Abril 2019

¡Gracias a todos por las visitas del mes!

En esta oportunidad me acompaña mi amiga y colega Fabiana Losana, experta y consultora en Comunicaciones y Recursos Humanos quien analiza a Maslow desde la perspectiva de las redes sociales.

También nos acompaña reconocido colega de amplia trayectoria en materia de executive search, Gustavo Wurzel, Socio fundador de WP - Executive Search, que analiza el rol transformador del talento en el paso de las ideas a la realización de las mismas.

Por mi parte he escrito sobre las competencias digitales y su impacto en la cultura y el empleo.

He agregado también un el habitual Flash Laboral y un video sobre las oficinas nuevas tiendas inteligentes de Walmart que competirán con Amazon Go.

Como siempre los invito a compartir sus ideas y comentarios.

Guillermo

viernes, 10 de mayo de 2019

RIO URUGUAY SEGUROS: TRANSFORMACION DIGITAL



Muchas gracias a la Universidad Corporativa de Río Uruguay Seguros y a Teté Coustarot por invitarme a conversar sobre la Transformación Digital y su impacto en los negocios, las organizaciones y las personas.


martes, 30 de abril de 2019

COMPETENCIAS DIGITALES



Por Guillermo Ceballos Serra

Los temores de que la máquina y la automatización generen despidos masivos se remonta al siglo XIX y hasta el presente nunca ha ocurrido, porque por cada empleo destruido se crearon nuevos empleos en cantidad superior, generando mejoras en los niveles de vida de la población.

La revolución digital ¿generará el mismo efecto? La realidad es que no tenemos la menor idea de sobre cómo será el mercado laboral en 2030. Si pensamos que quienes comiencen la educación primaria en 2020, se jubilarán en el 2080 aproximadamente, menos aún tenemos idea de cómo tendremos que formar a nuestros niños ni cuáles serán las materias que deberían contener la currícula, ni cuales ni cuantos tipos de empleos se crearán y extinguirán en el camino.

¿Podemos ser optimistas sobre la creación de uno o más empleos por cada uno que se extingue? Hasta ahora lo hemos conseguido. Pero ¿seguirá ocurriendo?

Los humanos, dice Yuval Harari[1], tenemos dos capacidades específicas, la física y la cognitiva. La máquina compitió exitosamente con el ser humano con el campo físico, pero el hombre mantuvo la ventaja en el campo cognitivo. Sin embargo, ahora en la era digital, la Inteligencia Artificial avanza cada vez más aceleradamente para superar a los humanos. Si contar que no sólo está a “minutos” de hacerlo, sino que cuenta con competencias específicas en las que supera exponencialmente a los humanos: la conectividad y la capacidad de actualización.

Las grandes innovaciones tecnológicas han multiplicado su impacto en la vida diaria de las personas.  Todas las actividades de la economía de mercado están sujetas a procesos acelerados de transformación o serán condenadas a la desaparición.

Ante estos desafíos, se abre una disyuntiva que divide tajantemente las opiniones de los actores sociales.

¿La sociedad debería volcarse a proteger los empleos o proteger las personas?

¿Cómo se defenderán empleos, por naturaleza efímeros, si dicha volatilidad atentará contra el proceso de sindicalización?

No sabemos cuáles serán los empleos, pero si podemos imaginar cómo serán las personas.
Por tanto, si es una utopía improductiva pretender defender empleos, podemos en cambio focalizarnos en defender la empleabilidad de las personas.

En estos años han proliferado opiniones sobre que competencias debe contar una persona para ser empleable en la era digital.  Estas opiniones fueron fruto de subjetividades de distintos expertos, pero sin consenso alguno entre ellos. ¿Cómo encarar una formación en materia de competencias digitales si no concordamos en cuales concentrarnos?

Este escenario volátil y caótico ha comenzado a encarrilarse. La Comisión Europea ha emitido el “European Digital Competence Framework for Citizens” que aborda el tema de las competencias digitales para el nuevo tiempo definiendo como de interés directo de los miembros de la comunidad 21 competencias digitales.

  • Vivimos en una sociedad digital y es esencial que todos sean "digitalmente competentes" para acceder a las nuevas oportunidades para aprender, trabajar, crear y participar en una sociedad formada por la tecnología digital.
  • Ser digitalmente competente significa que las personas necesitan tener cierto grado de conocimiento en todas las áreas de Competencias Digitales (DigComp).
  • La Comisión Europea ha desarrollado el Marco Europeo de Competencia Digital como un marco de referencia para explicar lo que significa ser "digitalmente competente".
  • La Comisión sostiene: "Una nueva agenda de habilidades para Europa: Trabajar juntos para fortalecer el capital humano, la empleabilidad y la competitividad", proponiendo maneras de abordar los desafíos de habilidades que Europa enfrenta actualmente.
  • El objetivo es que todos tengan el conjunto clave de competencias necesarias para el desarrollo personal, la inclusión social, la ciudadanía activa y el empleo. 
Para conseguir ese cambio necesitamos crear nuevos hábitos de pensamiento. La mayoría de los líderes políticos no han encontrado mejor forma de pensar en amortiguar el “desempleo tecnológico” que, oponiéndose al progreso, fomentando prohibiciones o intentando regular las industrias del siglo XXI con normativas de comienzos del siglo XX. 

La apuesta por el pasado no ha funcionado nunca en la historia de la humanidad.

El futuro no está exento de riesgos, pero también está pleno de oportunidades.  Si nuestros dirigentes no se suman a co-crear el futuro con los ciudadanos comunes, serán dejados de lado por jóvenes impertinentes que, con sandalias, bermudas y una tableta diseñarán el futuro para ellos.




[1] Harari, Yuval Noah. 21 lecciones para el siglo XXI. Penguin Random House. Buenos Aires, 2018

WALMART INTELLIGENT RETAIL LAB - Long Island - NY





La primera tienda inteligente de Walmart se enfocará en mejorar la disponibilidad del inventario y es una respuesta a Amazon Go. Walmart no pierde el paso a Amazon. 

La cadena minorista más grande del mundo ha abierto al público su primer concepto de ‘tienda del futuro’ en Nueva York, Estados Unidos. Aquí la compañía ha equipado un espacio de aproximadamente 15 mil metros cuadrados con más de 30 mil productos, los cuales son monitoreados con sensores, cámaras inteligentes y pantallas interactivas. 

Este esfuerzo de Walmart surge en momentos en que Amazon está incursionando en el mercado de las tiendas físicas al comprar Whole Foods hace dos años. Ello ha incrementado la presión sobre Walmart y otras tiendas tradicionales como Kroger y Albertsons para incorporar tecnología en sus tiendas.

domingo, 28 de abril de 2019

MASLOW Y LAS REDES SOCIALES



Por Fabiana Losana, MBA, Licenciada en Relaciones Publicas, Licenciada en Recursos Humanos. Experta y Consultora en Comunicación Institucional y Recursos Humanos.  Autora de varios libros sobre su especialidad.

A mediados del siglo XX, Abraham Maslow nos proponía la Pirámide de la Motivación que, escalón por escalón,  nos llevaba a la autorrealización. La pirámide formulaba en su teoría,  una jerarquía de necesidades humanas y sostiene que conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la pirámide).

Durante décadas la hemos estudiado, enseñado y aplicado en diversas actividades como la economía, las ciencias sociales, la comunicación, los recursos humanos y demás
Hoy, 70  años después,  sigue tan vigente pero con un cambio en las relaciones humanas a causa de la tecnología.





La vigencia de la pirámide está intacta pero es el momento de reflexionar sobre la intrusión de la tecnología en nuestras vidas.

Hablemos de las relaciones humanas.

Cuando nombrábamos las necesidades básicas incluíamos fisiológicas y seguridad: respirar, alimentarse, hidratarse, vestirse, etc. y el orden y seguridad física (salud), económica (ingresos), necesidad de vivienda, etc.

El cambio que la tecnología ha incorporado en estas necesidades básicas es estar siempre comunicados con un teléfono inteligente, si, un celular que llevamos en nuestra mano todo el tiempo. Poseer un celular forma parte de nuestra vida, mirar la pantalla más de 100 veces al día y no poder estar más de unos minutos sin chequearlo.

Pero estar siempre comunicados, ¿no nos aísla de la realidad?, muchas familias cenan mirando cada uno su móvil, otros ven un recital desde el campo a través de su teléfono en lugar de vivirlo, algunos hasta trasmiten el parto de su propio hijo ¿eso es estar presente?

Pero veamos los cambios en otros escalones de la pirámide. 

Las necesidades sociales que Implican el sentimiento de pertenencia a un grupo social, familia, amigos, pareja, compañeros del trabajo, etc. hoy se ven atrapados en los grupos de las Redes Sociales o en aplicaciones de mensajería

Tenemos grupos con amigos, conocidos, ex compañeros de escuela, ex compañeros de algún trabajo, grupo del trabajo o de la facultad, los de un equipo, de papis, del club, de futbol, de yoga, de la organización de una fiesta y así sucesivamente. Nuestras relaciones sociales están plasmadas en el mundo virtual con contactos que tenemos por mensajes, en fotos, videos, comentarios y likes.

No es cuestión de juzgar si está bien o mal, simplemente es así. Si creo necesario separar y darnos cuenta del mundo virtual y nuestra vida real. 

¿Conocemos a la gente con quién charlamos o mejor dicho nos escribimos a través de la pantalla del móvil, o son solo relaciones virtuales?

¿Por qué nos importa, por qué deseamos que nos sigan, por qué nos ofendemos si no nos incluyen en algún grupo?

El caso del siguiente escalón en la Pirámide es más complejo aun. Necesidades de estima o reconocimiento: necesidad del respeto a uno mismo, confianza, logros, independencia y necesidad de atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus y fama.

Hoy este reconocimiento para muchos es la cantidad de seguidores en las redes sociales o la cantidad de likes que obtuvimos al subir una imagen.

Me pregunto: si no soy una figura pública, ¿para qué deseo tener muchos seguidores?

Las respuestas pueden ser muchas: quiero ser públicamente conocido, necesito ese reconocimiento para mejorar mi autoestima, necesito que me quieran…

Y si la foto o el post no obtienen la cantidad de likes que espero, ¿qué hago? la quito, me deprimo, la edito, le agrego filtros…

En definitiva, este “nuevo“escalón de estima/reconocimiento está cambiando nuestras relaciones reales, nuestras vínculos, estamos dejando de conversar con amigos, familia, compañeros, conocidos por estar pendientes de nuestras redes sociales. 

La cima de la pirámide, la autorrealización, es la necesidad psicológica más elevada del ser humano, tener la sensación de haber llegado al éxito personal. Y en el mundo de las redes sociales alcanzar la autorrealización, ¿será convertirse en influencer? 

Existe una antigua pregunta que aún sigue vigente y genera muchas y variadas respuestas ¿Cómo vamos a lograr la autorrealización?

PERSPECTIVA DE VENTURE CAPITAL SOBRE EL CAPITAL HUMANO: “APOSTAR POR EL JOCKEY O POR EL CABALLO”



Por Gustavo Wurzel, Socio Fundador de WP Consultants - Executive Search

Las firmas de Venture Capital (capital de riesgo) invierten en emprendimientos en fase inicial o de desarrollo temprano. Estas inversiones tienen típicamente una muy alta tasa de fracaso (60% en Estados Unidos según un estudio de Cambridge Associates).

En un artículo reciente publicado en el Harvard Business School Alumni Bulletin, se incluyen las perspectivas de famosos Venture Capitalists, sobre los errores que cometieron y que aprendizajes tuvieron.

El factor común que encontré en todos ellos es el rol central del capital humano, de un equipo que logra convertir ideas en éxitos. Uno de los comentarios más lúcidos fue “la pregunta más relevante antes de invertir en un emprendimiento, es entender si se está apostando en el jockey (equipo) o en el caballo (idea)”. Un buen jockey (equipo) es capaz de cambiar la estrategia o incluso la idea en medio de la carrera, una buena idea no tiene per-se esa capacidad.

“Emprendedores brillantes pueden cambiar una industria y construir una empresa icónica”. Esta es una lección que aprendió un Venture Capitalist que no creyó que Howard Schultz (fundador de Starbucks) podría cambiar la experiencia de cliente y cobrar 2 dólares en lugar de 25 centavos por un café. Si hubiera invertido en ese momento, el retorno de su inversión hubiera sido de más de 500 veces.

Comparto algunos otros comentarios:
  • “Gente extraordinaria es rara de encontrar; ellos logran ser exitosos en entornos hostiles y contra todas las probabilidades”.
  • “El equipo debe tener el ADN correcto para resolver a los problemas más complejos que puedan surgir, responder a preguntas que aún no fueron siquiera formuladas”.
En momentos complejos como los que nos toca vivir hoy en nuestro país, creo que es muy relevante preguntarnos si contamos con el “jockey” (equipo) para lograr un negocio sustentable. Confiar solamente en tener buen “caballo” (productos, marca empresa, red distribución, capacidad de financiamiento, etc.) puede claramente no ser suficiente.

Para reflexionar: ¿sentís que tenés el (o sos parte del) equipo que quisieras para “cabalgar” los desafíos que estás enfrentando?

sábado, 27 de abril de 2019

FLASH LABORAL ARGENTINA - Abril 2019


FLASH LABORAL ARGENTINA - Abril 2019 de Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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domingo, 21 de abril de 2019

MOTIVATION / MOTIVACIÓN


Lo importante es la actitud
What matters is attitude

domingo, 31 de marzo de 2019

¿Y SI DE PRONTO TODOS TUS VECINOS FUERAN VERDES?


Por Guillermo Ceballos Serra

Quiso el destino que Walt Disney no pudiera ver algunos de sus mayores proyectos. Aunque en 1955 había realizado la apertura de Disneyland en Anaheim, California; fallecido en 1966 no pudo ver la inauguración en la Florida de Magic Kingdom en 1971 y mucho menos EPCOT en 1982.

Quizás pocos tengan presente que EPCOT, es el acrónimo de Experimental Prototype Community of Tomorrow, una visión utópica de una comunidad modelo imaginada para 20.000 habitantes de serviría como “ciudad de prueba” para organizar las aglomeraciones humanas del futuro, si se quiere una versión reversionada de La República de Platón o Utopía de Tomás Moro.

En estas obras, no se consideraba una utopía mayor que la construcción de la comunidad ideal, aunque la característica implícita era que Los ciudadanos de estas obras eran en general originarios de las mismas ciudades. La utopía actual, se genera por los procesos y relaciones que genera la convivencia de múltiples culturas que convergen en una ciudad, región o país.

En el pasado en Roma, capital universal, existía por esa razón, el Pretor Urbano para atender a las cuestiones que afectaban a los ciudadanos romanos y Pretor Peregrino, que atendía las cuestiones que vinculaban a extranjeros (peregrinos) que interactuaban con el estado romano y sus ciudadanos, ambas instituciones del derecho gentes. Se entendía que el derecho a circular, transitar y comerciar eran derechos de todas las personas.

Estas actividades que se observaban en pequeña proporción, comparado con las posibilidades actuales de un mundo se ha achicado en virtud de la tecnología y las comunicaciones, no se limita al contacto virtual, sino también al mundo físico. Nos cruzamos con ciudadanos de todas partes del mundo en nuestro propio vecindario, que nos obliga a pensar cual es la política frente al fenómeno migratorio que debe adoptar el estado del que formamos parte.

Al fenómeno tecnológico se le suma la necesidad y el derecho humano más básico que es la supervivencia. Así millones de personas oriundas de distintos países afectados por las guerras, el hambre, deciden arriesgar lo poco que tienen, pero que para ellos constituye todo lo que tienen, por embarcarse en balsas precarias o caminar miles de kilómetros por la posibilidad de un futuro más humano.

¿Tienen los países la obligación de acoger estos grupos humanos en su territorio, que en la mayoría de las veces son desposeídos y en muchos casos de escaso nivel cultural y poca educación?

En caso de coincidir en que existe obligación, ¿esta se extiende a todos quienes quieren inmigrar?
¿Tienen los mismos derechos (¿incluidos los políticos?) que el resto de los ciudadanos del país anfitrión?

¿Qué obligaciones les caben a los migrantes? ¿Hasta qué punto deben aceptar y asumir las culturas de los países receptores? ¿Qué diferencias son tolerables y cuáles inaceptables para la nación de acogida? 

Sin duda, hay mucho para debatir y sin duda hay argumentos a disposición de todas las posturas con posible participación en un debate.  También corresponde decir que la problemática excede las posibilidades de un estado individual y que se necesitan consensos globales y una distribución de tareas y responsabilidades porque no es justo que una nación vecina a un área convulsionada cargue con todo el peso y costo de la recepción de los migrantes.

Mientras estos debates ocurren, hasta ahora sin mucho éxito, lo concreto que las migraciones se suceden, en algunos casos de masas incultas y en apariencia incompatibles con los países receptores y en otros casos con gente de muy buena formación académica y experiencia profesional.

Las migraciones implican grandes costos económicos y sociales de integración entre personas, por la carga fiscal que implica para los ciudadanos contribuyentes y por la desconfianza, miedos, y muchas veces prejuicios que se generan, más aún cuando una comunidad ve cambiada absolutamente su fisonomía porque la cantidad de migrantes pareciera superar a los locales.

Para las áreas de recursos humanos implican grandes nuevos desafíos, entendidos tanto como riesgos u oportunidades.  Las organizaciones pueden claramente verse potenciadas por los talentos llegados de nuevas latitudes, nuevas visiones, diversidad cultural y en definitiva, abordar el tema con la misma actitud como se abordan los temas de las generaciones, genero o minorías de cualquier tipo.

También existe el prejuicio que “hordas” de migrantes vienen a quitar empleo a los locales. En ocasiones se enfrenta una resistencia sindical al extranjero, bajo la creencia que aceptará peores condiciones laborales desplazando a los trabajadores locales y esto degradará la situación laboral del sector en general.

La realidad es que no hay empleos en el sector privado que por sí mismos sean para locales o extranjeros (siempre que cumplan con los requisitos legales del país), para hombres o mujeres, para amarillos, blancos, negros o “verdes” o cualquier minoría; los empleos deben ser para los más capaces y estos los mantendrán en la medida que sean capaces de continuar aportando valor a través de su trabajo a una organización.

En lo personal, no creo en los cupos, porque podrían obligar a ocupar lugares a quienes no están preparados y si creo que todos los que están en condiciones legales y profesionales de prestar un servicio pueden hacerlo simplemente debido a su competencia, idoneidad o afinidad con la organización que desee emplearlos.

No creo en construir muros en el siglo XXI, para abrirlos, hace más de 2000 años se inventaron los pasaportes, precisamente inventado para pasar por la puerta de los muros de la ciudad. Sin duda, tenemos que encontrar un modo más razonable de convivencia que enriquezca al conjunto y nos haga más humanos empatizando y encontrando soluciones colectivas frente a los graves problemas humanos globales.


Inside the Amazon Spheres - Work and Nature



Amazon Spheres (Las Esferas de Amazon) en Seattle son el resultado de un pensamiento innovador sobre el carácter de un lugar de trabajo y una conversación prolongada sobre lo que generalmente falta en las oficinas urbanas: un vínculo directo con la naturaleza. Las Esferas albergan más de 40,000 plantas de las regiones de bosques nubosos de más de 30 países.

The Spheres es un espacio de trabajo nuevo y muy singular para los trabajadores de Amazon en el centro de Seattle, además de ser un nuevo hito arquitectónico significativo para la ciudad. Las tres cúpulas de vidrio son un jardín interior que alberga 400 especies de plantas de todo el mundo, que ofrece un escape a la naturaleza para los gigantes tecnológicos.

Las Amazon Spheres son tres conservatorios esféricos en el campus de la sede de Amazon en Seattle, Washington, Estados Unidos. Diseñadas por NBBJ y Landscape Architect Site Workshop, las tres cúpulas de vidrio están cubiertas con paneles pentagonales de hexecontaedro y sirven como sala de trabajo y espacio para empleados. Las cúpulas, que van de tres a cuatro pisos de altura, albergan 40,000 plantas, así como salas de reuniones y tiendas minoristas. Están ubicados debajo del edificio del Day 1 en la calle Lenora. El complejo se abrió a los empleados de Amazon y el acceso público fue limitado el 30 de enero de 2018.  Las esferas están reservadas principalmente para los empleados de Amazon, pero están abiertas al público a través de visitas quincenales a la sede y una exposición diaria en la planta baja.

Se pueden visitar en 2111 7th Avenue, Seattle, Washington, USA.

MI JEFE NO SABE


Por Ezequiel Conesa, Managing Director Transearch - Argentina

Es miércoles. 
Estoy reunido con los dos dueños de una empresa, una PyME. Una de esas que me generan admiración porque fueron forjadas con pasión, sudor y ganas, contra viento y marea. Una historia inspiradora de esas que se cuentan con música épica. Crecieron y quieren “profesionalizar”.

Ahí estamos, sentados hablando de objetivos, métricas, procesos a implementar… cuando se abre la puerta. Un jefe de producción se disculpa por interrumpir y le comenta algo a los dueños, necesita un repuesto. Uno de mis interlocutores le dice “tengo otras prioridades” y el otro agrega “después voy y veo cómo te lo soluciono”. La expresión de la cara del jefe no es alegre. Agradece, se disculpa nuevamente por interrumpir, y se va cerrando suavemente la puerta.

Este es un anti-ejemplo de lo que descubrió Google en el Proyecto Aristotle. Google quería encontrar la alquimia del “equipo perfecto”, y comenzó un estudio que buscaba responder por qué algunos equipos eran exitosos y otros fallaban constantemente. Identificaron 180 equipos para estudiar a lo largo y ancho del mundo, y comenzaron una serie de entrevistas con ejecutivos, líderes de equipo y miembros de cada uno. El nombre del proyecto alusivo al filósofo griego responde a la famosa frase de que “el todo es mayor a la suma de las partes”. Y vaya si comprobaron la hipótesis…

Lo más interesante es cómo se diferenciaban los criterios para la medición de efectividad de los miembros del equipo respecto a los ejecutivos. Los ejecutivos se basaban muchísimo en los datos duros, en la venta, resultados, profit, cantidad de productos lanzados. Los miembros del equipo hablaban respecto a la “cultura de equipo” y ponían este ingrediente por encima de la métrica. No es nada sorprendente, por cierto, que esto sea así. Sin embargo, de esta simple verdad se deconstruye una máxima que favorece la persistencia de los equipos: para construir y consolidar un equipo exitoso, deben balancearse los resultados y la cultura.

¿Qué pasa si un equipo con ciertos éxitos tiene miembros insatisfechos? ¿Y si un equipo con miembros que disfrutan de una maravillosa cultura de equipo sostiene resultados insuficientes? Ambos tienen un mismo destino fatal…
Pero si la compañía logra que los miembros del equipo individualmente se sientan seguros y confiados mientras los desafían a obtener los mejores resultados, estaremos frente a esta alquimia consagrada del equipo ideal.

Google midió cada equipo con variables que representaran tanto ese mundo cuantitativo de los resultados como el cualitativo del espíritu del equipo, y construyó datos a partir de las cuatro visiones disponibles: la del ejecutivo, la del líder de equipo, la de los miembros y la de los resultados.

El final de la historia es que no importaba tanto quién formaba el equipo sino cómo el equipo trabajaba en conjunto. Y por suerte, Google también pudo identificar cinco factores que pude enumerarle a mis dos interlocutores en aquella reunión. El primero, y el más importante, fue el de la seguridad psicológica: el ingrediente que anima a los miembros del equipo a tomar riesgos, sabiendo que ningún par lo avergonzará ni ningún jefe lo atormentará por hacer… y eventualmente, fallar. Que puede hacer preguntas, que puede ofrecer sus ideas. Y lo más importante, sabe que su jefe no sabe. No lo sabe todo, construye, como todos, un conocimiento y experiencia que se nutre tanto de lo que sabemos cómo equipo como de lo que estamos dispuestos a aprender arriesgando.

A nadie le gusta verse inútil, incompetente, débil. Las opciones son siempre dos: esconder el no saber, dejar de preguntar, no arriesgar opiniones, o bien aprovechar y fomentar un ambiente en el que el no saber es una oportunidad de aprendizaje y no una prueba de incompetencia. Donde el jefe no tiene todas las respuestas y apoya al equipo a generar nuevas soluciones. Y esa es sólo la base. Sobre esos cimientos se podrá construir la confianza que en definitiva es la piedra filosofal sobre la que se construye un equipo sosteniblemente exitoso.

A los pocos minutos de terminar de contarle de Aristotle a los dueños, otro jefe abrió la puerta y uno de mis interlocutores le sonrió, escuchó pacientemente la pregunta y respondió: “La verdad es que no sé, pero termino con Ezequiel y vemos juntos cómo lo podemos resolver”.


FLASH LABORAL ARGENTINA - Marzo 2019


FLASH LABORAL ARGENTINA - Marzo 2019 de Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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domingo, 24 de febrero de 2019

FLASH LABORAL ARGENTINA - Febrero 2019



Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
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domingo, 3 de febrero de 2019

“OYE SIRI... ¿ESTE CANDIDATO ES BUENO PARA EL PUESTO?”


Por Guillermo Ceballos Serra

El potencial de la era digital es imaginado. Nos sorprende día a día en la vida diaria poniendo a nuestro alcance opciones que hasta el día anterior pertenecían a la ciencia ficción.

La literatura y el cine anticipan los cambios, por lo que muchos consultores recomiendan a los líderes corporativos la lectura de obras disponibles sobre la materia.

Julio Verne, H.G Wells, George Orwell, Arthur Clark, Isaac Asimov, Ray Bradbury, Philip Dick entre otros, inspiraron e iluminaron con sus obras el camino al futuro a multitudes y que adicionalmente algunas se convirtieron en películas muy relevantes del género.

El cine y la tv masificó su difusión, mencionando por ejemplo, la serie de culto Viaje a las Estrellas (Star Treck), hoy disponible en Netflix y las hiperconocidas: 2001 Odisea en el Espacio (1968), Blade Runner (1982), Terminator (1985), Robocop (1989), Matrix (1999), Inteligencia Artificial (2001), S1m0ne (2002), Her (2013) donde el protagonista se enamora de su asistente virtual; casi nada de lo todo lo profetizado ha quedado sin concretarse en la realidad.

Nuestra vida, nuestros hábitos más arraigados, todo cambia y sigue cambiando. Aunque no sabemos cómo, tenemos la certeza de que la humanidad cambiará más en los próximos 20 años que en toda la historia.

La vida en las organizaciones no es una excepción, de estructuras de jerárquicas a ágiles, holocráticas, de compañías de independientes a interconectadas, generando ecosistemas entre ellas conjuntamente con proveedores y canales de distribución.

Como dice la canción: “Cambia todo cambia” o al menos todo debería adaptarse a las nuevas realidades.

A pesar del discurso, hay algunos aspectos corporativos que evolucionan muy lentamente. Demasiado lentamente, peligrosamente para su subsistencia.

En 1962 el sociólogo y profesor de Ohio University, Everett Rogers, publicó su libro “Diffusion of innovations” donde analiza la velocidad como se difunden las innovaciones. Estos conceptos son conocidos como la ley de difusión de la innovación, según la cual los primeros que adoptan la innovación son obviamente los innovadores (2,5% de la población), luego los usuarios tempranos (13,5%), siguiendo por la primera mayoría (34%), la mayoría tardía (34%) y por último los más rezagados (16%).

Aprovechando este enfoque, podemos decir que, en materia de reclutamiento de talento, a pesar de todo lo que sucede a nuestro alrededor, seguimos reclutando con los modelos mentales del siglo XX. En estas instancias, diría que en relación con todo lo que se avecina apenas estamos avanzando parcialmente con el 2.5% del pequeño grupo de innovadores.

La historia del siglo XX muestra que, con la excepción del área de sistemas, el modelo de contratación de personas está basado en la contratación de empleados full time en relación de dependencia. Es tiempo que asumamos que hay que terminar con este viejo paradigma y asumir otras formas de contratación que nos permitan contratar los talentos que nos hacen falta y que estos vienen con muy distinto formato.

Las organizaciones no contratan a empleados en relación de dependencia en tiempo parcial, porque subyace un enunciado de los años setenta que existía en los viejos departamentos de “Relaciones Industriales”, cuya máxima era que “una persona, un problema”, por tanto, si contratáramos dos personas part time para que cubran una posición, el enunciado subyacente sería “dos personas, dos problemas”. 

No importa que las dos personas generen el costo laboral equivalente al de una persona de tiempo completo, directamente se lo ignora, pasando por alto que, por ejemplo, muchas madres podrían volver a su trabajo a tiempo parcial (ajustando su salario) una vez vencida la excedencia, de manera provisoria o permanente, sin postergar sus aspiraciones profesionales u hombres y mujeres talentosos de cualquier edad, que quieren armonizar el trabajo con otros intereses personales, encontrarían un lugar donde desarrollarse. En estos casos las organizaciones contarían con una oferta mucho mayor de talento disponible.

Tradicionalmente admitimos empleados en relación de dependencia a tiempo completo temporales, esencialmente para suplencias o temas puntuales, pero tenemos que entender que hay nuevas formas de contratación en camino que nos afectarán de manera completa y compleja.

Tenemos que pensar en contratistas en todas las áreas (como ocurre desde hace décadas en las áreas de tecnología), debemos pensar en consultores (Project managers) conviviendo in situ diariamente, que trabajaran en temas puntuales. Tendremos seguramente consultores (preferidos o VIP) a los que intentaremos pagar mejor y ofrecer más proyectos porque no querrán trabajar en relación de dependencia y tendremos también consultores circunstanciales o de un proyecto a los que sólo contrataremos una o dos veces y no requieren un tratamiento especial.

Tenemos que aprender a convivir con los “gig workers” (símil Uber empleados) aquellos que realizan trabajos esporádicos de corta duración o una pequeña tarea específica dentro un proyecto, pero que tienen un talento tal que obligará a RRHH a discutir arduamente con el área legal por la modalidad y responsabilidades emergentes de estas contrataciones.

Habrá que apelar más frecuentemente y a administrar el talento de desconocidos, que no están obligados a pensar “dentro de la caja” de nuestras organizaciones; me estoy refiriendo a “crowd workers”, donde las organizaciones aprovechan el talento de voluntarios que aportan ideas, reúnen información, pero no individualmente, sino por miles de personas que eventualmente serán compensadas. Tenemos el caso emblemático de Goldcorp.[1]

Tendremos que aprender a “contratar” y gestionar robots, con capacidad de aprender cada día mas porque estarán conectados a la nube compartiendo experiencias y aprendiendo unos de otros, compartiendo el día con compañeros humanos cuyo aprendizaje continuará siendo lineal. ¿Cuál será la modalidad de contratación? ¿El leasing?

¿Cómo contrataremos? ¿Cómo generaremos marca empleadora? ¿En qué términos se desarrollará el “engagement”? ¿Cómo transmitiremos cultura a aquellos trabajadores que no pisarán jamás nuestras oficinas? ¿Cuáles serán las pautas de comunicación? ¿A qué información tendrán acceso en organizaciones abiertas?

Hay tanto para pensar, tanto por hacer…

Hace un tiempo una de mis hijas invitó a comer un joven amigo extranjero radicado temporalmente en Buenos Aires. Me contó que viajaba por Latinoamérica y Europa, capacitando, certificando, desarrollando aplicaciones, etc.

Le pregunté: ¿Qué estudiaste? Me respondió: “2 años de marketing y 2 años de ingeniería de sistemas… y ya…” Pregunté: ¿Y ya que?... ¿no vas a terminar ninguna carrera? Respuesta: “No, cuando me haga falta estudiaré lo que necesite”. 

- ¿Trabajaste alguna vez en relación de dependencia?

- “Nunca, ni pienso hacerlo”.

Hay tanto para pensar, tanto por hacer…



[1] Open Innovation. The Goldcorp Challenge https://bit.ly/2CrozPz

RICHARD SAUL WURMAN, TED FOUNDER: The Power of Conversation



Richard Saul Wurman es un arquitecto estadounidense que con su socio Harry Marks fundó en 1984 las hoy insustituibles charlas TED (Tecnología, Entretenimiento, Diseño) una suerte de incubadora de conferencias concebida como una oportunidad para que oradores especializados de diferentes disciplinas y culturas pongan a prueba su heroísmo intelectual, derriben mitos y expresen “ideas que vale la pena difundir”
  • Autor de 83 libros;
  • Arquitecto de amplio reconocimiento como FAIA (Fellow of the American Institute of Architects, miembro del Instituto Estadounidense de Arquitectos);
  • Socio durante 13 años en Murphy-Levy-Wurman Arquitectos;
  • Cartógrafo (relevó un tercio de la ciudad maya de Tikal);
  • Docente –en las universidades de Cambridge (Inglaterra), Princeton, Washington, Louis, Southern California y UCLA (EE.UU.);
  • Diseñador urbano (galardonado por el renombrado Massachussets Institute of Technology, MIT, con el premio Kevin Lynch);
  • Diseñador gráfico (Medalla de Oro del AIGA –American Institute of Graphic Arts– , miembro de la AGI –Alliance Graphique Internationale– y postulado para integrar el Art Directors Hall of Fame, Salón de la Fama de Directores de Arte);
  • Autor de 6 libros sobre medicina y creador de TEDMED (la comunidad global dedicada a liberar a la imaginación para ponerla al servicio de la salud y la medicina);
  • Fundador y convocante de conferencias TED alrededor del mundo.

viernes, 1 de febrero de 2019

CÓMO AFRONTAR EL MIEDO AL CAMBIO


Por Pilar Jericó, Executive President BeUp, Inspirational speaker and writer. Madrid, España.

La vida es cambio, pero el cambio nos asusta. A veces dan ganas de sumarse a la reflexión de Mafalda: Que el mundo se pare que yo me bajo. El origen de este malestar hay que buscarlo en la biología.

Según Eudald Carbonell, codirector de las excavaciones de Atapuerca, nuestro cerebro es el resultado de dos millones y medio de años de evolución. Llevamos mucho tiempo viviendo en cavernas y muy poco en ciudades. Esto significa que tenemos “codificadas” respuestas automáticas para responder con éxito a las amenazas de aquel entonces. Si ahora vemos un león suelto paseando por una calle, nuestro cerebro no se pondrá a elucubrar de qué raza es; sencillamente, nos dirá que salgamos corriendo para ser más rápidos, no que el felino, sino que el que tenemos al lado (también está la otra alternativa de quedarnos congelados, para que no nos vea).

 Sin embargo, estos circuitos tan maravillosos que nos han permitido llegar hasta aquí como especie, no están preparados para afrontar amenazas más sutiles, como la digitalización, los cambios de regulación de un sector o la posibilidad de quedarnos sin empleo. Estos miedos son nuevos, evolutivamente hablando, y no siempre nos apañamos bien con la transformación. Recordemos una máxima importante: nuestro cerebro está pensado para la supervivencia, no para la felicidad. Así pues, ante el cambio tenemos que ingeniárnosla para navegar por él, entenderlo como oportunidad y aprender de sus posibilidades. Y esto no es tan automático como salir corriendo ante una amenaza, requiere esfuerzo, entrenamiento y salirnos de los miedos que nos atenazan.

La gestión del cambio es más difícil que nunca, pero más fácil de lo que está por venir. Por una razón muy simple: la velocidad. Para hacernos una idea de la magnitud, hace 10 años teníamos quinientos millones de aparatos conectados a internet. El año que viene se prevé cincuenta mil millones y en una década, un billón. Así pues, estamos solo al principio. Por no hablar de lo que nos depararán la inteligencia artificial, la criopreservación de nuestros cuerpos, los avances en la genética o los viajes por el espacio. Estamos solo al principio de un tsunami que va a transformar la forma de relacionarnos, de trabajar y de vivir. Por tanto, se avecinan más y más cambios…

Pero la buena noticia es que nuestro cerebro, aunque provenga de la época de las cavernas, tiene una enorme plasticidad que le ha permitido llegar hasta aquí y construir toda la tecnología que está revolucionando el mundo. De manera que, tenemos margen de maniobra. Veamos cómo podemos comenzar cualquiera de nosotros con claves muy sencillas.

Primero, es urgente entrenar diariamente nuestra mente. Igual que hay gimnasios para nuestro cuerpo, hemos de poner en forma el músculo del cerebro. Todos los días, todos, hacer algo diferente. Leer fuentes de información distintas, ir al trabajo por otro camino, probar un sabor exótico… lo que quieras. Pero rétate a diario con algo nuevo. El aprendizaje es el mejor antídoto ante el miedo.

Segundo, hay que relativizar lo que nos ocurre. Un buen método es, paradójicamente, leer historia. Necesitamos darnos cuenta de que, aunque vivimos en el tsunami del cambio, precisamente todos esos avances nos han permitido incrementar nuestra esperanza de vida, no sufrir por posibles epidemias o por guerras mundiales. En la medida que tomemos perspectiva, podemos entender la parte amable.

Tercero, aplicarse dietas para desdigitalizarnos. Por mucha velocidad que nos rodea, necesitamos encontrar la conexión con nosotros mismos y con los que nos rodean. Si vivimos siempre expuestos a los impactos de internet, no tendremos tiempo para integrar el aprendizaje y para encontrar los oasis necesarios de una cierta tranquilidad. Por ejemplo, un fin de semana se puede dejar el móvil o ponerlo en modo avión.

Y cuarto, confiar. Al final, de todo se sale, mejor o peor, pero se sale. Lo que nos agobiaba hace años, como los exámenes, enfrentarnos a un conflicto difícil… ahora lo miramos de una manera más amable. Si hemos sido capaces de sortear situaciones difíciles, ¿por qué no vamos a poder hacerlo con lo que tenemos entre manos?
Por ello, en la medida en que confiemos, mantengamos la curiosidad y el aprendizaje, sepamos relativizar y creemos espacios de paz, podremos encontrar recursos para contemplar el cambio de una manera más positiva y constructiva.

El presente artículo ha sido publicado en el diario El País de España y en este espacio con expresa autorización de la autora.

domingo, 27 de enero de 2019

FLASH LABORAL ARGENTINA - ENERO 2019



Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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