Octubre 2018

¡Gracias a todos por las visitas del mes!

En esta oportunidad dos amigos de amplia trayectoria en el ámbito del reclutamiento de talento ejecutivo.

En primer lugar Cristina Bomchil, fundadora y Directora Ejecutiva de Valuar - Executive Search , quien aborda el tema de la disrupción tecnológica en el área de los recursos humanos.

Nos acompaña también otro excelente profesional, Gustavo Wurzel, socio fundador de WP Consultants - Executive Search, que desarrolla el tema de la adulteración de la experiencia profesional a la hora de buscar empleo.

Por mi parte he abordado el tema de la discriminación por edad, que entiendo no recibe suficiente atención en su tratamiento, además del habitual Flash Laboral.

He agregado un video sobre la obra y proyectos de Elon Musk.

Como siempre los invito a compartir sus ideas y comentarios.

Guillermo

miércoles, 31 de octubre de 2018

LA DISCRIMINACION SILENCIOSA


Por Guillermo Ceballos Serra

Empecé mi carrera profesional en 1980, ingresando a Unilever en su hoy renombrado programa de jóvenes profesionales. En aquellos días, no nos llamábamos jóvenes profesionales sino pomposamente “management trainees”, sin perjuicio que, si había que sacar fotocopias, lo hacíamos como cualquier hijo de vecino.

Integrar dicho grupo era una gran ventaja en comparación con otros jóvenes graduados que no integraban el programa, no teníamos que mostrarnos, porque simplemente estábamos en observación constante del departamento de Desarrollo de Recursos Humanos y éramos beneficiarios de múltiples actividades formativas por el sólo hecho de “pertenecer” a este selecto grupo. A punto tal, que asistíamos a las reuniones anuales de resultados, donde asistían, directores, gerentes y management trainees; los mandos medios de mayor nivel jerárquico al nuestro simplemente no participaban.

Esta situación me hacía pensar, que disponíamos muchas de las ventajas para los que no habíamos hecho ningún mérito aún. De hecho acuñé una frase que creo que sintetiza mis sensaciones de la época. “Hoy somos unos jóvenes con un futuro brillante y mañana seremos unos viejos con un pasado olvidable; sin haber hecho nada especial en ninguno de los dos casos”.

Más allá del sarcasmo, esta y muchas otras compañías visionarias apostaban y apuestan al futuro y a la formación de sus futuros líderes invirtiendo inmensa cantidad de recursos en “hipótesis de talento futuro”.

Obvio es decir, que las organizaciones deben  desarrollar el flujo del talento y asegurar su supervivencia.

Del mismo modo, las sociedades en general han puesto tanto énfasis en el futuro (quizás para escapar del presente), que han idealizado y endiosado a las juventudes de todas las latitudes, llegando al paroxismo con la era millennial emparentada directamente a la tecnología, la hiperconectividad y la revolución digital.

La llegada de la nueva generación Z hará gradualmente, que la generación anterior deje el primer lugar de atención de las organizaciones, analistas y consultores y pasen a integrar un grupo generacional más dentro de los activos de talento corporativos.

Podemos decir que las generaciones se van, de alguna manera, canibalizando unas a otras de manera continua, creciente y cada vez más acelerada, generando una obsolescencia prematura y programada, tan internalizada que constituye una discriminación tácita (ageism / discriminación por edad) que llama todavía poca atención como tema de reflexión a los analistas y catedráticos.

La conclusión es que lamentablemente mantenemos un modelo de reclutamiento y visión del talento absolutamente obsoleto, propio del siglo pasado, cuando estas dos últimas décadas han generado más cambios que en el resto de la historia humana.

Así como los departamentos de marketing, no se focalizan o lo hacen muy poco en la generación plateada (silver generation) de los mayores de 50 años, las compañías no contratan mayores de 50 años o lo hacen muy de vez en cuando.

Se repite una vez más la migración del concepto de experiencia del cliente a experiencia del empleado del que se ha nutrido la gestión del talento. Pero que, en síntesis, no es más que “experiencia cero”.

Marketing (en general) ignora un potencial cliente excepcional y lo mismo hacen las organizaciones al decidir excluir, talentos probados, por un simple prejuicio.  De acuerdo con el estudio de Nielsen, “Introducing Boomers, Marketing´s most valuable generation”, la población de Estados Unidos se divide por mitades entre mayores y menores de 50 años y los mayores controlan el 70 % de la disponibilidad de ingresos del país e inclusive heredar 15 billones (en español / trillones en inglés) de dólares en los próximos veinte años.

Las organizaciones en cuanto empleadores prescinden de contratar a los más experimentados o los sustituyen en la primera oportunidad, por considerarlos obsoletos o porque asumen que carecen de suficiente energía para encarar los cambios continuos.  Ya está debidamente demostrado que los emprendedores o innovadores más exitosos están más cerca de los 50 que de los 20 años. En efecto, conforme la investigación de un grupo de profesores del MIT Sloan Age and High-Growth Entrepreneurship ,  la edad promedio de un fundador de una compañía exitosa es mucho mayor de lo que podría pensar. El estudio, realizado por el profesor Pierre Azoulay del MIT Sloan y el estudiante de doctorado Daniel Kim, analizó a 2,7 millones de personas que fundaron empresas entre 2007 y 2014.

De acuerdo con los resultados, la edad promedio de los empresarios que iniciaron una empresa que contrató a un solo empleado fue de 41,9 años, y la edad promedio de los fundadores que iniciaron una empresa de alto crecimiento es incluso mayor, con 45 años. Sin perjuicio, que existe una rica muestra de emprendedores e innovadores que transitan la cuarta edad (+75).

La salud, la medicina predictiva, la tecnología, la conciencia de la calidad de vida han extendida la vida en décadas y en muy poco tiempo la vida humana alcanzará los 100 años. Sistemas jubilatorios pensados a principios del siglo 20, condenan al ostracismo laboral a los mayores de 50, que deben jubilarse a los 65 y vivir hasta los 80. (Sistemas, por cierto, inviables financieramente).

Sorprendentemente, este fenómeno que atraviesa la sociedad transversalmente no llama la atención, cuando afecta tanto a hombres, mujeres y comunidades de minorías por igual. En síntesis, una discriminación silenciosa, de una mayoría invisibilizada en parte por el auge del #MeToo y la defensa de los derechos de otras minorías.

“Todos los seres humanos, mas allá de la raza, género, preferencia sexual, el entorno étnico, cultural, lingüístico y religioso, deben considerarse como iguales morales y por lo tanto deben ser tratados como si tuvieran igual derecho al respeto al respeto moral.”[1], que tienen y debería ser reconocido.

El problema esencial tanto de las áreas de marketing y de recursos humanos que en la era digital seguimos pensando con categorías analógicas. Pensamos en términos estáticos, como si las generaciones fueran una fotografía no una película. Quien bailó con los Beatles, bailó también con Joe Cocker, Madonna, Lady Gaga y aunque sea, moverá la cabeza al ritmo de la banda de moda en 2030.

¿Por qué pensar que quien aprendió con los maestros del management de los 80 y 90 es incapaz de vibrar e inspirarse con los estudios y referentes de Singularity University y no tendrá nada que aportar a una organización?

No seremos "digitales" por dominar una tecnología, será solo cuando abramos nuestra mente y obremos en consecuencia. Vale recordar que las mentes son como los paracaídas, solo sirven cuando se abren.



[1] Seyla Benhabib,  Las reivindicaciones de la cultura. Igualdad y diversidad en la era global.  2013

Who is Elon Musk? - BBC News



Elon Musk
Nacido en Pretoria, Sudáfrica en 1971 es un físico e inversor con nacionalidad canadiense y estadounidense. Cofundador de PayPal, Tesla Motors, SpaceX, Hyperloop, SolarCity, The Boring Company y OpenAI. Es director general de SpaceX, de Tesla Motors, presidente de SolarCity y copresidente de OpenAI. En junio de 2017 su fortuna se estimaba en 17,4 mil millones de dólares estadounidenses, lo que le convierte en la 56ª persona más rica del mundo. En diciembre de 2016, Musk fue nombrado como la 21ª persona más poderosa del mundo por la revista Forbes.

Musk afirma que los propósitos de SolarCity, Tesla y SpaceX giran alrededor de su visión de cambiar el mundo y la humanidad de forma drástica. Algunas de sus metas consisten en frenar el proceso de calentamiento global mediante el abandono de los combustibles fósiles por energías renovables, sobre todo la energía solar, y reducir el riesgo de una posible extinción de la raza humana mediante la evolución hacia una "civilización multiplanetaria" a través de la creación de una colonia humana permanente en Marte de alrededor de un millón de personas. A Elon Musk se le atribuye frecuentemente la creación del primer automóvil eléctrico económicamente viable, el Tesla Roadster.  Además, Musk ha diseñado un sucesor privado del transbordador espacial, el Falcon 9. 
SpaceX es la empresa privada de exploración espacial más grande del mundo.

LA DISRUPCIÓN TECNOLÓGICA EN RECURSOS HUMANOS


Por  Cristina Bomchil, fundadora y Directora Ejecutiva de Valuar, miembro de Agilium Wordlwide – Executive Search Group.

Durante los últimos años, la disrupción tecnológica ha estado cambiando la manera en cómo funciona el mundo. El surgimiento de la inteligencia artificial, de la robótica, de la internet en las cosas, la realidad virtual y las plataformas colaborativas, entre otras, buscan reinventar la fuerza laboral de una manera que era, hasta hace poco, inimaginable.

Esa disrupción fue el eje central de la conferencia global anual de The Association of Executive Search and Leadership Consultants (AESC), la asociación que núclea a las más importantes firmas  de búsqueda de ejecutivos y consultoría en liderazgo, desarrollada en Nueva York.

Durante dos días se debatió acerca de los temas más candentes del sector. Entre ellos, sobre el impacto de estos cambios en las áreas de recursos humanos en general, y sobre las  la utilización de las nuevas herramientas  que enriquezcan la performance de los head hunters.

El gran planteo se centró en las nuevas  tecnologías y como continúan provocando disrupción  (y mejorando) la vida en todos sus ángulos, lo que incluye, por supuesto, los lugares de trabajo. Ante el interrogante de cómo afectará la transformación digital y más específicamente la Inteligencia Artificial y Machine Learning a las áreas de RRHH, y sobre cuánto trabajo la IA  le podría “quitar” a los humanos, fue interesante escuchar a Susan Steele –IBM Global Chief HR  Advisor y a Paul Lee, socio de Deloitte y responsable  de la investigación en Tecnología,  Medios y Telecomunicaciones de la firma.

Por un lado, Susan Steele, disertó sobre las herramientas que desarrolló IBM para hacer más eficiente  sus propias áreas de HR, entre otras: reclutamiento, inducción,  capacitación y movilidad interna. También, advirtió sobre el enorme impacto que significa que más del 40 % de las empresas Fortune 500 no existirían más para el 2027, y advirtió sobre las continuas fallas de las nuevas tecnologías (no siempre funcionan como Netflix) y las fuertes consecuencias a la hora de buscar talento.

En su discurso destacó que los pools de candidatos son completamente diferentes y las competencias necesarias  también, y que para su compañía el foco está muchas veces, solamente puesto en la experiencia: 15% de la gente que contrata es no universitaria, para posiciones tradicionalmente ocupadas por universitarios.

Los CEOS, que hoy reconocen la dificultad de captar y retener talento, han decidido invertir en Inteligencia Artificial (IA) aplicada a RRHH.  Esta IA no reemplaza a los humanos, al contrario, enriquece su performance. Ayuda a suavizar esa disrupción y a atravesar esta transformación. Ergo, RRHH se reinventará con la llegada de las nuevas tecnologías.

Obviamente, este kit tecnológico no es para los ejecutivos de la C-Suite, pero los avances son impresionantes. El componente humano no desaparecerá nunca y las herramientas ayudarán muchísimo a que los profesionales de RRHH se dediquen a temas más profundos y estratégicos, que verdaderamente agreguen valor al negocio.

La principal dificultad radica en cómo integrar la toma de decisiones por un lado basada en gran cantidad de datos pero sin descuidar de la variable “personalizada”.

Por su parte, Paul Lee, socio de Deloitte, sostuvo que vendrán varias décadas más de disrupción tecnológica y la penetración de las tecnologías de Machine Learning será mucho mayor. Frente a esto, Deloitte predice que este año se venderán 800.000 chips con capacidades de Machine Learning, contra 150.000 del año 2016. ML puede reemplazar tareas manuales repetitivas, de la misma manera que una calculadora puede acelerar las cuentas y no requerir hojas de cálculo. También, puede reemplazar la necesidad de inspección visual humana en una línea de producción.

En la medida que el propósito sea enriquecer y no solo reducir costos o agilizar tiempos estaremos entrando un contexto verdaderamente potente. Es elemental que los nuevos CEOs comprendan el poder da la computación cognitiva. Esto es solo uno de los ejemplos de los aportes de la IA  para la agilidad y contundencia en la toma de decisiones, no solo para HR sino para el resto de las áreas, y de un modo transversal al negocio. También de cómo Machine Learning, como rama de la IA,  puede generar programas que faciliten el trabajo de Recursos Humanos.

En el caso de IBM desarrollaron a Watson para su uso dentro de la compañía, una plataforma de servicios cognitivos que atiende llamados y responde las preguntas de los postulantes, capta sutilezas en la voz en los call centers (como enojo, alegría o ansiedad) y sugiere cuales posiciones son el mejor fit para la persona interesada en trabajar en la empresa. Al candidato que ha sido elegido le responde las preguntas típicas antes de su ingreso en la compañía, y cuando esta persona ya ingresó, lo ayuda en la inducción.  El área más desarrollada de Watson, es la de aprendizaje, lo llaman el learning space, y está absolutamente personalizada para cada miembro de la organización. También aplican Watson al planeamiento de empleos, a payroll,  a compensaciones y los servicios de HR.

Hoy, HR de  IBM, se transformó de ser estar centrada en procesos a estar centrada en talento. Además, mediante el método de design thinking, utiliza a Watson para atraer, comprometer, retener, desarrollar, promover, ejecutar y ayudar en la salida de sus empleados, basada en el ciclo de vida de los empleados. Para que Watson siga creciendo, se  le pide feedback a las personas y, con toda la data de las actividades que realiza cada empleado, se agiliza y promueve la movilidad  interna de cada uno.

STALIN Y LA REESCRITURA DE LA EXPERIENCIA PROFESIONAL


Por Gustavo Wurzel, Socio Fundador de WP Consultants - Executive Search

Stalin fue uno de los precursores del Photoshop en la década del 20.

Múltiples fotografías fueron modificadas (con el uso de un escalpelo y aerógrafos) con fines propagandísticos y de reescritura del pasado. Stalin busco eliminar de la historia a las personas que “cayeron en desgracia” (término utilizado para referirse a antiguos comunistas miembros del Partido que fueron “purgados”) y borrar toda relación posible que éstos hubieran tenido con el Partido, en aras de limpiar la imagen de éste.

En mi trabajo diario de Reclutador de posiciones Ejecutivas, encuentro muchas veces Résumés/CVs o perfiles de Linkedin con información “adulterada”. En general con una perspectiva generosa en temas de nombre de posiciones (una posición de gerente se convierte en director, un director en VP), en el alcance de las responsabilidades o incluso en el tamaño del negocio a cargo. A nivel estudios, la adulteración puede llegar a terminar una carrera profesional incompleta o sumar un postgrado inexistente.

En algunos casos la adulteración se transforma en una “reescritura” de la experiencia profesional, donde compañías son purgadas directamente de la historia profesional o fusionadas con otras empresas o emprendimientos.

Con estas acciones se buscaría eliminar supuestas malas decisiones de carrera o fracasos profesionales.

Me surgen dos reflexiones sobre los ejecutivos que “reescriben” su historia profesional. Primero, transmiten un ego profesional que les inhibe aprender de los errores y compartir en forma honesta quienes son y lo que han experimentado. Segundo, demuestran una actitud “naive” que no resiste un chequeo serio de referencias o mínimamente una búsqueda en google.

Uno de los desafíos más relevantes del reclutamiento profesional es detectar a los “falsos positivos”. Son candidatos que lucen con alto “fit” para una posición, pero que al escarbar en más profundidad se encuentran inconsistencias e información falsa.

martes, 23 de octubre de 2018

FLASH LABORAL ARGENTINA - Octubre 2018


FLASH LABORAL ARGENTINA - Octubre 2018 de Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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viernes, 28 de septiembre de 2018

LA CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL



Recomiendo este video del World Economic Forum.
Son 10 minutos pero vale la pena.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Septiembre 2018


FLASH LABORAL ARGENTINA - Septiembre 2018 de Guillermo Ceballos Serra

íntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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