus recursos en general y sus recursos humanos en particular. Como sabemos,  las mejoras de la productividad surgen de las reducciones de los costos o de los incrementos del output de los procesos, básicamente, hacer más con menos o hacer más con el mismo consumo de recursos. 

Tradicionalmente, el camino para lograrlo ha sido el benchmarking, es decir, tomar las mejores prácticas de un sector o proceso para incorporarlas en el accionar diario de los procesos o actividades que pretendemos mejorar. Cabe agregar que cada práctica o proceso es un engranaje dentro de un sistema, por lo que el mero traspaso de una organización a otra no garantiza el éxito.

Ahora bien, gracias a la comunicación en cualquiera de sus formas, los sistemas y prácticas se difunden, se esparcen por los mercados y pasan al conocimiento común de la actividad, transformándose en modernos commodities, es decir, genéricos sin valor diferenciador.

Por tanto, el valor diferencial, no surge esencialmente de afuera de la organización, sino desde dentro de la misma, si se encuentra en su ADN. Podemos verificarlo en la invitación de Steve Jobs en Apple: “Think different”, no es un llamado al mercado o a sus clientes, en un desafío a la organización, a innovar, a cambiar paradigmas, a pensar fuera de la caja. Allí está la fuente de la ventaja competitiva, ni más ni menos que en la posibilidad de diferenciación.

La esencia de la cuestión radica en saber: ¿cómo hacemos para que nuestra gente piense diferente? ¿Cómo hacemos para que el abordaje a una tarea o a un problema no sea igual a como siempre lo hemos hecho? ¿Imaginamos al menos  siquiera una vez que las cosas pueden hacerse de maneras no tradicionales?

La realidad indica que los paradigmas exitosos son aquellos que brindan respuestas válidas, es decir, respuestas capaces de resolver problemas, por esta sencilla causa se mantienen en el tiempo. El éxito les da vigencia. Pero sabemos también,  por la historia de las corporaciones, que no hay paradigmas perennes en el mundo de los negocios, simplemente porque los mercados cambian, los usuarios, los clientes, cambian. Cuanto más compartidos son los paradigmas en una organización, mayor demostración que todos comparten la misma “caja”. Por tanto los líderes que pretenden ser efectivos, deben visualizar los cambios futuros y patrocinar los cambios de paradigmas para hacer frente a las nuevas realidades.

Allí aparece el desafío a pensar diferente, a mirar los temas desde distinto ángulo.
No todos son visionarios, la mayoría simplemente administradores. Por cierto también, me surge la siguiente pregunta: ¿Son las organizaciones responsables de la falta de desafíos a los paradigmas vigentes?

Parte muy relevante de la función de recursos humanos y de las organizaciones es la socialización de sus nuevos miembros. Los programas de inducción / orientación a los nuevos empleados consisten esencialmente, en la introducción al negocio y a la cultura de los empleadores.

Se enseñan los hitos que han llevado a la compañía a ser exitosa, como se operaron, quienes fueron los lideres, su compromiso, su legado, que valores sostenían, que practicas realizaban. En definitiva, “el modo como hacemos las cosas aquí”. En definitiva se acelera el proceso de conocimiento de los paradigmas corporativos para su aplicación inmediata. Esto no es ni más ni menos que la transmisión de los paradigmas existentes, aceptados, probados exitosamente para gestionar la organización.

Sin duda se genera una cuestión muy interesante, a saber:  Después de una exhaustiva y minuciosa transmisión de paradigmas a respetar, ¿cómo se logra instalar en los colaboradores una mentalidad rupturista o capaz de desafiar paradigmas que se integre a la cultura corporativa?

En primer lugar entiendo que:
  • El CEO debe fomentar nuevas formas de ver las cosas y desactivar los factores inhibitorios
  • Adecuar los sistemas de premios para fomentar la innovación premiando los éxitos y los intentos razonables aunque no se concreten, porque sobre ellos se construirán los éxitos de mañana. 
  • Instalar la tolerancia al error y cesar con las cacerías de “culpables”. 
  • Promover la diversidad en las organizaciones, no como moda sino como necesidad. 
Sólo de este modo se han obtenido logros impactantes en los distintos momentos de la historia, voluntad y pasión por construir conceptos novedosos, sano inconformismo, un futuro deseado y mejor y sin duda, no pueden faltar líderes intuitivos que tomen decisiones, aunque no cuenten con todos los datos duros que necesitarían.