Septiembre 2019

¡Gracias a todos por las visitas del mes!

Este mes tengo de invitados dos excelentes profesionales.
Fabiana Gadow, Gerente General de Korn Ferry Argentina, quien aborda el tema de la inteligencia cultural, como competencia esencial para el auto desarrollo.

Nos acompaña también Alejandro Melamed, Director General de Humanized Consulting y Speaker internacional, quien toca el tema de mantener la empleabilidad de los colaboradores como la nueva agenda de RSE en las empresas.

Por mi parte he escrito sobre los candidatos sobrecalificados y he agregado también el habitual Flash Laboral y un video de las 6 tendencias digitales que conducen el cambio en los negocios.


Como siempre los invito a compartir sus ideas y comentarios.

Guillermo

domingo, 29 de septiembre de 2019

GERD LEONHARD: THE FUTURE IS BETTER THAN YOU THINK



The future is better than we think. Technology will not solve social or political problems - that will be up to us! Humans and technology are increasingly 'converging' - how far shall we take this? The end of routine is NOT the end of human work... Societies are driven by technology but defined by humanity.

El futuro es mejor de lo que pensamos. La tecnología no resolverá problemas sociales o políticos, ¡eso dependerá de nosotros! Los humanos y la tecnología están cada vez más "convergiendo": ¿hasta dónde llegaremos? El fin de la rutina NO es el fin del trabajo humano ... Las sociedades son impulsadas por la tecnología, pero definidas por la humanidad

SEIS EFECTOS POS PASO PARA EL EMPLEO



Por Matías Ghidini, General Manager at Ghidini Rodil

Como en casi todos los ámbitos de nuestro día a día en Argentina, los resultados de las PASO 2019 también dejaron su marca en el mercado laboral. Las esquirlas pegaron fuerte en un mercado del empleo ya endeble y en terapia intensiva. Aquí seis efectos directos e inmediatos que empujan otra vez al trabajo hacia un cono de sombras.

Fin de ciclo para los ejecutivos en el sector público. Había resultado una de las novedades del mercado laboral profesional poskirchnerismo. Allá por fines de 2015, surgió una migración, inédita hasta ese momento, de profesionales con extensa trayectoria en el sector privado hacia el renovado sector público. Ya en agosto de 2018 ese fenómeno comenzó a invertirse, con la icónica baja de Isela Costantini (diciembre 2016) y su autocrítica “No tengo el estómago ni las habilidades del político”. Hoy, la huida es cuasi-masiva. Especialmente en el segmento de los que transitan la mitad de su carrera profesional. Game over para la patriada.

El reiterado sueño de la expatriación. Más fogoneada que aun real, coquetea el despegue de la tendencia de buscar oportunidades profesionales por fuera de Argentina. Ante la incertidumbre y los temores de lo que puede venir, asoma la opción de huir hacia mejores tierras. Pero al potencial deseo del ejecutivo se contrapone la realidad del mercado. La genuina corriente global de las multinacionales es a disminuir las expatriaciones: son excesivamente onerosas, su gestión es compleja y no siempre resultan. Distinto es realocar un empleado en otra filial del planeta; en este caso, ya sin los jugosos beneficios para el expatriado y su familia, sino simplemente como uno más de la organización de destino. Adicional, afuera lo que se busca y valora es también lo escaso (tecnologías de la información, ingenieros especialistas en industrias específicas); y entonces, recién en función de esto, los países abren y facilitan el acceso de extranjeros en mayor o menor medida.

Segundo año de pérdida del salario real. Para los asalariados fuera de convenio colectivo es tal vez el impacto más duro. Probablemente haya que remontarse más de una década para encontrar dos años consecutivos en los que los salarios de los ejecutivos pierdan versus la inflación. A los estimados 15 puntos que resignaron en 2018 (inflación de 47,6% vs ajuste promedio mercado 32%), hoy es una certeza que habrá que sumarle un nuevo porcentaje de, seguro, dos dígitos. Letal para los que están en relación de dependencia. Y tremendo desafío para los equipos de recursos humanos, que deberán gestionar la insostenible insatisfacción de sus talentos con muy pocas herramientas.

Bonos perdidos. Consecuencia directa de la recesión y el torbellino económico actual, son muy contadas las empresas y directivos que aún pueden pelear por las remuneraciones variables anuales sujetas al cumplimiento de resultados de negocio. Representando un porcentaje muy significativo del ingreso total del profesional (y más a medida que crece jerárquicamente), hoy las chances de conseguirlo son escasas para la mayoría de los CEO.

El regreso del mercado laboral de nicho. A pesar del oscuro panorama general y un empleo que probablemente no crezca en el corto plazo, resisten empero hoy un grupo de sectores en los que las búsquedas persisten y la demanda laboral sigue encendida. A la cabeza, la oportunidad está siempre asociada a IT (Tecnologías de la Información), donde los pedidos de las empresas no alcanzan a ser cubiertos por la oferta del mercado (especialmente los de perfiles técnicos como desarrolladores Java, Python, Mobile o IOS). Debajo, regresan los nichos de mercado: Oil&Gas (foco Neuquén), la Agro-Industria (incipientes Agri-Tech) y las FinTech. Los profesionales con formación y especialización en estas industrias tendrán mejores chances de salida laboral en los próximos meses

La crisis que viven los independientes. El combo tasas de interés por las nubes, segundo año consecutivo de recesión, inflación estructural y marco laboral rígido y arcaico, ciertamente pone a prueba hasta el más corajudo y osado de los emprendedores. El contexto potencia el viento en contra para el que profesionalmente es independiente y no tiene la red de contención de la gran empresa. La luz en el fondo del túnel quizá lo puede aportar la región, para atomizar riesgos y aguantar la parada. Más allá de esto, serán momentos de decisión para redoblar el sueño o cambiar de proyecto.


https://www.ghidinirodil.com/es/

EL LADO OSCURO DE LAS OFICINAS ABIERTAS



Por Andrés Hatum, PHD Profesor de Management and Organization. Universidad Torcuato Di Tella

A lo largo del tiempo muchas prácticas se han puesto de moda en las organizaciones con el objetivo de generar algún resultado concreto que mejore la performance de las compañías. Ese fue el caso de Six Sigma, por ejemplo, donde los empleados, cual escuela de artes marciales, portaban cinturones de colores para que el mundo viera que esa persona estaba siendo entrenada en la metodología.

"Consensus management" fue otra moda, donde las decisiones pasaban por varios comités antes de ser implementadas. Se podrán imaginar que nadie se hacía cargo de nada y las decisiones, a la hora de la implementación, quedaban obsoletas.

Una de las últimas modas en caerse a pedazos es el de las oficinas de espacios abiertos. Cuando se generó esta idea, se pensaba que el rédito inmediato y más importante de los espacios abiertos sería el de aumentar la colaboración entre las personas que trabajaban en el mismo espacio. Por el contrario, baja productividad y menor colaboración son corolarios de este invento que solo benefició a arquitectos y casas de mobiliario moderno.

Un estudio reciente de los profesores Ethan Bernstein y Stephen Turban, de Harvard Business School, analizó la performance de las personas que pasaron de cubículos a espacios abiertos y el resultado es una bomba atómica para los defensores del sistema. El estudio concluye que las personas tienen 73% menos de interacción cara a cara con sus colegas y usan un 67% más el correo electrónico y 75% más de otros medios para enviar mensajes, como Whatsapp.

Muchas empresas transforman sus espacios con la intención de crear mayor interacción y un ambiente de trabajo más vibrante y motivador, pero lo que logran es un efecto contrario donde las personas se aíslan para evitar el contacto. Muchos de los lectores habrán visto autómatas en espacios abiertos usando auriculares para impedir que los molesten.

Los espacios abiertos, por otra parte, dejan más expuesta a la gente en un lugar donde se pueden observar mucho más todas las interacciones. Esto genera que los empleados busquen otros medios para comunicarse sin exponerse demasiado. "Al mes de mudarnos a este espacio abierto nos pidieron que por favor bajáramos la voz, que no tomásemos mate y que tratáramos de entender que todo el mundo escuchaba todo", comenta Florencia, de una empresa de servicios tecnológicos. "La gente de mi equipo se quedó muda y es el día de hoy que nuestra interacción bajó respecto de lo que éramos antes cuando teníamos nuestro propio espacio y donde podíamos hablar, discutir y también tomar mate".

Uno de los objetivos de los espacios abiertos es la mejora de la productividad y la promoción de la colaboración y la inteligencia colectiva. El pasaje de oficinas cerradas a espacios abiertos en forma directa y sin escalas genera efectos contrarios e indeseados ya sea por inhibición o por un exceso de estimulación al que la gente no está acostumbrada.

¿Qué hacer? Primero, si a algún ejecutivo se le ocurre salir de la oficina más tradicional a algún espacio abierto se pueden tomar dos decisiones: despedir al ejecutivo por proponer ideas que pueden ser trágicas o, realmente, pensar la real necesidad del cambio y las verdaderas necesidades de los colaboradores. Muchas veces estos cambios se dan en pos de una mejora del clima organizacional y un aumento de la motivación, pero la gente lo que quiere es un salario más digno por lo que todo el pensamiento de cambio de oficina es inútil. Antes de romper las paredes de las oficinas e incorporar un tobogán, hay que entender bien qué necesita la gente para estar más cómoda y feliz en el trabajo. La visión cínica de los lugares con toboganes, siestarios, juegos y espacios recreativos es que si uno puede comer, ir al gimnasio y lavar su ropa en el trabajo, ¡para qué ir a tu casa!

En caso de querer migrar a algún espacio abierto, probar con algo intermedio que no afecte la forma de trabajo de la gente directa y brutalmente. Asegurarse de que exista una transición. En las oficinas de Google de Londres, por ejemplo, existe un espacio abierto que es una especie de jardín tropical que ofrece a quienes van variedades de café del mundo. Es un punto de encuentro de mucha gente de diferentes sectores con un objetivo recreativo y de encuentro creativo.

Pensar en lugares de coworking para trabajar es una forma de migrar la compañía a espacios colaborativos entre los propios empleados (que tienen su lugar de trabajo independiente) y empleados de otras empresas. De esta forma se evita una inversión significativa en adecuar el espacio de la oficina tradicional. Que el espacio abierto haya entrado en discusión no significa que a la gente no le interese trabajar en un espacio atractivo como lo demuestra un reciente estudio liderado por Kamarulzaman y otros colegas. Condiciones tales como la luz, ruidos y temperatura tienen un gran impacto en la productividad de los empleados. Así es como espacios de coworking como WeWork están basados en la idea de tener oficinas atractivas, con espacios comunes y áreas de entretenimiento, que pueden ser más que interesantes y económicas para pymes, emprendedores y startups.

Finalmente, si se trata de que la gente trabaje bien, motivada y de forma productiva, en vez de gastar tanto dinero en repensar la oficina ¿por qué no permitir el home office de forma más generalizada? Esto no significa de ninguna manera que la gente trabaje de forma aislada, sino más cómoda y feliz pudiendo manejar sus tiempos.

En la última encuesta de la empresa Mercer (Global Trend Studies 2019) considera que la flexibilidad laboral, en el sentido de poder manejar mejor los horarios y el lugar del trabajo, están entre las predilecciones de los empleados (no directivos). Si esto es así, ¿qué sentido tiene invertir millones en espacios "cool" cuando la gente ni siquiera los valora como tales?

En el futuro, la oficina será un punto de encuentro y, como tal, tiene que ser repensada para lograr que la misma sea el lugar que la gente elige para ir cuando no trabaja desde su hogar.

El efecto contrario
  • Menor interacción: Estudios recientes demuestran que la implementación de las oficinas abiertas lejos de favorecer la colaboración redundó en un menor nivel de interacción entre los empleados.
  • Más mail y WhatsApp: Una de las consecuencias de la desaparición de los cubículos es que la gente tiende a incrementar el uso de medios electrónicos para comunicarse, como el mail o el WhatsApp, ante la imposibilidad de tener diálogos más íntimos o privados.
  • Auriculares para todos: Otra consecuencia es el uso generalizado de los auriculares como una manera que tienen los empleados de no ser molestados por otros compañeros.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Setiembre 2019


FLASH LABORAL ARGENTINA - Septiembre 2019 de Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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domingo, 11 de agosto de 2019

EL DIA QUE RECHAZARON A MESSI



Por Guillermo Ceballos Serra

Una historia, lamentablemente, basada en hechos reales.

Recientemente cenaba con 3 amigos con quienes me une una amistad de entre 25 y 30 años de conocimiento. Como toda reunión de amigos la conversación fluyó por una innumerable serie de temas: la familia, la salud, la política (por suerte en este punto tenemos cierta afinidad), deportes y desde luego el trabajo.

Mis tres amigos, representan distintos ámbitos del espectro laboral. Uno es un ex ejecutivo de multinacionales, hoy con un emprendimiento a quien llamaremos “Carlos”, otro es Gerente General de una gran empresa industrial familiar de 2da / 3ra generación a quien llamaremos “Juan” y el tercero “Pedro”, es el dueño de una Pyme que empezó su padre y que supo mantener a flote a lo largo de las tres últimas azarosas décadas de la política y la economía de nuestro país.

Unos días antes, había pedido a Juan (el Gerente General), que me hiciera el favor de entrevistar a un conocido mío que se había quedado sin trabajo para la misma posición en su empresa que estaba circunstancialmente vacante y que en mi opinión podía cubrir satisfactoriamente.

Aproveché entonces para preguntar cómo le había ido en la entrevista y la respuesta sonó (al menos para mí) como un estruendo descalificador: “Decididamente overqualified”.
      -     ¿Y cuál es el problema? - pregunté.
      -     Se va a aburrir con nosotros y se va a ir a la primera oportunidad que tenga.
Claramente la creencia subyacente es que el candidato toma un trabajo porque lo necesita y se aburrirá si hace una tarea menos desafiante y por ende el aburrimiento se tornará en frustración y finalmente en renuncia a la primera oportunidad.

Debo reconocer que una negativa tan tajante me sorprendió enormemente, en particular, por conocer tan bien a mis amigos, quienes suelen ser bastante abiertos a la hora de analizar los temas.
Decidí contar relato de ficción que he utilizado con anterioridad.  Imaginemos que Lionel Messi, indiscutido mejor jugador del mundo del Barcelona, se cansara de las presiones de jugar en las superligas mundiales y decidiera ya, con su situación económica resuelta, jugar por placer en una liga provincial, por puro divertimiento. ¿Pensarían las autoridades de dicho club rechazarlo por “sobrecalificado”? [1] ¿Cuánto demoraría el club en despedir al director técnico? ¿Cuánto demorarían los fanáticos en pedir la renuncia de los dirigentes? ¿Cuánto tardarían estos mismos en peregrinar al domicilio de Messi y rogarle que los perdone y se sume a su equipo?

Fue entonces cuando terció mi amigo Pedro (el dueño de la Pyme).
-    ¡Sería un mal ejemplo para el equipo! Estaría entrenando a media máquina. Sería injusto con los compañeros, a quienes se les reclama que se esfuercen al 100% y se estaría haciendo una diferencia a su favor.

-                -     Pero seguramente aún entrenando con menor intensidad su desempeño sería infinitamente superior al resto del equipo y redundaría en el bien del equipo - insistí.

La realidad es que mis argumentos no fueron convincentes.  Probablemente porque hay algo de prejuicio por casos donde la experiencia no resultó satisfactoria. Todos conocemos casos donde la persona ingresa y su actitud carece de humildad o efectivamente en corto plazo comienza a presionar para ser promovido a posiciones más acordes con su historia laboral pasada.

Hay muchas razones por las cuales entiendo que es un error descartar de plano a un candidato sobrecalificado, muchas de ellas están en el artículo citado. En este caso quiero otro error.

El error consiste en la presunción (injustificada) de conocer de antemano la motivación del candidato. Son innumerables las causas que inspiran a una persona a ponerse en movimiento, de eso se trata precisamente la motivación, que es lo que hace realizar el esfuerzo de ponernos en modo activo.

Frederick Taylor (incentivos salariales), Elton Mayo (relaciones humanas), Abraham Maslow (escala de necesidades), Douglas McGregor (teoría X / Y), Frederick Herzberg (enriquecimiento de tareas), David Mc Clelland (necesidad de logros), han destacado en los últimos cien años distintos factores motivacionales relevantes para las personas. Por lo que podemos sostener con un alto grado de certeza que cada persona es única y que responde a distintos estímulos.

Por su parte, ¿qué imaginas si escribo la palabra BEBE? Seguramente muchos imaginarán un bebé, otros un bebedor y otros recordarán un modo cariñoso de llamar a un ser querido. Por lo que podemos dar un paso más en nuestras conclusiones y decir que no sólo cada persona es única, sino que además responde diferente al mismo estímulo.

Por tanto, ¿cómo podemos atribuirnos como entrevistadores el conocimiento de las razones profundas de un candidato que aplica a una posición relativamente debajo de sus competencias o experiencias?
Asumimos que una persona desempleada aplica por necesidad a un empleo, pero su situación de desempleo podría deberse a su propia razonada de decisión de dejarlo por haber sido un lugar tóxico o por exigir tareas que comprometían la estabilidad de su situación familiar por la necesidad de viajes continuos debido a la dispersión geográfica de los clientes. Una empresa más pequeña o con clientes más concentrados geográficamente o cuentas más relevantes, se beneficiarían grandemente de contar con un ejecutivo más calificado que hubiera preferido dejar de lado el supuesto encanto de los viajes, aeropuertos y los hoteles.

Sería inteligente que los reclutadores estén abiertos a mantener una entrevista directa y honesta acerca de sus expectativas y sobrecalificaciones para la posición del candidato y las necesidades reales del puesto, desprovistas de todo marketing, que pueda llevar a error al postulante en aquellos casos que las mismas se encuentran “infladas” para atraer mejores candidatos que en realidad no son necesarios.

De pronto irrumpió Pedro (mi amigo del emprendimiento),                                                       
- Si el candidato tiene más de 50 años tampoco lo va a querer una multinacional, porque tienen tabla de reemplazos, expatriados y a esa edad normalmente empiezan a prescindir de su personal. Es curioso - me dijo con su habitual ironía - presentaste un tipo muy calificado y por distintas razones nadie lo quiere.

PD: Quiero ver cómo se ven reflejados mis amigos cuando les envié este artículo. Descarto que esta caracterización no va a afectar nuestra amistad.




[1] Sobrecalificados: ¿Estigma u Oportunidad? Guillermo Ceballos Serra, 2011. https://bit.ly/2Mb2L24

martes, 23 de julio de 2019

RP NEWS (Revista sobre Responsabilidad Profesional on line)


Muchas gracias a RPNews (Responsabilidad Profesional) por incluirme nuevamente en su Anuario.


lunes, 22 de julio de 2019

Dan Hushon: 6 Digital Trends Driving Business in 2019



As the world's an independent, end-to-end IT services company, DXC Technology (NYSE: DXC) helps digital transformation for clients by modernizing and integrating their mainstream IT, and by deploying digital solutions at scale to produce better business outcomes. The company’s technology independence, global talent, and extensive partner network enable 6,000 private and public-sector clients in 70 countries.

The company was formed on April 1, 2017, by the merger of CSC and the Enterprise Services business of Hewlett Packard Enterprise with ~130,000 employees worldwide.

Como una compañía global de servicios de TI de extremo a extremo, DXC Technology (NYSE: DXC) ayuda a la transformación digital para los clientes mediante la modernización e integración de su TI principal y la implementación de soluciones digitales a escala para producir mejores resultados de negocios. La independencia tecnológica de la empresa, el talento global y la amplia red de socios atiende a 6.000 clientes del sector público y privado en 70 países.

La compañía se formó el 1 de abril de 2017, mediante la fusión de CSC y el negocio de Enterprise Services de Hewlett Packard Enterprise. DXC Technology cuenta con ~ 130,000 empleados en todo el mundo.

MANTENER A LAS PERSONAS EMPLEABLES ES EL DESAFÍO DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL




Por Alejandro Melamed, General Director Humanized Consulting. International Speaker

Para comprender las implicancias de la transformación digital, no tenemos más que tomar nuestro teléfono celular "inteligente" y observar la cantidad de actividades que realizamos a través de éste, que hasta hace no mucho tiempo lo hacíamos de manera analógica. Lo más interesante, es que todo eso lo realizamos sin pagar nada adicional -la desmonetización-, sólo a través de una aplicación que nos demora un par de segundos instalarla para portarla con nosotros y utilizarla en cualquier lugar y momento.

Podríamos definir a la transformación digital como la conversión de actividades, procesos, capacidades y modelos de negocio a partir de la aplicación de nuevas tecnologías- las digitales-. Desde ya, hoy ya no es un factor de ventaja competitiva, pero el no contar con ella es un camino muy posible a la rápida desaparición. La digitalización ya no es una opción, es una función necesaria para sobrevivir. No hay industria ni profesión que no esté atravesada por la transformación digital. Ya es habitual mencionar a la tecnología aplicada en -entre muchas otras- finanzas (fintech); seguros (insuretech); publicidad (adtech); educación (edtech); agricultura (agritech) ;moda (fashiontech); negocios inmobiliarios (proptech); turismo (tourtech); comida (foodtech); jurídico-legal (legaltech); energías renovables; cuidado del medioambiente (greentech) y cuidado de la salud (healthtech).

Pero hay un aspecto oculto: el impacto en las personas involucradas. Si bien la punta del iceberg es la utilización de diferentes tecnologías, la base para asegurar su sustentabilidad es mucho más profunda; es cultural. Y es aquí donde debemos diferenciar el hacer digital con el ser digital: el adquirir nuevas tecnologías y ponerlas en funcionamiento, sin creer en ellas, sin actuar en el día a día con esa actitud, de poco sirve. El ser digital implica transformar, fundamentalmente, el "mindset", la mentalidad, la manera como pensamos, sentimos y -en consecuencia- nos comportamos. Es modificar y evolucionar nuestras más profundas creencias. Es transformarse. Porque implica una nueva manera de trabajar, de decidir, de colaborar, de pensar, de interactuar. 

La transformación humana que trae aparejada nos compromete a entender la idea de agilidad - mental, actitudinal, de estructuras, de aprendizaje y de desaprendizaje- como un concepto amplio y dinámico; esa velocidad, claridad y curiosidad para simplificar la complejidad y manejar la incertidumbre y ambigüedad, generando acciones innovadoras de valor. Es una invitación a estar entrenándonos permanente para lo nuevo, abrazando las oportunidades que se presentan, y convirtiendo las barreras en puentes.

Y he aquí que la empleabilidad -la habilidad de tener empleo en cualquiera de sus múltiples modalidades, hoy, en el corto, mediano y largo plazo- pasa a ser la nueva Responsabilidad Social Empresaria, en la que deben ocuparse tanto las empresas como el Estado, las universidades y las organizaciones sindicales, cuidando a los seres humanos y no sólo a los puestos de trabajo. Porque hay una necesidad de desarrollar las nuevas competencias y destrezas para poder enfrentar desafíos para los que no fuimos preparados previamente. Es una tarea que solo en conjunto se puede lograr.

Esta revolución 4.0, que viene impulsada por las tecnologías exponenciales - inteligencia artificial, big data, nube, biotecnología, nanotecnología, internet de las cosas, blockchain, robótica, neurociencias, impresoras 3D, realidad virtual y aumentada, machine y deep learning etc.- es una fuente de posibilidades laborales y del mismo modo, pone en riesgo muchísimas otras. Sin dudas, a mayor desafío tecnológico, más se incrementa el valor de las personas.

domingo, 14 de julio de 2019

LA INTELIGENCIA CULTURAL, UNA HABILIDAD CLAVE PARA EL AUTODESARROLLO




Por Fabiana Gadow. Gerente General de Korn Ferry de Argentina y Socia fundadora de inGrow Consulting

El mundo se ha globalizado y esto ha diluido las fronteras. Una economía abierta, con un flujo de recursos de capital, materias primas y servicios moviéndose libremente impulsa a las organizaciones a internacionalizar sus operaciones para competir a escala internacional. Muchos de los clientes son regionales o internacionales, los productos se consumen en todo el planeta, y los proyectos no tienen límites geográficos. Uno de los factores críticos del éxito de las compañías más competitivas consiste en tener talento abierto y flexible ante nuevas culturas: con inteligencia cultural.

Cuando las personas interactúan con culturas, costumbres y comportamientos de distintas regiones y países, se potencia su habilidad para comprender las diferencias y manejarse efectivamente en un mundo globalizado, ¿Se pueden aprender competencias de gestión intercultural? ¿Son habilidades innatas o estructurales sobre las que poco se puede hacer para desarrollarlas? ¿Por qué las nuevas generaciones parecen haber nacido con esta capacidad?

Christopher Early y Elaine Mosakowki introdujeron el concepto de Inteligencia Cultural que definen como la habilidad natural de un, aparentemente, forastero para comprender a alguien no familiar y entender los gestos ambiguos de la misma manera que los propios compatriotas lo desearían .
Identifican tres fuentes de esta inteligencia:

1- La mente o lo cognitivo permite tener el conocimiento para entender las diferencias culturales. Se aprende incorporando el significado de algunas creencias, costumbres y tabúes de las culturas foráneas, fundamentalmente, a través de la observación. Las acciones de desarrollo y formación ayudan a las personas que inician negocios o relaciones con culturas diferentes, pero no pueden cubrir todas las situaciones particulares

2- El cuerpo o lo físico permite mostrar gestos, hábitos y actitudes, como la manera de saludarse o abordar cuestiones personales o de negocios

3- El corazón condiciona la motivación y la confianza, es la fuente que mantiene la fuerza emotiva.

Según Martha Maznevski, profesora en el IMD, el componente más importante de este tipo de inteligencia es la habilidad de seguir aprendiendo. En este abordaje, la inteligencia cultural tendría tres componentes: el conocimiento (sobre cómo funcionan otras culturas), las habilidades interpersonales e interculturales, y la conciencia cultural, que tiene que ver con prestar atención a las reacciones que provocan las propias conductas y aprender de los errores. La inteligencia cultural facilita anticiparse y accionar apropiadamente. Una persona con buen grado de inteligencia cultural capta, interpreta y empatiza con otros que pertenecen a un ambiente cultural diferente. Estar atento, poner foco, escuchar son elementos clave que ayudan a reconocer y comprender las diferencias entre culturas.

¿Este tipo de inteligencia difiere de la inteligencia emocional, o se superpone con ella? ¿Son inseparables, o independientes? Más bien podría decirse que esta última incluye competencias que de alguna manera se despliegan o se requieren en la inteligencia cultural.

La inteligencia cultural es la inteligencia emocional aplicada a los distintos contextos, lo que hace de la inteligencia emocional un prerrequisito de la cultural. Mientras que algunas personas pueden ser muy inteligentes emocionalmente en su propia cultura, pueden no serlo ante un cambio de contexto geográfico donde las normas y presunciones funcionan de otra manera. Pero, por otra parte, las personas que tienen alta inteligencia emocional son más proclives a aprender y adaptarse a las diferencias culturales.

La globalización y el desarrollo de las comunicaciones permiten conocer las manifestaciones culturales de los diferentes pueblos del mundo, pero esto no es suficiente para comprender y distinguir los comportamientos de las personas provenientes de distintos grupos. El desarrollo de la inteligencia cultural facilita adaptarse efectivamente a nuevos contextos, y así genera condiciones más favorables para convertirse en ciudadanos del mundo.

martes, 9 de julio de 2019

FLASH LABORAL ARGENTINA - Junio 2019


FLASH LABORAL ARGENTINA - Junio 2019 de Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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sábado, 8 de junio de 2019

FLASH LABORAL ARGENTINA - Mayo 2019



Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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viernes, 10 de mayo de 2019

RIO URUGUAY SEGUROS: TRANSFORMACION DIGITAL



Muchas gracias a la Universidad Corporativa de Río Uruguay Seguros y a Teté Coustarot por invitarme a conversar sobre la Transformación Digital y su impacto en los negocios, las organizaciones y las personas.


martes, 30 de abril de 2019

COMPETENCIAS DIGITALES



Por Guillermo Ceballos Serra

Los temores de que la máquina y la automatización generen despidos masivos se remonta al siglo XIX y hasta el presente nunca ha ocurrido, porque por cada empleo destruido se crearon nuevos empleos en cantidad superior, generando mejoras en los niveles de vida de la población.

La revolución digital ¿generará el mismo efecto? La realidad es que no tenemos la menor idea de sobre cómo será el mercado laboral en 2030. Si pensamos que quienes comiencen la educación primaria en 2020, se jubilarán en el 2080 aproximadamente, menos aún tenemos idea de cómo tendremos que formar a nuestros niños ni cuáles serán las materias que deberían contener la currícula, ni cuales ni cuantos tipos de empleos se crearán y extinguirán en el camino.

¿Podemos ser optimistas sobre la creación de uno o más empleos por cada uno que se extingue? Hasta ahora lo hemos conseguido. Pero ¿seguirá ocurriendo?

Los humanos, dice Yuval Harari[1], tenemos dos capacidades específicas, la física y la cognitiva. La máquina compitió exitosamente con el ser humano con el campo físico, pero el hombre mantuvo la ventaja en el campo cognitivo. Sin embargo, ahora en la era digital, la Inteligencia Artificial avanza cada vez más aceleradamente para superar a los humanos. Si contar que no sólo está a “minutos” de hacerlo, sino que cuenta con competencias específicas en las que supera exponencialmente a los humanos: la conectividad y la capacidad de actualización.

Las grandes innovaciones tecnológicas han multiplicado su impacto en la vida diaria de las personas.  Todas las actividades de la economía de mercado están sujetas a procesos acelerados de transformación o serán condenadas a la desaparición.

Ante estos desafíos, se abre una disyuntiva que divide tajantemente las opiniones de los actores sociales.

¿La sociedad debería volcarse a proteger los empleos o proteger las personas?

¿Cómo se defenderán empleos, por naturaleza efímeros, si dicha volatilidad atentará contra el proceso de sindicalización?

No sabemos cuáles serán los empleos, pero si podemos imaginar cómo serán las personas.
Por tanto, si es una utopía improductiva pretender defender empleos, podemos en cambio focalizarnos en defender la empleabilidad de las personas.

En estos años han proliferado opiniones sobre que competencias debe contar una persona para ser empleable en la era digital.  Estas opiniones fueron fruto de subjetividades de distintos expertos, pero sin consenso alguno entre ellos. ¿Cómo encarar una formación en materia de competencias digitales si no concordamos en cuales concentrarnos?

Este escenario volátil y caótico ha comenzado a encarrilarse. La Comisión Europea ha emitido el “European Digital Competence Framework for Citizens” que aborda el tema de las competencias digitales para el nuevo tiempo definiendo como de interés directo de los miembros de la comunidad 21 competencias digitales.

  • Vivimos en una sociedad digital y es esencial que todos sean "digitalmente competentes" para acceder a las nuevas oportunidades para aprender, trabajar, crear y participar en una sociedad formada por la tecnología digital.
  • Ser digitalmente competente significa que las personas necesitan tener cierto grado de conocimiento en todas las áreas de Competencias Digitales (DigComp).
  • La Comisión Europea ha desarrollado el Marco Europeo de Competencia Digital como un marco de referencia para explicar lo que significa ser "digitalmente competente".
  • La Comisión sostiene: "Una nueva agenda de habilidades para Europa: Trabajar juntos para fortalecer el capital humano, la empleabilidad y la competitividad", proponiendo maneras de abordar los desafíos de habilidades que Europa enfrenta actualmente.
  • El objetivo es que todos tengan el conjunto clave de competencias necesarias para el desarrollo personal, la inclusión social, la ciudadanía activa y el empleo. 
Para conseguir ese cambio necesitamos crear nuevos hábitos de pensamiento. La mayoría de los líderes políticos no han encontrado mejor forma de pensar en amortiguar el “desempleo tecnológico” que, oponiéndose al progreso, fomentando prohibiciones o intentando regular las industrias del siglo XXI con normativas de comienzos del siglo XX. 

La apuesta por el pasado no ha funcionado nunca en la historia de la humanidad.

El futuro no está exento de riesgos, pero también está pleno de oportunidades.  Si nuestros dirigentes no se suman a co-crear el futuro con los ciudadanos comunes, serán dejados de lado por jóvenes impertinentes que, con sandalias, bermudas y una tableta diseñarán el futuro para ellos.




[1] Harari, Yuval Noah. 21 lecciones para el siglo XXI. Penguin Random House. Buenos Aires, 2018

WALMART INTELLIGENT RETAIL LAB - Long Island - NY





La primera tienda inteligente de Walmart se enfocará en mejorar la disponibilidad del inventario y es una respuesta a Amazon Go. Walmart no pierde el paso a Amazon. 

La cadena minorista más grande del mundo ha abierto al público su primer concepto de ‘tienda del futuro’ en Nueva York, Estados Unidos. Aquí la compañía ha equipado un espacio de aproximadamente 15 mil metros cuadrados con más de 30 mil productos, los cuales son monitoreados con sensores, cámaras inteligentes y pantallas interactivas. 

Este esfuerzo de Walmart surge en momentos en que Amazon está incursionando en el mercado de las tiendas físicas al comprar Whole Foods hace dos años. Ello ha incrementado la presión sobre Walmart y otras tiendas tradicionales como Kroger y Albertsons para incorporar tecnología en sus tiendas.

domingo, 28 de abril de 2019

MASLOW Y LAS REDES SOCIALES



Por Fabiana Losana, MBA, Licenciada en Relaciones Publicas, Licenciada en Recursos Humanos. Experta y Consultora en Comunicación Institucional y Recursos Humanos.  Autora de varios libros sobre su especialidad.

A mediados del siglo XX, Abraham Maslow nos proponía la Pirámide de la Motivación que, escalón por escalón,  nos llevaba a la autorrealización. La pirámide formulaba en su teoría,  una jerarquía de necesidades humanas y sostiene que conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la pirámide).

Durante décadas la hemos estudiado, enseñado y aplicado en diversas actividades como la economía, las ciencias sociales, la comunicación, los recursos humanos y demás
Hoy, 70  años después,  sigue tan vigente pero con un cambio en las relaciones humanas a causa de la tecnología.





La vigencia de la pirámide está intacta pero es el momento de reflexionar sobre la intrusión de la tecnología en nuestras vidas.

Hablemos de las relaciones humanas.

Cuando nombrábamos las necesidades básicas incluíamos fisiológicas y seguridad: respirar, alimentarse, hidratarse, vestirse, etc. y el orden y seguridad física (salud), económica (ingresos), necesidad de vivienda, etc.

El cambio que la tecnología ha incorporado en estas necesidades básicas es estar siempre comunicados con un teléfono inteligente, si, un celular que llevamos en nuestra mano todo el tiempo. Poseer un celular forma parte de nuestra vida, mirar la pantalla más de 100 veces al día y no poder estar más de unos minutos sin chequearlo.

Pero estar siempre comunicados, ¿no nos aísla de la realidad?, muchas familias cenan mirando cada uno su móvil, otros ven un recital desde el campo a través de su teléfono en lugar de vivirlo, algunos hasta trasmiten el parto de su propio hijo ¿eso es estar presente?

Pero veamos los cambios en otros escalones de la pirámide. 

Las necesidades sociales que Implican el sentimiento de pertenencia a un grupo social, familia, amigos, pareja, compañeros del trabajo, etc. hoy se ven atrapados en los grupos de las Redes Sociales o en aplicaciones de mensajería

Tenemos grupos con amigos, conocidos, ex compañeros de escuela, ex compañeros de algún trabajo, grupo del trabajo o de la facultad, los de un equipo, de papis, del club, de futbol, de yoga, de la organización de una fiesta y así sucesivamente. Nuestras relaciones sociales están plasmadas en el mundo virtual con contactos que tenemos por mensajes, en fotos, videos, comentarios y likes.

No es cuestión de juzgar si está bien o mal, simplemente es así. Si creo necesario separar y darnos cuenta del mundo virtual y nuestra vida real. 

¿Conocemos a la gente con quién charlamos o mejor dicho nos escribimos a través de la pantalla del móvil, o son solo relaciones virtuales?

¿Por qué nos importa, por qué deseamos que nos sigan, por qué nos ofendemos si no nos incluyen en algún grupo?

El caso del siguiente escalón en la Pirámide es más complejo aun. Necesidades de estima o reconocimiento: necesidad del respeto a uno mismo, confianza, logros, independencia y necesidad de atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus y fama.

Hoy este reconocimiento para muchos es la cantidad de seguidores en las redes sociales o la cantidad de likes que obtuvimos al subir una imagen.

Me pregunto: si no soy una figura pública, ¿para qué deseo tener muchos seguidores?

Las respuestas pueden ser muchas: quiero ser públicamente conocido, necesito ese reconocimiento para mejorar mi autoestima, necesito que me quieran…

Y si la foto o el post no obtienen la cantidad de likes que espero, ¿qué hago? la quito, me deprimo, la edito, le agrego filtros…

En definitiva, este “nuevo“escalón de estima/reconocimiento está cambiando nuestras relaciones reales, nuestras vínculos, estamos dejando de conversar con amigos, familia, compañeros, conocidos por estar pendientes de nuestras redes sociales. 

La cima de la pirámide, la autorrealización, es la necesidad psicológica más elevada del ser humano, tener la sensación de haber llegado al éxito personal. Y en el mundo de las redes sociales alcanzar la autorrealización, ¿será convertirse en influencer? 

Existe una antigua pregunta que aún sigue vigente y genera muchas y variadas respuestas ¿Cómo vamos a lograr la autorrealización?

PERSPECTIVA DE VENTURE CAPITAL SOBRE EL CAPITAL HUMANO: “APOSTAR POR EL JOCKEY O POR EL CABALLO”



Por Gustavo Wurzel, Socio Fundador de WP Consultants - Executive Search

Las firmas de Venture Capital (capital de riesgo) invierten en emprendimientos en fase inicial o de desarrollo temprano. Estas inversiones tienen típicamente una muy alta tasa de fracaso (60% en Estados Unidos según un estudio de Cambridge Associates).

En un artículo reciente publicado en el Harvard Business School Alumni Bulletin, se incluyen las perspectivas de famosos Venture Capitalists, sobre los errores que cometieron y que aprendizajes tuvieron.

El factor común que encontré en todos ellos es el rol central del capital humano, de un equipo que logra convertir ideas en éxitos. Uno de los comentarios más lúcidos fue “la pregunta más relevante antes de invertir en un emprendimiento, es entender si se está apostando en el jockey (equipo) o en el caballo (idea)”. Un buen jockey (equipo) es capaz de cambiar la estrategia o incluso la idea en medio de la carrera, una buena idea no tiene per-se esa capacidad.

“Emprendedores brillantes pueden cambiar una industria y construir una empresa icónica”. Esta es una lección que aprendió un Venture Capitalist que no creyó que Howard Schultz (fundador de Starbucks) podría cambiar la experiencia de cliente y cobrar 2 dólares en lugar de 25 centavos por un café. Si hubiera invertido en ese momento, el retorno de su inversión hubiera sido de más de 500 veces.

Comparto algunos otros comentarios:
  • “Gente extraordinaria es rara de encontrar; ellos logran ser exitosos en entornos hostiles y contra todas las probabilidades”.
  • “El equipo debe tener el ADN correcto para resolver a los problemas más complejos que puedan surgir, responder a preguntas que aún no fueron siquiera formuladas”.
En momentos complejos como los que nos toca vivir hoy en nuestro país, creo que es muy relevante preguntarnos si contamos con el “jockey” (equipo) para lograr un negocio sustentable. Confiar solamente en tener buen “caballo” (productos, marca empresa, red distribución, capacidad de financiamiento, etc.) puede claramente no ser suficiente.

Para reflexionar: ¿sentís que tenés el (o sos parte del) equipo que quisieras para “cabalgar” los desafíos que estás enfrentando?

sábado, 27 de abril de 2019

FLASH LABORAL ARGENTINA - Abril 2019


FLASH LABORAL ARGENTINA - Abril 2019 de Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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domingo, 21 de abril de 2019

MOTIVATION / MOTIVACIÓN


Lo importante es la actitud
What matters is attitude

domingo, 31 de marzo de 2019

¿Y SI DE PRONTO TODOS TUS VECINOS FUERAN VERDES?


Por Guillermo Ceballos Serra

Quiso el destino que Walt Disney no pudiera ver algunos de sus mayores proyectos. Aunque en 1955 había realizado la apertura de Disneyland en Anaheim, California; fallecido en 1966 no pudo ver la inauguración en la Florida de Magic Kingdom en 1971 y mucho menos EPCOT en 1982.

Quizás pocos tengan presente que EPCOT, es el acrónimo de Experimental Prototype Community of Tomorrow, una visión utópica de una comunidad modelo imaginada para 20.000 habitantes de serviría como “ciudad de prueba” para organizar las aglomeraciones humanas del futuro, si se quiere una versión reversionada de La República de Platón o Utopía de Tomás Moro.

En estas obras, no se consideraba una utopía mayor que la construcción de la comunidad ideal, aunque la característica implícita era que Los ciudadanos de estas obras eran en general originarios de las mismas ciudades. La utopía actual, se genera por los procesos y relaciones que genera la convivencia de múltiples culturas que convergen en una ciudad, región o país.

En el pasado en Roma, capital universal, existía por esa razón, el Pretor Urbano para atender a las cuestiones que afectaban a los ciudadanos romanos y Pretor Peregrino, que atendía las cuestiones que vinculaban a extranjeros (peregrinos) que interactuaban con el estado romano y sus ciudadanos, ambas instituciones del derecho gentes. Se entendía que el derecho a circular, transitar y comerciar eran derechos de todas las personas.

Estas actividades que se observaban en pequeña proporción, comparado con las posibilidades actuales de un mundo se ha achicado en virtud de la tecnología y las comunicaciones, no se limita al contacto virtual, sino también al mundo físico. Nos cruzamos con ciudadanos de todas partes del mundo en nuestro propio vecindario, que nos obliga a pensar cual es la política frente al fenómeno migratorio que debe adoptar el estado del que formamos parte.

Al fenómeno tecnológico se le suma la necesidad y el derecho humano más básico que es la supervivencia. Así millones de personas oriundas de distintos países afectados por las guerras, el hambre, deciden arriesgar lo poco que tienen, pero que para ellos constituye todo lo que tienen, por embarcarse en balsas precarias o caminar miles de kilómetros por la posibilidad de un futuro más humano.

¿Tienen los países la obligación de acoger estos grupos humanos en su territorio, que en la mayoría de las veces son desposeídos y en muchos casos de escaso nivel cultural y poca educación?

En caso de coincidir en que existe obligación, ¿esta se extiende a todos quienes quieren inmigrar?
¿Tienen los mismos derechos (¿incluidos los políticos?) que el resto de los ciudadanos del país anfitrión?

¿Qué obligaciones les caben a los migrantes? ¿Hasta qué punto deben aceptar y asumir las culturas de los países receptores? ¿Qué diferencias son tolerables y cuáles inaceptables para la nación de acogida? 

Sin duda, hay mucho para debatir y sin duda hay argumentos a disposición de todas las posturas con posible participación en un debate.  También corresponde decir que la problemática excede las posibilidades de un estado individual y que se necesitan consensos globales y una distribución de tareas y responsabilidades porque no es justo que una nación vecina a un área convulsionada cargue con todo el peso y costo de la recepción de los migrantes.

Mientras estos debates ocurren, hasta ahora sin mucho éxito, lo concreto que las migraciones se suceden, en algunos casos de masas incultas y en apariencia incompatibles con los países receptores y en otros casos con gente de muy buena formación académica y experiencia profesional.

Las migraciones implican grandes costos económicos y sociales de integración entre personas, por la carga fiscal que implica para los ciudadanos contribuyentes y por la desconfianza, miedos, y muchas veces prejuicios que se generan, más aún cuando una comunidad ve cambiada absolutamente su fisonomía porque la cantidad de migrantes pareciera superar a los locales.

Para las áreas de recursos humanos implican grandes nuevos desafíos, entendidos tanto como riesgos u oportunidades.  Las organizaciones pueden claramente verse potenciadas por los talentos llegados de nuevas latitudes, nuevas visiones, diversidad cultural y en definitiva, abordar el tema con la misma actitud como se abordan los temas de las generaciones, genero o minorías de cualquier tipo.

También existe el prejuicio que “hordas” de migrantes vienen a quitar empleo a los locales. En ocasiones se enfrenta una resistencia sindical al extranjero, bajo la creencia que aceptará peores condiciones laborales desplazando a los trabajadores locales y esto degradará la situación laboral del sector en general.

La realidad es que no hay empleos en el sector privado que por sí mismos sean para locales o extranjeros (siempre que cumplan con los requisitos legales del país), para hombres o mujeres, para amarillos, blancos, negros o “verdes” o cualquier minoría; los empleos deben ser para los más capaces y estos los mantendrán en la medida que sean capaces de continuar aportando valor a través de su trabajo a una organización.

En lo personal, no creo en los cupos, porque podrían obligar a ocupar lugares a quienes no están preparados y si creo que todos los que están en condiciones legales y profesionales de prestar un servicio pueden hacerlo simplemente debido a su competencia, idoneidad o afinidad con la organización que desee emplearlos.

No creo en construir muros en el siglo XXI, para abrirlos, hace más de 2000 años se inventaron los pasaportes, precisamente inventado para pasar por la puerta de los muros de la ciudad. Sin duda, tenemos que encontrar un modo más razonable de convivencia que enriquezca al conjunto y nos haga más humanos empatizando y encontrando soluciones colectivas frente a los graves problemas humanos globales.


Inside the Amazon Spheres - Work and Nature



Amazon Spheres (Las Esferas de Amazon) en Seattle son el resultado de un pensamiento innovador sobre el carácter de un lugar de trabajo y una conversación prolongada sobre lo que generalmente falta en las oficinas urbanas: un vínculo directo con la naturaleza. Las Esferas albergan más de 40,000 plantas de las regiones de bosques nubosos de más de 30 países.

The Spheres es un espacio de trabajo nuevo y muy singular para los trabajadores de Amazon en el centro de Seattle, además de ser un nuevo hito arquitectónico significativo para la ciudad. Las tres cúpulas de vidrio son un jardín interior que alberga 400 especies de plantas de todo el mundo, que ofrece un escape a la naturaleza para los gigantes tecnológicos.

Las Amazon Spheres son tres conservatorios esféricos en el campus de la sede de Amazon en Seattle, Washington, Estados Unidos. Diseñadas por NBBJ y Landscape Architect Site Workshop, las tres cúpulas de vidrio están cubiertas con paneles pentagonales de hexecontaedro y sirven como sala de trabajo y espacio para empleados. Las cúpulas, que van de tres a cuatro pisos de altura, albergan 40,000 plantas, así como salas de reuniones y tiendas minoristas. Están ubicados debajo del edificio del Day 1 en la calle Lenora. El complejo se abrió a los empleados de Amazon y el acceso público fue limitado el 30 de enero de 2018.  Las esferas están reservadas principalmente para los empleados de Amazon, pero están abiertas al público a través de visitas quincenales a la sede y una exposición diaria en la planta baja.

Se pueden visitar en 2111 7th Avenue, Seattle, Washington, USA.

MI JEFE NO SABE


Por Ezequiel Conesa, Managing Director Transearch - Argentina

Es miércoles. 
Estoy reunido con los dos dueños de una empresa, una PyME. Una de esas que me generan admiración porque fueron forjadas con pasión, sudor y ganas, contra viento y marea. Una historia inspiradora de esas que se cuentan con música épica. Crecieron y quieren “profesionalizar”.

Ahí estamos, sentados hablando de objetivos, métricas, procesos a implementar… cuando se abre la puerta. Un jefe de producción se disculpa por interrumpir y le comenta algo a los dueños, necesita un repuesto. Uno de mis interlocutores le dice “tengo otras prioridades” y el otro agrega “después voy y veo cómo te lo soluciono”. La expresión de la cara del jefe no es alegre. Agradece, se disculpa nuevamente por interrumpir, y se va cerrando suavemente la puerta.

Este es un anti-ejemplo de lo que descubrió Google en el Proyecto Aristotle. Google quería encontrar la alquimia del “equipo perfecto”, y comenzó un estudio que buscaba responder por qué algunos equipos eran exitosos y otros fallaban constantemente. Identificaron 180 equipos para estudiar a lo largo y ancho del mundo, y comenzaron una serie de entrevistas con ejecutivos, líderes de equipo y miembros de cada uno. El nombre del proyecto alusivo al filósofo griego responde a la famosa frase de que “el todo es mayor a la suma de las partes”. Y vaya si comprobaron la hipótesis…

Lo más interesante es cómo se diferenciaban los criterios para la medición de efectividad de los miembros del equipo respecto a los ejecutivos. Los ejecutivos se basaban muchísimo en los datos duros, en la venta, resultados, profit, cantidad de productos lanzados. Los miembros del equipo hablaban respecto a la “cultura de equipo” y ponían este ingrediente por encima de la métrica. No es nada sorprendente, por cierto, que esto sea así. Sin embargo, de esta simple verdad se deconstruye una máxima que favorece la persistencia de los equipos: para construir y consolidar un equipo exitoso, deben balancearse los resultados y la cultura.

¿Qué pasa si un equipo con ciertos éxitos tiene miembros insatisfechos? ¿Y si un equipo con miembros que disfrutan de una maravillosa cultura de equipo sostiene resultados insuficientes? Ambos tienen un mismo destino fatal…
Pero si la compañía logra que los miembros del equipo individualmente se sientan seguros y confiados mientras los desafían a obtener los mejores resultados, estaremos frente a esta alquimia consagrada del equipo ideal.

Google midió cada equipo con variables que representaran tanto ese mundo cuantitativo de los resultados como el cualitativo del espíritu del equipo, y construyó datos a partir de las cuatro visiones disponibles: la del ejecutivo, la del líder de equipo, la de los miembros y la de los resultados.

El final de la historia es que no importaba tanto quién formaba el equipo sino cómo el equipo trabajaba en conjunto. Y por suerte, Google también pudo identificar cinco factores que pude enumerarle a mis dos interlocutores en aquella reunión. El primero, y el más importante, fue el de la seguridad psicológica: el ingrediente que anima a los miembros del equipo a tomar riesgos, sabiendo que ningún par lo avergonzará ni ningún jefe lo atormentará por hacer… y eventualmente, fallar. Que puede hacer preguntas, que puede ofrecer sus ideas. Y lo más importante, sabe que su jefe no sabe. No lo sabe todo, construye, como todos, un conocimiento y experiencia que se nutre tanto de lo que sabemos cómo equipo como de lo que estamos dispuestos a aprender arriesgando.

A nadie le gusta verse inútil, incompetente, débil. Las opciones son siempre dos: esconder el no saber, dejar de preguntar, no arriesgar opiniones, o bien aprovechar y fomentar un ambiente en el que el no saber es una oportunidad de aprendizaje y no una prueba de incompetencia. Donde el jefe no tiene todas las respuestas y apoya al equipo a generar nuevas soluciones. Y esa es sólo la base. Sobre esos cimientos se podrá construir la confianza que en definitiva es la piedra filosofal sobre la que se construye un equipo sosteniblemente exitoso.

A los pocos minutos de terminar de contarle de Aristotle a los dueños, otro jefe abrió la puerta y uno de mis interlocutores le sonrió, escuchó pacientemente la pregunta y respondió: “La verdad es que no sé, pero termino con Ezequiel y vemos juntos cómo lo podemos resolver”.