Mayo 2018

Hola a todos! Muchas gracias por todos los mensajes públicos y privados por el 10 Aniversario.
Pero como en el espectaculo, el show debe continuar.

Participan este mes, Marcy Fetzer, PhD, Managing Director BYU Employee Experience de Brigham Young University, Provo, Utah, USA. Marcy participa por segunda vez y aborda hora el tema como liderar para que los colaboradores quieran seguirte. (Si hay algo poco claro, es porque yo traduje su texto).

Participa también Jessica Triana, Coach Ejecutivo y Organizacional, Directora de Armonía en Acción de Bogotá, Colombia. Jessica participa generosamente por primera vez reflexionando sobre una cultura mas humana como indicador de éxito de la trasformación digital.

He agregado un video interesante sobre transformación digital. Pro mi parte he abordado la "despedida" de los millennials por la llegada de una nueva generación y el habitual Flash Laboral.

Como siempre sus comentarios son bienvenidos.

Saludos
Guillermo

viernes, 8 de junio de 2018

WWDC 2018 — The Developer Migration — Apple



Worldwide Developers Conference 2018 San Jose, CA, June 4–8

One of the world’s most extraordinary species makes its annual journey to the great plains of WWDC.
"When technology connects with creativity, incredible ideas come to life. This summer, we invite thousands of talented minds from around the world to join us and turn their ideas into reality".

viernes, 1 de junio de 2018

LA POLÉMICA ENTRE LA LIBERTAD Y LA RESPONSABILIDAD SINDICAL


Por José Armando Caro Figueroa, Ex Ministro de Trabajo de República Argentina

Cuando Cambiemos llegó al poder carecía de un programa de política laboral. Han transcurrido 30 meses de gestión y Macri no logra llenar este vacío.

En el ámbito laboral, el gradualismo esconde una orfandad de ideas que intenta ser cubierta con una retórica contraria a los fundamentos del Derecho del Trabajo y que está llevando a ciertos jueces a invertir el principio in dubio pro-operario ("ante la duda, a favor del trabajador").
El actual gobierno acepta sin rechistar la herencia kirchnerista y las bases del modelo sindical definido en los años '40, y que el propio peronismo intentó modular en el Congreso de la Productividad.

Curiosamente, el dogma gradualista ha convertido al gobierno de Macri en tutor de este modelo sindical, de los privilegios de los sindicatos con personería gremial, y del régimen de obras sociales impuesto por la dictadura de 1970.

Recuérdese que, en 1973, el presidente Perón procuró, sin éxito, reemplazar el esquema de Onganía por el Sistema Nacional Integrado de Salud.

Con su actitud tutelar, el gobierno Macri adhiere al pacto tácitoque vincula desde hace décadas a los sindicatos oficiales con la gran patronal, contestes en defender el modelo sindical apelando al antidemocrático argumento de que así detienen el avance de la izquierda leninista o trotskista, y de la “resistencia peronista”.

La coalición gobernante abandona entonces el ideario republicano y renuncia a defender la libertad sindical reconocida en la Constitución Nacional, en los Tratados Internacionales y en la doctrina de la OIT.

Los trabajadores del subte llevan años mostrando de modo contundente que, en ejercicio de su libertad, han decidido constituir su propio sindicato. Pero el férreo guion del modelo sindical les condena a ser representados por la UTA.

Es bueno recordar que los presidentes Kirchner se resistieron también a reconocer al sindicato de los metrodelegados, condenando a los ciudadanos a periódicos e intensos padecimientos provocados por huelgas sin preaviso y sin servicios mínimos.

Esta espiral de luchas obreras y de chicanas gubernativaspareció terminar en diciembre de 2015, cuando Cristina Kirxhner imaginando complicar a sus sucesores, otorgó personería gremial a la “Asociación Gremial de Trabajadores del Subterráneo y del Pre-metro”.

Pero en marzo de 2017, la Cámara del Trabajo (CNAT) revocó la resolución y devolvió el expediente al ministerio para que subsane irregularidades y se expida nuevamente sobre el fondo del litigio. Luego, la Corte desestimó el recurso de los metrodelegados, por entender que el fallo de la CNAT no era una “sentencia definitiva”.
Por consiguiente, contrariamente a lo que sostiene el Gobierno, los jueces no se han pronunciado sobre la cuestión de fondo ni han desestimado el derecho de libertad sindical de los trabajadores del subte.

Como consecuencia de estas marchas y contramarchas, el gobierno de Macri, la UTA, Metrovias y los metrodelegados continúan enzarzados en un combate ciertamente feroz, y cuyas principales víctimas son los usuarios del transporte subterráneo de pasajeros.
Las sucesivas huelgas que vienen paralizando los servicios de Metrovías contienen comportamientos ilegales.

Pienso que alguien tendría que explicarle a los metrodelegados que sus derechos a organizarse sindicalmente en libertad y a parar en defensa de sus intereses, han de ejercerse en el marco de la Constitución que, al reconocer la libertad sindical y el derecho de huelga, reconoce otros derechos de igual o superior jerarquía.

Explicarle que, por ejemplo, el ejercicio del derecho de huelga impone modulaciones que están en la raíz de toda democracia constitucional.
Se trata, nada más y nada menos, que de reconstruir -también en el terreno de las relaciones colectivas de trabajo- el consenso constitucional roto por años de dictaduras y de experimentos antirrepublicanos.

En su orfandad programática, el gobierno Macri mantiene el pacto Kirchner-Moyano, que excluyó al transporte de la lista de servicios esenciales.

Esperemos que ni el Gobierno ni los argentinos tengamos que lamentarnos de esta negligencia el día en que el sindicato de camioneros decida seguir los pasos dados en Brasil por sus homólogos.
Pero no estamos sólo frente a una parálisis reformista. Cuando el Gobierno omite convocar a la Comisión de Garantías ante las huelgas del transporte, muestra su impericia: ignora que la actuación de esta Comisión permitiría, por ejemplo, calificar al transporte de pasajeros como esencial o colaborar en la fijación de los servicios mínimos para compatibilizar el ejercicio del derecho de huelga con los demás derechos reconocidos en la Constitución.

A mi modo de ver, el Gobierno debería completar el expediente demorado por el kirchnerismo y otorgar la personería gremial,haciendo efectiva la supremacía de la Constitución Nacional y del principio de libertad sindical.

Esta reconducción de la posición del Estado restará tensiones al conflicto y reforzará la legitimidad de las medidas que haya de adoptar el Gobierno para garantizar tanto el derecho a huelga como la libertad de trabajar, de circular y de trasladarse que tienen los no huelguistas.

¿QUÉ COMPROMETE A LAS PERSONAS CON SU ORGANIZACIÓN ESTE AÑO?


Por Fernando Troilo, Talent and Rewards Practice Leader, AON Argentina

Luego de una caída sufrida el año pasado, el Índice Global de Compromiso de los Empleados aumentó dos puntos, de 63% a 65%, volviendo a recuperar los máximos históricos, según el Estudio Global de Compromiso 2018 de Aon, que representa los puntos de vista de más de 5 millones de empleados en más de 1.000 empresas de diversas industrias en 164 países.

Este dato resulta muy positivo para las organizaciones, y en especial para quienes desempeñan posiciones de CEO, Directores de Recursos Humanos y líderes en general, dado que implica una recuperación del compromiso, es decir del "estado emocional y racional de los empleados que los motiva a dar lo mejor de sí en el trabajo, contribuyendo positivamente con los resultados del negocio".

El compromiso de las personas creció en sus tres componentes: el hablar favorablemente de la organización, la intención de permanecer y de contribuir dando el mejor esfuerzo. Estos tres elementos del índice de compromiso han aumentado entre uno y dos puntos. El "hablar", de un 68% a un 70% favorable. El "permanecer", de 59% a un 61% favorable. El "contribuir", de 63% a 64% de favorabilidad.

En cuanto a los diferentes niveles de compromiso, un 27% de todos los empleados se ubica dentro de la categoría "altamente comprometidos" y otro 38% en la categoría de "moderadamente comprometidos", comparado con el año anterior cuando el 24% de los empleados encuestados estaban "altamente comprometidos" y 39% estaban "moderadamente Comprometidos." La categoría "pasivos" pasó de 22% a 21% y los "no comprometidos" cambió de 15% a 14%.

En relación a los factores que influyen en el compromiso, el estudio encontró que los cuatro impulsores con mayor impacto fueron remuneración y reconocimiento, el liderazgo de la alta gerencia, las oportunidades de carrera y la propuesta de valor al empleado, en ese orden.
Latinoamérica, con un 75%, continúa teniendo el índice de compromiso más alto a nivel global, con índices de favorabilidad en sus tres comportamientos.

En la Argentina, el nivel de compromiso de los empleados resultó ser 59%, un punto porcentual inferior al año anterior, siendo el valor más bajo de su región. Localmente, las dimensiones que surgen del estudio como aquellas con mayor impacto en el nivel de compromiso son atracción y retención del talento, la propuesta de valor al empleado y el liderazgo de la alta gerencia.

Trabajar para fortalecer el compromiso de los empleados es una tarea fundamental para los líderes que buscan ejecutar sus planes de acción, dado que impacta considerablemente en los resultados del negocio, en indicadores claves como incremento de ventas, margen de utilidad y tasa de retorno a los accionistas.

En este sentido, los resultados a nivel local demuestran que para elevar el índice de compromiso, en primer lugar las organizaciones deben implementar acciones que lleven a atraer, promover y fidelizar de una manera más eficiente a las personas críticas y con mayor potencial para hacer crecer el negocio.

En segundo lugar, se debería poner el acento en ayudar a que los empleados puedan reconocer y saber explicar el valor diferencial de trabajar en sus organizaciones. Para esto es vital que las organizaciones puedan implementar y hacer vivir a sus empleados las experiencias que promete. Por último, resulta fundamental el rol de los altos directivos de la organización, que deben estar visibles y accesibles para los empleados, siendo abiertos y transparentes en sus comunicaciones, además de proveer una dirección clara y contagiar entusiasmo por el futuro de la organización.


Publicado  en el diario La Nación de Buenos Aires.

domingo, 27 de mayo de 2018

FLASH LABORAL ARGENTINA - Mayo 2018


FLASH LABORAL ARGENTINA - Mayo 2018 de Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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lunes, 30 de abril de 2018

BYE BYE MILLENNIALS


Por Guillermo Ceballos Serra

Podríamos definir a los Millennials como el trend topic de la década en el campo de la gestión de talento.

Hemos escrito y leído mucho, hemos abundado en argumentos  con mayor  o menor estilo, con mayor o menor profundidad, con mayor o menor disponibilidad de datos que respalden las afirmaciones que se sostienen.

La entrada de la Generación Zeta al mercado laboral me hace suponer, que será ocaso de los Millennials como centro del interés de los que nos dedicamos a estos temas, como ocurrió con la Generación X de la que hoy nadie habla.

Siempre he sostenido que arrancamos el análisis del tema con una definición errónea sobre quienes integran la Gen Y.  Algo similar a lo ocurrido cuando se definió a los Baby Boomers (BB) que se lo hizo sin suficiente precisión.

En mi opinión, Boomers en sentido estricto, son los nacidos entre el 1945 y 1960 en los Estados Unidos, los demás nacidos en esos años, pero fuera de los Estados Unidos, somos Boomers por extensión. Nuestros países de origen, no ganaron la 2da guerra mundial quedando con sus aparatos productivos intactos como fue el caso de los Estados Unidos, hecho que generó una prosperidad económica que derramó a sus capas sociales generando un boom de nacimientos por las expectativas positivas sobre el futuro.

La población en los Estados Unidos que era de 132.165.000 habitantes en 1940 (que significaba un crecimiento de 7% sobre la de 1930), aumentó a 151.326.000 en 1950 (+ 14.5%) y aumentó nuevamente a 179.323.000 en 1960 (+18.5%), que son porcentuales de crecimiento que no han sido superados hasta la fecha. (Información proporcionada por los Censos de 1940, 1950 y 1960).

El resto somos (como en mi caso) Boomers por la analogía de algunos valores, pero no por un boom de nacimientos ni por la prosperidad económica imaginada por nuestros padres, sino por el respeto a la autoridad, por la contracción por el trabajo como valor esencial, etc.

Con los Millennials ocurre algo similar. Millennials en sentido estricto,  (voy a simplificar en la descripción) son, los que dejan sus trabajos por irse de vacaciones o para hacer un curso de teatro en otro país, los que toman años sabáticos, que hablan varios idiomas o corren detrás de el último IPhone, son los que tienen el poder económico para hacerlo o sea, técnicamente, son los que las consultoras de marketing califican como ABC1. Los demás son Millennials aspiracionales que comparten valores aunque no puedan concretarlos por restricciones económicas.

Muchas veces se dice, que son mayoría en las organizaciones o que lo son en altos porcentajes, pero no se analiza en que industrias. En las empresas energéticas no son altos porcentajes y mucho menos mayoría, aunque sí lo son en los call centers,  turismo o en empresas tecnológicas.  También ha habido una extrapolación de datos desde los Estados Unidos donde crecen proporcionalmente en número pero no en Europa donde el índice de crecimiento poblacional,  se mantiene en descenso.

Se ha hecho, creo,  mucho daño “endiosándolos” cargando sobre sus espaldas la responsabilidad de salvar el mundo y tratándolos como si fueran un todo imposible de diferenciar.  El mismo efecto perjudicial ha generado el sinnúmero de etiquetas y estereotipos negativos, tratándolos, del mismo modo, también como si fueran un todo imposible de diferenciar individualmente.

Sin duda, estas caracterizaciones  les han generado cierto rechazo en algunas personas dentro de las organizaciones, quizás por incomprensión y falta de apertura mental para tratar de entender el fenómeno y lograr asumir perspectivas equilibradas y arribar a conclusiones más ajustadas.
Es una generación como tan importante como las que la precedieron y como las que vendrán, con sus particularidades, como todas.

Una generación que enfrenta (la primera)  el desafío de cambio constante hiperdinámico que no sólo afecta a sus mayores, sino también a ellos mismos en los momentos de incertidumbre propios de sus inicios laborales, obligándolos a ser mucho más innovadores, quizás más allá de sus capacidades y deseos, imaginando que lo que hacen tiene sentido en lo inmediato pero desconociendo por completo si lo será en un plazo mayor.

Los mayores no hemos ayudado mucho. Los cambios tecnológicos, económicos, relacionales, la diversidad de la fuerza de trabajo, han menguado  la relevancia de la guía proporcionada por los líderes y su consiguiente pérdida de ascendiente sobre los jóvenes, muy aptos y avanzados para la tecnología pero carentes de madurez suficiente para la vida.

Considero que somos muy afortunados en transitar estos tiempos, tenemos una oportunidad de aprender de nuevo y continuamente y de hacer esta vez,  las cosas un poco mejor.


Digital Transformation: Are you ready?



Did your company already transform to digital? 
How ready you are facing the transformation?

UNA CULTURA MÁS HUMANA, INDICADOR DE ÉXITO DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL


Por Jessica Triana,  Coach Ejecutivo y Organizacional. Directora de Armonía en Acción. Bogotá, Colombia.   

¿Cómo los líderes empresariales de América Latina están asumiendo hoy el aprendizaje?
¿Cómo acogen los cambios de diferentes estilos de vida planteados por la economía digital? 
¿Cuántos de estos líderes conciben la transformación digital como una plataforma para aprovechar nuevas oportunidades de expansión y se preparan para los nuevos desafíos de negocio?

Estas son preguntas clave para reflexionar acerca del escenario actual. Aquellas empresas que logran adaptarse a la transformación digital es porque entendieron que sus principales dificultades radican en transformar su cultura organizacional, darle protagonismo al aprendizaje y en comprender la mentalidad de la nueva generación de consumidores. Por lo tanto, son conscientes que el abordaje para enfrentar estos desafíos debe darse desde un enfoque humanístico y no solo técnico o tecnológico.

Las personas normalmente nos situamos en zonas de seguridad y confort. Así que convivir con el cambio requiere aprender a atravesar miedos, a romper paradigmas mentales, a cambiar hábitos y desarrollar nuevas estrategias de sobrevivencia y adaptación. Las culturas organizacionales se parecen a sus líderes. En ese sentido, son ellos quienes primero deben erradicar la rigidez, la complejidad o escasez de procesos de participación dentro de las empresas.

El BID, en la reciente publicación del estudio anual acerca de cómo mejorar los procesos de aprendizaje para aumentar la competitividad en Latinoamérica, enfatiza en la necesidad de aprender nuevas habilidades de forma constante, a través de todo el ciclo de la vida. Los adultos y por supuesto los líderes también. ¿Cuáles son estas habilidades? De los principales retos que enfrentan las pymes con relación a las nuevas generaciones son los nuevos perfiles profesionales que con los avances tecnológicos y de globalización también se han transformado. Los millenials tienen más ventaja porque han crecido con las nuevas tecnologías, y tienen la habilidad de formular problemas y resolverlos.

Frente a este panorama, se hace fundamental que los líderes empresariales deban des-condicionar su proceso de transformación digital de un enfoque tecnológico y comercial. No se trata únicamente de migrar la operación hacia negocios digitales. Es importante identificar los efectos de la formación estratégica y la definición del alcance del reclutamiento de nuevos talentos, orientados a diseñar la mentalidad de una nueva organización empresarial, capacitada no solo en aspectos técnicos, sino también en competencias y habilidades humanas.

Dichas habilidades socio- emocionales son de carácter interpersonal y de contacto personal. No basta con abordar el aprendizaje de un alfabetismo digital sino de pensar, observar y relacionarnos de maneras que produzcan la competitividad individual y colectiva, al mismo tiempo que nos relacionamos responsablemente con el entorno de manera equitativa e incluyente. Se trata de una cultura digital pero también más ética y humana. En esta concepción el apoyo de los profesionales de talento humano, coaches y formadores empresariales es clave para acompañar y desarrollar el cambio cultural.

Según el Estudio de Transformación Digital (2015) de la empresa española Telefónica, elaborado por Territorio Creativo y The London School of Economics Enterprise, paradójicamente el área de Recursos Humanos, es el segundo departamento de la empresa que menos se involucra en el proceso de Transformación Digital. Se necesita revertir esto para conseguir que el mensaje de cambio trascienda en la organización, es esencial abordarlo desde dos frentes: la comunicación interna y la formación organizacional. 

Este caso constituye un referente para evaluar el contexto empresarial local y corroborar la importancia de contar con equipos diversos, multifuncionales y multigeneracionales que aprendan a innovar, a ser flexibles y a colaborar. Asimismo, en este escenario de la economía digital, los equipos de trabajo deben estar preparados a abrazar el cambio y la incomodidad, y ante todo estar dispuestos a desarrollar las “habilidades blandas”. Es un proceso en el que también se aprende a reflexionar en lugar de reaccionar, a tomar decisiones con juicios fundados, a solucionar problemas complejos, a gestionar nuestra emocionalidad, a comunicarnos efectivamente, a ser serviciales, a liderar, negociar y trabajar en equipo para sortear los climas de incertidumbre que provoca la inestabilidad laboral o empresarial que traen las transiciones de los cambios.

Una de estas nuevas realidades es la llegada de la cuarta revolución industrial que genera incertidumbre en el mundo laboral ante las múltiples transformaciones que supone en todos los ámbitos de la vid a humana. En un reciente estudio del BID en Latino América “Robotlution el futuro del trabajo en la integración 4.0” se revela que el 30 % de las tareas parciales de los trabajos del mundo corren riesgo de ser remplazados por robots.

Este futuro cercano exige que países de Latinoamérica generen políticas públicas que asocien la educación y las empresas al desarrollo de habilidades que preparen a las personas para estos cambios. El sistema educativo tiene problemas para adaptarse a la velocidad de los avances tecnológicos y necesita acercarse al sector privado para adecuar el contenido de sus programas curriculares en términos de empleabilidad, es decir, estar más alineados a las demandas del mundo laboral. Para ser más competitivos es urgente disolver la brecha entre la oferta académica y las necesidades reales de nuevos roles profesionales en las organizaciones.

Necesitamos como profesionales, formadores y empresarios, enfocarnos en identificar las oportunidades de crecimiento y expansión que nos presentan estas disrupciones tecnológicas y aprovechar la creación de nuevos mercados, diseñar novedosos servicios y productos que antes no existían, responder a las necesidades de las nuevas generaciones de consumidores, de los nativos digitales que tienen otros intereses y otra forma de mirar el mundo del trabajo, del consumo y del propósito de vida. Ahora las oportunidades son globales. La virtualización de la educación nos ha permitido acceder a contenidos más baratos por ello debemos enfocarnos en aprovechar las ventajas de instaurar una cultura digital como optimizar procesos, el poder trabajar remotamente y conectarnos con el mundo sin estar circunscritos a un mercado local.

En síntesis, necesitamos diseñar con creatividad, nuevas estrategias de adaptación para nuevas realidades económicas, políticas, comerciales y principalmente relacionales y en eso, trabajamos en Armonía en Acción.

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