JULIO 2024

lunes, 8 de julio de 2024

LA REFORMA LABORAL DE BASES 27.742 REVOLUCIONA EL DESPIDO CON JUSTA CAUSA (ARGENTINA)


Por Julián Arturo de Diego. Profesor Emérito de la Pontificia Universidad Católica Argentina. Académico de Número en Academia Nacional de Ciencias Morales y Políticas. Director del Posgrado en RR HH de la UCA

La reforma laboral de la Ley de Bases 27. 742 es revolucionaria, porque incorpora en el despido con justa causa, y SIN DERECHO AL COBRO DE NINGUNA INDEMNIZACIÓN POR PARTE DEL TRABAJADOR, a los bloqueos, ocupación del establecimiento y a una serie de causales que impiden la libertad de trabajo, y que conforman las medidas de fuerza ilegales y contrarias a los principios constitucionales.

 La Ley 27.742 fue publicada en el Boletín Oficial el 8 de julio y rige, salvo excepciones, a partir del 9 de julio de 2024.

En principio, en el nuevo art. 242 de la Ley de Contrato de Trabajo se sigue la pautas originales de que una de las partes podrá hacer denuncia del contrato de trabajo en caso de inobservancia por parte de la otra de las obligaciones resultantes del mismo que configuren injuria y que  por su gravedad, no consientan la prosecución de la relación, a la vez la valoración deberá ser hecha prudencialmente por los jueces, teniendo en consideración el carácter de las relaciones que resulta de un contrato de trabajo, según lo dispuesto en la presente ley, y las modalidades y circunstancias personales en cada caso.

Este texto es idéntico al original de la LCT, de modo que allí no hay cambios, y por ende, el trabajador se puede considerar injuriado y despedido en forma indirecta previa intimación al empleador con derecho a las indemnizaciones por preaviso y por despido, y el trabajador puede ser despedido con justa causa y sin derecho a ninguna indemnización cuando la causal es grave y por ello no admite la continuidad del vínculo.

Los bloqueos a las empresas podrán ser considerados despidos con causa, sin pago de indemnización

Reforma laboral: las novedades revolucionarias

En efecto, la reforma de la ley 27.742  a su vez agrega:

1) Que podrá configurar grave injuria laboral, como objetiva causal de extinción del contrato de trabajo, la participación activa en bloqueos o tomas de establecimiento. En tal caso, el empleador deberá primero constatar los bloqueos o tomas del establecimiento con actas de constatación notarial, filmaciones, o cualquier otro medio idóneo, y luego podrá intimar a cada participante a que cese en las medidas precitadas bajo apercibimiento de despido con justa causa. Si el trabajador persiste en su actitud y mantiene la conducta obstructiva o de ocupación, podrá ser despedido por dichas causales sin derecho a indemnización alguna, (no cobra preaviso ni indemnización por antigüedad) y solo tiene derecho a la liquidación final, con los salarios devengados a los que habrá que restar los días en los que paralizó sus tareas para participar de las medidas, más vacaciones y aguinaldo proporcional.

2) Se presume que existe injuria grave cuando, durante una medida de acción directa, lo que habilita el despido con justa causa:

a) se afecte la libertad de trabajo de quienes no adhieran a la medida de fuerza, mediante actos, hechos, intimidaciones o amenazas; es decir, si se toman acciones que tratan de generar con violencia o por la fuerza que otros trabajadores que desean continuar normalmente con sus tareas resulten agredidos para que adhieran a las medidas adoptadas. Un ejemplo de actos sería la de colocar una barricada para no permitir el paso, en cuanto a las intimidaciones o amenazas pueden ser verbales, escritas, por medios electrónicos, por redes sociales o por la página web del sindicato o agrupación, en todos los casos requieren de prueba de constatación o de video o la prueba de testigos, o cualquier otro medio idóneo, que permita la comprobación de las medidas e identifique los participantes.

b) se impida u obstruya total o parcialmente el ingreso o egreso de personas y/o cosas al establecimiento; a tal fin existen varios acontecimientos ya tratados por la jurisprudencia, como son el bloqueo del acceso al parque industrial o la rutas puentes autopistas o caminos de ingreso. La obstrucción no solo es de personas, que pueden ser empleados, clientes o terceros, sino también de cosas, que pueden ser suministros, medios técnicos para la actividad, materias primas, materiales en proceso, repuestos, accesorios, productos semiterminados o terminados, y cualquier otro bien o cosa que se requiera para el normal desarrollo de la actividad de cada establecimiento.

c) se ocasionen daños en personas o en cosas de propiedad de la empresa o de terceros situadas en el establecimiento (instalaciones, mercaderías, insumos y materias primas, herramientas, etc.) o se las retenga indebidamente. El daño es un acto ilícito e ilegal que lo realiza el autor o responsable directo y los partícipes necesarios, que ayudaron apoyaron o consintieron en forma explícita su ocurrencia. Al ser un daño ya realizado, no se requiere intimación previa, solo se requiere la constatación del mismo y la identificación de los responsables, porque el daño ya es irreparable e irreversible, por ende, se puede proceder al despido directo con justa causa y sin derecho a indemnización alguna. Se podría hacer reserva además de la reparación del daño por la vía correspondiente.

d) La norma aclara en general, que previo al distracto el empleador debe intimar al trabajador al cese de la conducta injuriosa, excepto en el supuesto de daños a las personas o cosas previsto en el inciso c), donde la producción del daño torna inoficiosa la intimación.

En rigor, por aplicación de la jurisprudencia mayoritaria, la constatación, la intimación por un plazo razonable, y el despido se aplican a todas las medidas en curso de ejecución o de ejecución continua. En cambio, a los daños, que son de ejecución consumada, se requiere la constatación del daño y la identificación de los responsables, para luego proceder al despido con justa causa, reiteramos, sin derecho a indemnización alguna.

Esta reforma es revolucionaria, porque incorpora a la Ley de Contrato de Trabajo todas las medidas y acciones que conforman la llamada "huelga salvaje" que resulta totalmente ajena al derecho respectivo, contenido en la Constitución Nacional en el art. 14 bis, que al consagrar la legitimidad de la huelga, solo la admite como el derecho a abstenerse de trabajar en forma colectiva y concertada, por una causal estrictamente laboral de naturaleza colectiva, sin ningún acto de violencia física o psicológica ni psicofísica directa o complementaria, en la medida que los participantes y las entidades representativas cumplan además con las medidas de solución a través de la conciliación, la mediación o el arbitraje voluntario.

 

Publicado inicialmente en Infobae Profesional el 8 de julio de 2024.

domingo, 23 de junio de 2024

JENSEN HUANG, CEO DE NVIDIA."NO APRENDAS A PROGRAMAR..."



Jensen Huang, el migrante taiwanés que pasó de lavar platos a fundar Nvidia, el gigante tecnológico de los microchips que vale más que Google y Amazon.

NVIDIA se convirtió el 18 de junio en la empresa más valiosa del mundo, destronando al peso pesado tecnológico Microsoft, mientras sus chips siguen desempeñando un papel central en la carrera por dominar el mercado de la inteligencia artificial.A las 17.30 GMT, las acciones del fabricante de chips subían un 3,45% a 135,21 dólares, elevando su capitalización bursátil a US$3,34 billones, pocos días después de superar al fabricante de iPhone Apple para convertirse en la segunda empresa más valiosa.

Aunque muchos gigantes de la tecnología como AMD o Intel, así como Apple o Microsoft, invierten masivamente en IA, Nvidia lleva una confortable ventaja en el mercado de semiconductores destinados a inteligencia artificial. “Los microchips GPU de Nvidia son el nuevo oro o el nuevo petróleo del sector tecnológico”, consideran analistas consultados por Reuters.


¿POR QUÉ LOS MEJORES LÍDERES NO SERÁN REEMPLAZADOS POR LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL?


Por Alejandro Melamed, Founder & CEO Humanize Consulting, Argentina.

Desde que la inteligencia artificial (IA) está entre nosotros, muchos han sentido que un huracán atravesó el mundo del trabajo y arrasó con tareas y actividades que -teníamos la convicción- sólo estaban reservadas a los seres humanos. Hasta ahora, las proyecciones intentaron descifrar cuántos de esos trabajos podían ser reemplazados por la IA, pero pocos estudios ahondaron en una cuestión central: ¿los puestos directivos en las organizaciones también serán sustituidos por la inteligencia artificial?

 Quienes ocupan roles de conducción pueden respirar tranquilos por el momento: los mejores líderes no serán desplazados por la IA sino que ambos se complementarán. El gran desafío será profundizar en aquellas actividades que sólo los seres de carne y hueso podemos llevar adelante. Esto implica repensar la idea de liderazgo y comprender que, aún con todas nuestras debilidades y contradicciones, los humanos seguimos deseando ser guiados por otros humanos.

 ¿Qué pasará con nosotros como líderes cuando la IA haga nuestro trabajo? El interrogante fue planteado por la VP de una de las áreas críticas de una empresa que estaba asesorando; cayó como un baldazo de agua fría.

 Son varias las preguntas: ¿cuál es el impacto que la IA podría tener en el rol de los líderes? ¿Qué sucederá con esos líderes en el momento en que la IA asuma algunas de las responsabilidades que ellos desarrollan hoy día? ¿Qué función les quedará a estos directivos y qué lugar ocupará la IA en el futuro?

Un liderazgo más humano

Estos interrogantes llevaron a tres miembros de Potential Project -una organización global dedicada a la investigación y que trabaja con las principales empresas del mundo- a analizar el impacto de la IA en el rol de liderazgo en las organizaciones. Los tres académicos responsables del estudio fueron Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter y Rob Stembridge; las conclusiones del trabajo fueron publicadas en enero de 2024.

Basándonos en este estudio, se abren distintos caminos en relación a las implicancias que tiene la IA en los roles de conducción. Cabe destacar que parte de los resultados indican que, cada vez más, los empleados comienzan a confiar en la IA antes que en el criterio de las personas.

La buena noticia, como dijimos, es que no se corre el riesgo de la desaparición del rol de liderazgo; en lo que sí se está profundizando es en qué aspectos el rol de los líderes es fundamental, y en qué terrenos específicos los líderes deben apoyarse y complementarse con la IA.

Al pensar en el papel que juegan las personas en esta historia, es importante reforzar que los seres humanos quieren ser liderados por otros humanos. Pero no a cualquier precio. Porque para dejarse guiar querrán que ese liderazgo sea más humano, más cercano. En definitiva: cuanta más humanidad tenga ese líder, más será valorado y más genuina será la conexión con él.

Tal vez el secreto resida en entender que cuánto más se comprenda la IA y cuál es el rol que tiene esa inteligencia para complementarnos, más provecho sacaremos del aspecto humano. Se trata, en definitiva, de abrazar más plenamente las cualidades exclusivamente humanas (como la empatía, la creatividad, la conciencia, el sentido común entre muchas otras).

Lo primero entonces es entender cuándo es conveniente que la IA tenga un papel central (por el diferencial que nos brinda) y cuándo ponerla en modo avión.

¿En qué es fuerte la IA (y en qué no)?

Así como el economista David Ricardo enunció la teoría de las ventajas comparativas, en la que cada país debía dedicarse a comerciar aquellos bienes y mercancías en las que era más competitivo, es fundamental distinguir en qué procesos la IA es mejor que el ser humano; y, por el otro lado, en qué somos mejores nosotros.

Una manera simple de definir a la IA es:  aprovechar computadoras y máquinas para imitar las capacidades de resolución de problemas y toma de decisiones de la mente humana. Es la ciencia e ingeniería de hacer máquinas inteligentes, especialmente programas informáticos inteligentes. Se relaciona con la tarea similar de usar equipos para comprender la inteligencia humana, pero la IA no tiene que ajustarse a los métodos biológicos observables.

La IA será insuperable a la hora de analizar una gran cantidad de datos, identificar patrones y eliminar el estado mental y emocional en la toma de decisiones, así como los sesgos y las jerarquías establecidas.

También será imbatible para hacerse cargo de actividades que sean poco higiénicas (por ej. limpiar un baño) o que requieran extrema precisión (como ensamblar un teléfono celular) . Siempre en este tipo de actividades, la IA, los robots, las máquinas, serán mucho más potentes e impactantes que los humanos.

Uno de los puntos sorprendentes de la investigación es que la mayoría de los entrevistados está de acuerdo en que sea una IA la que realice el papel de análisis de desempeño y procesos de optimización de ciertas acciones o decisiones. Cuando se requiere un proceso automático o mecánico, la mayoría confía mucho más en la IA que en las personas.

 Del mismo modo, cuando se necesita una coherencia impecable e invariabilidad en los estados de ánimo, ciertas áreas asignadas tradicionalmente a los líderes pueden ser “tercerizadas” en la IA. Asimismo, incluyen a la planificación: el 65% de las personas consultadas en este estudio confía en la capacidad de la IA para desarrollar la estrategia.

Retroalimentación positiva y una “caja negra”

Esta investigación deja en claro que los seres humanos también tenemos nuestro orgullo: la mayoría de los consultados aseguró que no tendría problemas en recibir retroalimentación de sus evaluaciones de desempeño por parte de la IA... siempre y cuando los comentarios sean positivos.

 El feedback para reforzar (tradicionalmente llamado positivo) es celebrado por los colaboradores, pero no ocurre lo mismo con el feedback para mejorar (los llamados “comentarios negativos”). En este caso habría un sentimiento de muy poca aceptación acerca de lo que pueda aportar una IA. Dicho en criollo, nadie quiere que un robot le señale que está haciendo mal las cosas.

 También se destaca que a las personas les preocupa cómo la IA podría hacer un mal uso o un manejo arbitrario de los datos personales, sobre todo en cuestiones relacionadas con la intimidad. La gente teme una eventual falta de transparencia y la “caja negra” que implica la toma de decisiones de la IA en esa dirección.

 Confiar o no confiar en la IA, esa es la cuestión

Otro de los aspectos en los que indaga la investigación es cómo, ante la aparición de problemas vinculados al universo de las emociones, siempre se prefiere que esta cuestión sea tratada por una persona y no por una IA.

Hay dos instancias en los que sí o sí se prefiere que los líderes “apaguen” la IA y confíen en su propio criterio: uno es cuando hay que tomar la decisión final de contratación; el otro, cuando lo que está en juego es la promoción de personas (cuando se definen los ascensos), asuntos que no pueden ser exclusivamente mecánicos o artificiales, sino que requiere la presencia de lo humano.

Por otro lado, estamos expuestos a una vorágine constante, con dinámicas absolutamente impensadas, que pueden desordenar lo que teóricamente está planificado al cien por ciento. Ante esta desorganización, la IA se ve limitada a cumplir con aquello para lo que fue programada. Las personas podemos adaptarnos y flexibilizar nuestra conducta rápidamente.

 El ser humano es de por sí imperfecto, pero esa imperfección también encierra virtudes que nos definen: somos genuinos, auténticos y espontáneos. En pocas palabras, el ser humano siempre tendrá una capacidad de comprensión y abordaje superadora a la que pueda tener un robot, que se guía por su propio data entry de sesgos y prejuicios.

Sintetizando, podemos hacer una distinción precisa: por un lado, los colaboradores prefieren que los líderes se apoyen en la propia inteligencia humana para el desarrollo tanto de los equipos como de los individuos. Por el otro, optan por capitalizar y apalancarse en la IA cuando se trata de asuntos relacionados al procesamiento y análisis de datos, la toma de decisiones repetitiva y, también, el planeamiento.

Volver a aprender a ser humano

Una de las conclusiones más importantes de este trabajo (que se basa en una consulta a más de 75.000 personas de todo el mundo, de diferentes niveles jerárquicos, a lo largo de varios años, y está hecha en colaboración con investigaciones de Harvard, Columbia y la Rotman School of Management) es que los entrevistados coinciden en una frase muy elocuente: el liderazgo actual y futuro implica desaprender los aspectos vinculados a la gestión y volver a aprender a “ser humano”.

Lo que quizá quieran decir con “volver a aprender a ser humano” está relacionado con apelar a lo más auténtico, vinculado a la vulnerabilidad, a las imperfecciones. Eso es, sin dudas, lo que la gente termina valorando. En este sentido, las cualidades principales a desarrollar son: conciencia, compasión, confianza y sabiduría.

La conciencia, es esa capacidad de reconocer nuestro propio estado mental, nuestras emociones, nuestros pensamientos, así como el mundo y las personas que nos rodean. Es una cualidad exclusivamente humana que es muy propia a todos nosotros.

La compasión es transformar la empatía (la capacidad de ponerse en el lugar del otro) en una acción concreta, hacer algo por los demás. Es una cualidad única: es la capacidad de accionar y beneficiar al prójimo a partir de la comprensión de lo que le sucede. Esa compasión impulsa la confianza.

La confianza es inspirar seguridad psicológica, es que los otros puedan depositar la esperanza, que puedan creer e ilusionarse y, obviamente, la IA no podría igualarla bajo ningún punto de vista.

La sabiduría es la capacidad de discernir, de lograr un juicio sólido basándonos en la experiencia. Es la suma de conocimiento más la experiencia. Es la capacidad de ver las cosas como realmente son y saber qué es lo correcto, tanto para nosotros como para los otros y para la propia organización.

 En definitiva, estas cualidades -conciencia, compasión, confianza y sabiduría- son las que “hacen humano” a ese líder y lo diferencian de la IA. Lo que esta investigación científica demuestra (y aquí reside su aporte fundamental) es que lo humano no va a ser reemplazado. Al menos al día de hoy -nunca se sabe qué pasará mañana-, la IA no puede reemplazar las cualidades eminentemente humanas que citamos arriba.

 Y aquí está el quid de la cuestión. No es el momento de “asustarse” con lo que la IA puede o no puede hacer (sacarnos el trabajo, por ejemplo). La inteligencia artificial nos confronta con una oportunidad increíble: nos da la chance de ser más genuinos, más conectados, más humanos. Ese es nuestro diferencial, con todo lo maravilloso y caótico que tiene la existencia humana. Los líderes que comprendan esa profundidad tendrán el horizonte mucho más despejado.

 

Publicado el 11/6/2024 en LinkedIn 

lunes, 10 de junio de 2024

LA MAGIA DE HUMANIZAR LOS DATOS

 

Por Guillermo Ceballos Serra

En el mundo empresarial moderno, la gestión del talento es un arte que requiere tanto de precisión como de inspiración. Los indicadores cuantitativos juegan un papel crucial en la medición del desempeño, la eficiencia y el progreso hacia los objetivos estratégicos. Sin embargo, confiar únicamente en los números puede llevarnos a una visión limitada y deshumanizada de nuestra fuerza laboral. Es aquí donde la motivación y el storytelling atractivo se vuelven esenciales. A lo largo de mi vida laboral he acuñado la frase "nadie dio la vida por el sistema métrico decimal y eso que es perfecto" y eso pura y simplemente se refiere a que la perfección numérica por sí sola no enciende pasiones ni mueve corazones.

La Frialdad de los Números

Las organizaciones hablan el lenguaje universal. Hablan con números sin necesidad de traductores ni de intérpretes y todos deben entenderlos o nunca serán parte de la mesa de las decisiones.

Los indicadores cuantitativos son indispensables para cualquier organización. Nos proporcionan datos claros y objetivos sobre el rendimiento de los empleados, la productividad, la satisfacción del cliente, y otros aspectos cruciales del negocio. Sin embargo, los números tienen una limitación inherente: carecen de emoción. Pueden decirnos cuánto, pero no pueden explicarnos muchos por qué. Pueden señalar problemas, pero no ofrecen soluciones humanas. En resumen, los números solos no pueden capturar la esencia del esfuerzo y la dedicación de las personas.

La Necesidad de la Motivación

Permítaseme compartir una vivencia personal a riesgo de ser catalogado de autorreferencial.

En mis primeros años gerenciales, llevaba casi un año trabajando en mi parte del proyecto más importante que tenía la compañía en ese momento. Los habituales golpes económicos de la economía de nuestro país lo estaban haciendo tambalear. Eran las 20.30 hs y no quedaba nadie en mi departamento, hasta que sorpresivamente ingresó a mi oficina el presidente de la compañía, hecho, por cierto, nada habitual. Después de charlar 5 minutos me dijo que me fuera a mi casa porque ya era suficiente para un día. Al volver muy temprano la mañana siguiente, encontré una nota en mi escritorio “Thank you for your hard work”.

Seguramente hizo algo parecido con todos los integrantes del equipo del proyecto. Pero al menos conmigo, el estímulo de una pequeña esquela funcionó. Sencillo ¿no? Una visita de 5 minutos y una frase de 6 palabras. Pero ¿cuántos líderes lo hacen?

La motivación es el motor que impulsa a los empleados a ir más allá de sus deberes rutinarios. Es lo que les hace levantarse cada mañana con ganas de dar lo mejor de sí mismos. Sin motivación, incluso los sistemas más avanzados y los planes más detallados están condenados al fracaso. Para cultivar un entorno motivador, es crucial que los líderes comprendan las aspiraciones y los deseos de sus equipos. Aquí es donde los números necesitan ser enriquecidos con un enfoque más humano.

El Poder del Storytelling

El storytelling es una herramienta poderosa para conectar con las emociones de las personas. Contar historias relevantes y significativas puede transformar datos fríos en narrativas inspiradoras. Por ejemplo, en lugar de simplemente presentar un informe de rendimiento trimestral lleno de estadísticas, un líder puede narrar cómo el esfuerzo conjunto de todo el equipo permitió superar un desafío crítico, destacando historias individuales de perseverancia y creatividad. Este enfoque no solo hace que los datos sean más accesibles, sino que también resuena a un nivel emocional más profundo.

Uniendo Números y Narrativas (cabeza y corazón).

Para gestionar el talento de manera efectiva, es esencial combinar indicadores cuantitativos con elementos cualitativos como la motivación y el storytelling.

Algunas estrategias para lograrlo:

  1. Integración de historias en los informes: Acompañar los datos cuantitativos con historias reales de empleados puede dar vida a los números. Relatar casos específicos de éxito y superación personal puede hacer que los logros colectivos se sientan más tangibles y cercanos.
  2. Reconocimiento y celebración: Reconocer públicamente los logros individuales y del equipo no solo motiva a quienes son reconocidos, sino que también inspira a otros. Utilizar eventos de la empresa para contar historias de éxito puede reforzar una cultura de reconocimiento y apreciación.
  3. Formación y desarrollo: Las oportunidades de formación deben ir más allá de las habilidades técnicas. Incluir módulos sobre storytelling y comunicación puede empoderar a los empleados para que compartan sus propias historias y experiencias, enriqueciendo así la cultura organizacional.
  4. Retroalimentación: Fomentar un ambiente donde la retroalimentación sea constructiva y las historias de éxito y aprendizaje se compartan regularmente puede mantener a los equipos alineados y motivados. Las reuniones periódicas donde se discutan tanto los números como las historias detrás de ellos pueden ser muy efectivas.

Conclusión

El sistema métrico decimal es un ejemplo de perfección técnica, pero su perfección no inspira sacrificios ni lealtades apasionadas. De manera similar, en la gestión del talento, los indicadores cuantitativos son cruciales, pero insuficientes por sí solos. La verdadera excelencia se alcanza cuando se combinan con una motivación genuina y storytelling de un propósito atractivo que humanice los datos y conecte emocionalmente con las personas. Al enriquecer los números con historias y emociones, los líderes pueden crear un entorno donde los empleados se sientan valorados, inspirados y comprometidos a dar lo mejor de sí mismos.

Al final del día, los números pueden medir el desempeño, pero solo las historias pueden capturar el espíritu humano que impulsa a una organización hacia adelante. Cada gráfico y cada porcentaje ocultan una narrativa de esfuerzo, dedicación y pasión. Al combinar indicadores cuantitativos con el poder del storytelling y la motivación, no solo creamos una imagen más completa del capital humano de nuestra organización, sino que también honramos a las personas detrás de los datos. Porque, aunque el sistema métrico decimal sea perfecto, es la imperfección humana, con sus historias y sueños, lo que realmente mueve el mundo.

 

jueves, 30 de mayo de 2024

CHAT GPT, PRESENTE Y FUTURO. ENTREVISTA A SANTIAGO BILINKIS



Santiago Bilinkis

Con más de 25 años de experiencia en la industria tecnológica, es socio de riesgo en Starlight Ventures, donde ayuda a fundadores y emprendedores a escalar sus empresas emergentes innovadoras y lograr un crecimiento exponencial.
Es socio fundador de Sirius Tech, una empresa que invierte y desarrolla soluciones de software de última generación para diversos sectores, como IA, robótica, biotecnología y nanotecnología. Como graduado del Programa de Soluciones Globales de Singularity University, tiene un profundo conocimiento del impacto y el potencial de las tecnologías emergentes para resolver desafíos globales y crear cambios positivos. 

Le apasiona apoyar y asesorar a la próxima generación de líderes tecnológicos, y es miembro de la Junta Directiva y asesor de varias organizaciones, como Chequeado, Lifeboat Foundation y TEDxRiodelaPlata.

Es orador y autor de varios libros, el ultimo ARTIFICIAL en coautoria con Mariano Sigman . 

sábado, 11 de mayo de 2024

LA PREHISTORIA DEL ENTRETENIMIENTO MODERNO: BLOCKBUSTER & NETFLIX

 

Bend, Oregon, última tienda de Blockbuster en el mundo

Por Guillermo Ceballos Serra

El caso de Blockbuster y Netflix es un estudio clásico de cómo una empresa puede perder relevancia rápidamente debido a la falta de adaptación al cambio en la industria.

  1. Blockbuster:
    • Fundada en 1985, Blockbuster se convirtió en un gigante del alquiler de películas con sus tiendas físicas en todo el mundo.
    • Su modelo de negocio se basaba en que los clientes alquilaban películas físicas en tiendas y las devolvían después de un tiempo.
    • Blockbuster tenía una gran presencia en todo el mundo con miles de tiendas, lo que lo convirtió en un símbolo de entretenimiento en el hogar durante décadas. 
  1. Netflix:
    • Netflix fue fundada en 1997 como un servicio de alquiler de DVD en línea, y más tarde se convirtió en una plataforma de transmisión de contenido en línea.
    • Netflix ofrecía un servicio de alquiler de DVD en línea a través de un modelo de suscripción. Aquí está cómo funcionaba:
      1. Catálogo en línea: Los clientes de Netflix tenían acceso a un catálogo en línea de películas y programas de televisión. Podían navegar por este catálogo a través del sitio web de Netflix y seleccionar los títulos que querían alquilar.
      2. Suscripción mensual: Los clientes pagaban una tarifa de suscripción mensual a Netflix, que les permitía alquilar una cierta cantidad de DVD por mes, dependiendo del plan que eligieran. Había diferentes niveles de suscripción que ofrecían diferentes números de DVD al mes.
      3. Entrega por correo: Una vez que un cliente seleccionaba las películas que quería alquilar, Netflix enviaba los DVD por correo a la dirección proporcionada por el cliente. Los DVD llegaban en sobres prepagados para su devolución.
      4. Sin fechas de devolución: A diferencia de las tiendas de alquiler de películas tradicionales como Blockbuster, Netflix no imponía fechas de devolución estrictas. Los clientes podían conservar los DVD el tiempo que quisieran, sin cargos por retraso.
      5. Intercambio ilimitado: Los clientes podían devolver los DVD alquilados en cualquier momento utilizando los sobres prepagados proporcionados por Netflix. Una vez que Netflix recibía los DVD devueltos, enviaba automáticamente los siguientes títulos de la lista de selección del cliente.
    • Este modelo de negocio permitía a los clientes disfrutar de una amplia selección de películas y programas de televisión sin tener que salir de sus hogares. Además, la ausencia de fechas de devolución y cargos por retraso hacía que el servicio fuera conveniente y atractivo para los consumidores.
    • A medida que la banda ancha se volvió más común, Netflix comenzó a ofrecer servicios de transmisión de video, eliminando la necesidad de ir a una tienda física para alquilar películas.
    • Netflix también comenzó a producir su propio contenido original, lo que le dio una ventaja competitiva sobre otros servicios de transmisión.
  1. El Cambio en el Consumo:
    • A medida que internet se volvía más accesible y las velocidades de conexión aumentaban, el consumo de medios se estaba moviendo hacia la transmisión en línea y la descarga digital.
    • La conveniencia y la variedad de contenido ofrecidas por servicios como Netflix comenzaron a atraer a los consumidores que antes iban a Blockbuster.
  2. La Decisión Crucial:
    • Blockbuster tuvo la oportunidad de comprar Netflix en 2000 por 50 millones de dólares, pero la rechazó.
    • En ese momento, Blockbuster consideraba que el negocio en línea era una pequeña parte del mercado y no una amenaza significativa para su modelo de alquiler de tiendas físicas.
  3. El Declive de Blockbuster:
    • Con el tiempo, el modelo de negocio de Blockbuster se volvió obsoleto, ya que los consumidores prefirieron la comodidad de la transmisión en línea sobre la visita a una tienda física.
    • Blockbuster intentó adaptarse lanzando su propio servicio en línea y eliminando las tarifas por retraso en la devolución, pero ya era demasiado tarde.
    • En 2010, Blockbuster se declaró en bancarrota y cerró la mayoría de sus tiendas físicas, mientras que Netflix se convirtió en un líder indiscutible en la transmisión de contenido en línea.

Blockbuster/Netflix es un ejemplo clásico de cómo la falta de adaptación al cambio y la innovación puede llevar al declive de una empresa, incluso cuando parece estar en la cima de su juego. Netflix supo leer las señales del mercado y evolucionar su modelo de negocio, mientras que Blockbuster se aferró a su modelo tradicional hasta que fue demasiado tarde para cambiar.

Ningún negocio exitoso tiene asegurada su supervivencia. En la era digital, un joven con una laptop sentado cómodamente en su jardín en una reposera, vestido con bermudas y sandalias, puede en cualquier momento convertirse en un business killer.

 

martes, 30 de abril de 2024

NAVEGANDO POR LA OLA DE IA EN LA EDUCACIÓN: ¿UNA HERRAMIENTA PARA EL APRENDIZAJE O UNA MULETA PARA LOS ESTUDIANTES?


Por G. Tensae M. Tzadu. Sr. System Admin|Adjunct Professor|Consultant|Coordinator PG Cert Adv Net (Open) CCAI |MCSE| CCNA |CIOS|SECURITY+|NETWORK+| A+|  Washington, DC. USA

En el panorama tecnológico en constante evolución, la Inteligencia Artificial (IA) ha provocado un debate que recuerda a las disrupciones tecnológicas pasadas. Recordemos el revuelo de 1966 cuando los profesores de matemáticas protestaron contra las calculadoras, temiendo que socavaran las habilidades aritméticas fundamentales. Sin embargo, hoy en día, las calculadoras son una herramienta indispensable en las aulas de todo el mundo. De manera similar, la llegada de los teléfonos inteligentes nos transformó a cada uno de nosotros en fotógrafos y videógrafos aficionados, democratizando la creación de contenido en formas antes inimaginables. ¿Y quién no ha oído el término "Google it"? Es un testimonio de cómo hemos adoptado la tecnología para mejorar nuestro acceso a la información.

Pero a medida que la IA comienza a impregnar nuestros sistemas educativos, nos encontramos en una encrucijada y reflexionamos sobre las implicaciones de su integración en los entornos de aprendizaje. El cambio de nombre de Microsoft a la IA como "copiloto" ofrece una nueva perspectiva, al considerar la IA no como un reemplazo del intelecto humano sino como un complemento de nuestras capacidades cognitivas.

Ventajas de la IA en la educación

La IA puede personalizar el aprendizaje, adaptándose al ritmo y estilo de cada estudiante, haciendo que la educación sea más inclusiva y efectiva. También puede automatizar tareas administrativas, permitiendo a los educadores centrarse más en la enseñanza y menos en el papeleo. Además, la IA puede proporcionar retroalimentación inmediata a los estudiantes, facilitando un proceso de aprendizaje más dinámico.

Contras de la IA en la educación

Sin embargo, las preocupaciones son igualmente apremiantes. Existe el temor de que la dependencia de la IA pueda desalentar el pensamiento crítico y las habilidades de resolución de problemas, ya que los estudiantes podrían optar por el camino de menor resistencia: dejar que la IA haga el trabajo por ellos. Además, está la cuestión de la brecha digital; No todos los estudiantes tienen igual acceso a las herramientas de IA, lo que podría exacerbar las desigualdades educativas.

Lecciones históricas y direcciones futuras

La resistencia a las calculadoras en la década de 1960 refleja las aprensiones actuales sobre la IA. Sin embargo, así como la sociedad se adaptó a las calculadoras, ¿podríamos nosotros también adaptarnos a la IA, reconociendo su valor como herramienta y no como amenaza? La transición del escepticismo a la aceptación de los teléfonos inteligentes como cámaras ilustra nuestra capacidad de adoptar tecnología que mejore nuestras capacidades.

Invitación de compromiso

Los invito a reflexionar sobre este cambio de paradigma. ¿Podemos ver la IA en la educación no como un medio para reemplazar el aprendizaje tradicional sino como un poderoso aliado que lo mejora? ¿Cómo equilibramos los beneficios del aprendizaje personalizado y la eficiencia con la necesidad de mantener habilidades cognitivas esenciales y garantizar un acceso equitativo?

Mientras navegamos por estas preguntas, es crucial fomentar un diálogo que considere no sólo las posibilidades tecnológicas sino también las implicaciones humanas y éticas. Sus pensamientos, experiencias y conocimientos sobre si la IA debería integrarse en entornos educativos son invaluables.

Discutamos: ¿Los beneficios de la IA en la educación superan los inconvenientes? ¿Cómo podemos garantizar que la IA sirva como herramienta de empoderamiento y no como muleta? Comparta sus puntos de vista en los comentarios a continuación o presione el botón Me gusta si considera que esta discusión es esencial para el futuro de la educación.

La resistencia a las calculadoras en la década de 1960 refleja las aprensiones actuales sobre la IA. Sin embargo, así como la sociedad se adaptó a las calculadoras, ¿Podríamos nosotros también adaptarnos a la IA, reconociendo su valor como herramienta y no como amenaza? La transición del escepticismo a la aceptación de los teléfonos inteligentes como cámaras ilustra nuestra capacidad de adoptar tecnología que mejore nuestras capacidades.

 

 Referencias

Cuban, L. (1986). Teachers and Machines: The Classroom Use of Technology Since 1920. New York: Teachers College Press. Este libro ofrece una perspectiva histórica sobre la introducción e integración de la tecnología en la educación, incluida la resistencia inicial a las calculadoras.

Luckin, R., Holmes, W., Griffiths, M. y Forcier, LB. (2016). Intelligence Unleashed: An argument for AI in Education. Pearson. Este informe explora el potencial de la IA para transformar la educación, enfatizando su papel como herramienta de apoyo para el aprendizaje personalizado.


Articulo publicado en LinkedIn el 3 de marzo de 2024.

Traducido al español por Guillermo Ceballos Serra.