ENERO 2017

Hola a todos, muchas gracias por sus comentarios y visitas.

El 2017 lo arrancamos con invitados que participan por primera vez en este espacio.

El primero es Juan Manuel Cueto, Managing Partner - Latam de Wall Chase Group, que analiza las expectativas del mercado laboral en materia de contrataciones para 2017.

Participa también Tomas Poggi, HR Key Account Manager, de Compass Group, quien comparte su visión sobre el futuro de recursos humanos.

Por mi parte he escrito sobre el "big bang digital" y su impacto en estructuras y estilos de liderazgo.

Tambien he escrito el habitual Flash Laboral y he incluido un video de Simon Sinek sobre los millennials en el trabajo.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en nuestro Facebook Profesional www.facebook.com/ceballosserra

Guillermo

jueves, 16 de febrero de 2017

RECURSOS HUMANOS Y EL BIG BANG DIGITAL


Por Guillermo Ceballos Serra

Conversaba recientemente con el director de recursos humanos de una empresa exitosa, aunque no líder en los países que opera, pero muy prestigiosa como marca empleadora y en  el segmento premium de su  mercado. En una charla muy interesante, que tocó temas  sobre la función de gestión de personas en general y su rol en particular,  me comentó que sólo era responsable por el tema de desarrollo de talento, clima laboral y relaciones laborales, con un muy pequeño equipo de trabajo. Las demás funciones tradicionales de recursos humanos, no reportaban a él; él mismo no reporta al CEO del país y trabaja en equipos integrado por gente radicada en muy diferentes países.

Cuando terminamos la conversación, me acordé de “la regla de las dos pizzas” de Jeff Bezos, “Nunca tengan una reunión donde dos pizzas no alcancen para alimentar a todo el grupo”, donde equipos, pequeños, descentralizados, inclusive algo desorganizados, son capaces de generar buenas ideas y otros grupos de trabajo donde esas buenas ideas se implementan.

Mucha gente añora todavía las estructuras jerárquicas, con gran dificultad para asimilar otras estructuras, como las matriciales, que también han caído en desuso y son aún menos capaces de imaginar equipos multidisciplinarios en distintas locaciones con los que interactuar a diario.
Sin duda, la arquitectura organizacional existente estará continuamente en jaque por la realidad del mundo digital, ávido de cambios, de desafíos y donde en una suerte de big bang corporativo, las estructuras rígidas  están estallando silenciosamente para expandirse en equipos multiculturales diseminados por el mundo de dimensiones “aptas para compartir dos pizzas”.

Más aún, las estructuras no sólo estarán jaqueadas por la realidad misma, como decía en el párrafo anterior, sino que serán “hackeadas”, por ignotos de jóvenes programando en la periferia de los mercados y negocios corporativos, para introducir el “virus” de nuevas paradigmas que impactan en la línea de flotación de modelos de negocios que hasta entonces gozaban de muy buena salud.

Todo lo que aprendimos ya no sirve. Todo lo que aprendimos es obsoleto.  Los ceros y unos del mundo digital cambian el modo de hacer negocios, el modo como pensamos las organización y el modo como analizábamos nuestra función, todo debe ser recreado.

Como siempre, el mayor obstáculo para el cambio, somos nosotros, las personas, temerosos por ignorancia, incapacidad o comodidad, somos reacios a salir de nuestra zona de confort. La zona de confort que disfrutamos, no es otra cosa que la cubierta del Titanic, no se escapará del iceberg.

La prioridad es ganar la mente y los corazones de los líderes con la aventura de vida que nos ofrece el mundo digital. Tenemos que ser conscientes que entramos en la tierra de la aventura. Donde no hay reglas, no hay mapa, este mundo es para pioneros, con habilidades propias del explorador.
Los equipos de liderazgo tienen cambiar radicalmente sus ideas e incorporar un mindset digital, con nuevas habilidades:
  • ·         Visión estratégica
  • ·         Curiosidad intelectual
  • ·         Gestión del riesgo
  • ·         Comunicación digital
  • ·         Gestión de proyectos
  • ·         Networkers
  • ·         Orientación al cliente
  • ·         Transparencia y ética corporativa

Desde Recursos Humanos, se debe contribuir a construir este mindset digital, incorporarlo en su agenda como la prioridad absoluta para el equipo ejecutivo. Instalar una cultura de colaboración sin barreras interfuncionales, que fomente la creatividad y la innovación. Trabajar en la construcción del futuro, donde no exista fobia a la toma analizada de riesgos.

Para la era digital, volvemos a necesitar, como siempre, un liderazgo inspiracional, que nos presente la aventura de dejar nuestra huella personal en lo que emprendamos, que contribuya a no perder talentos en el camino por desaliento en la sucesión de pruebas y errores sino a disfrutar de la idea que después de un paso en falso, estamos en realidad un paso más cerca.

jueves, 2 de febrero de 2017

SIMON SINEK: MILLENNIALS IN THE WORK PLACE



Publicado el 28 dic. 2016

Simon Sinek speaking about Millennials in the workplace of today,

The following video is an excerpt from an episode of Inside Quest with Tom Bilyeu. Full credit to Inside Quest.
Watch the full video at:

https://www.youtube.com/watch?v=ldh8E...

1. Start with Why by Simon Sinek: http://quest.to/startwithwhybook

2. Together Is Better: A Little Book of Inspiration by Simon Sinek: http://quest.to/togetherisbetter

EL FUTURO DE RECURSOS HUMANOS


Por Tomás Poggi,  HR - Key Account Manager, Compass Group.

Hoy quiero compartir con Ustedes mi visión respecto del futuro de los profesionales de Recursos Humanos. Y más aún, mi elección en este sentido.

Para hacer este análisis me permitiré algunas licencias en donde incorporaré al mismo el observador y actor que soy dentro de la profesión de Recursos Humanos.

Cuando me dispongo a escribir sobre el futuro de cualquier situación, lo primero que necesito realizar es hablar del hoy, y hasta del pasado, y este caso no es la excepción.

Lejos quedó aquel concepto de Recursos Humanos asociado a una oficina de personal, en las grandes fábricas, donde desde ese lugar se definía quién entraba y quién no, a desempeñar tareas, cuánto y cuándo debía abonarse por el trabajo y, por último, cuándo debía cesar en sus funciones.

El trabajo de Recursos Humanos fue evolucionando, y, por ejemplo, con un modelo impulsado principalmente por Dave Ulrich, conocimos al HR Business Partner (Recursos Humanos como socio del negocio), con funciones completamente distintas a las de contratar personas, liquidarles un salario, etc. En este caso, además de ampliar la cantidad de funciones o roles dentro de la organización, el HRBP se encuentra en el propio negocio.

Hoy por hoy, la tendencia, sobre todo cuando hablamos de empresas multinacionales, tiene que ver con cuidar y desarrollar el talento interno, entendiendo que se trata de un “capital” importantísimo para la Compañía. Por ello, el rol de Recursos Humanos está más asociado a la gestión del talento, los planes de desarrollo y capacitación, crear cultura, orientar comportamientos, etc. Y todo esto, alineando la estrategia organizacional a los planes de trabajo del área.

Y de aquí en más, el futuro de la profesión de Recursos Humanos. Y para ello creo que existen cientos de escenarios posibles, tal vez indescriptibles, pero donde podremos encontrar grupos de acuerdo al rol que tome el área. En pos de ser más claro, me gustaría describir dos grupos de escenarios posibles: el grupo de los escenarios extintivos y el grupo de los escenarios expansivos.

Cuando me refiero a algún escenario extintivo, quiero hacerlo sobre aquellos en los cuales nuestra profesión se quitará posibilidades en el futuro a sí misma. Y si bien, como decía anteriormente, considero que los escenarios son múltiples, en este grupo hay un factor común y es la pasividad de los profesionales. Escenarios donde “los de Recursos Humanos” nos dedicamos a asesorar cuando alguien nos consulta, a administrar aquello que se nos pide, somos expertos en los procesos que manejamos y nadie puede hacerlo mejor que nosotros, mostramos nuestros resultados como área de Staff, escenarios en los cuales somos parte de una organización y conocidos como aquellos que trabajan con “la gente para que esté contenta y produzca más”.

Y en un camino opuesto, podremos encontrar los escenarios expansivos, que nos abrirán puertas para tomar mayores retos y roles protagónicos. En esos escenarios, nuestro rol como profesionales de Recursos Humanos no es “asesorar”, sino es trabajar como “coaches” de las personas que ocupan las posiciones clave de la organización o que son clave por su talento y potencial, nuestro rol no es administrar lo que se nos da, sino que es ser dueños del negocio, conociendo en detalle nuestra estrategia y objetivos corporativos, para luego ejecutar con una mirada de Recursos Humanos. Un área de profesionales que más que mostrar los resultados de la misma, se mide constantemente en función de los objetivos estratégicos y el aporte que hacemos para el logro de los mismos. Y, por último, son los escenarios en los cuales no somos conocidos por “trabajar con la gente para que esté contenta y produzca más” sino que somos quienes generamos consciencia en las personas con las que trabajamos y los ayudamos encontrar el lugar y el rol que los llevé al mayor estado de felicidad posible y que, indirectamente, repercutirá positivamente en nuestro negocio.

Considero que cualquiera sea el escenario del futuro para la profesión de Recursos Humanos, habrá sido nuestra elección.

Por último, de lo único que puedo estar seguro respecto al futuro de la profesión, es la elección que tomaré y por la cual sostendré una bandera. Y esta elección dista de las técnicas que utilicemos como profesionales para resolver los desafíos que se nos presenten, ya que eso no será una opción. Una elección que estará alineada a los objetivos organizacionales de lugar donde elija estar. Y el detalle de elegir no es menor, por el contrario, me convierte en un protagonista de Recursos Humanos. Ese proceso de elección será consciente y deberá plantearse a partir de qué tipo de aporte realizaré a la sociedad desde mi rol. Y en ese camino, mi elección será ser un guía de aquellas organizaciones (y por lo tanto personas) que busquen vivir en un alto nivel de consciencia, en donde los Valores puestos en práctica en cada una de las actividades que realicen sean coherentes con los personales y aquellos por los cuales pueda estar orgulloso (yo mismo, mis padres y mis futuros hijos).

Para sintetizar este concepto, me valdré de definiciones de Fredy Kofman, escritor, filósofo y Coach argentino y actual VP de LinkedIn. Sigo a esta persona hace aproximadamente 6 años, cuando tuve la oportunidad de participar de una jornada de liderazgo de coaching que sin duda cambió mi visión sobre la carrera profesional dentro de Recursos Humanos (y cualquier profesión dentro de las empresas, aunque trabajando tanto con personas contamos con una ventaja que debemos aprovechar). Fredy Kofman, en su libro “la empresa consciente”[i], indica que una empresa consciente es aquella que proporciona a sus grupos de interés, sobre todo a sus empleados, gratificaciones no solo materiales sino también espirituales: “es una organización donde las personas se enorgullecen del trabajo que hacen, ponen a prueba y desarrollan sus aptitudes, se sienten unidos a una misma comunidad de propósito y lo que hacen les resulta coherente con lo que consideran que es su misión personal en la vida”.

El concepto de vender valor (o valor agregado) que satisface la necesidad de lucro de los individuos se puede y debe satisfacer a través de valores humanos. Estos valores cumplen con la función de “crear valor a través de valores” y describe los siguientes:

·        Responsabilidad incondicional para convertirse en protagonista de la propia vida, lo contrario a este valor es la culpa incondicional.
·        Integridad esencial para alcanzar “el éxito más allá del éxito”, el antivalor seria el egoísmo esencial.
·        Comunicación autentica, para decir la propia verdad y permitir que otros digan la suya, el antivalor seria la comunicación manipuladora.
·        Compromiso impecable, para coordinar acciones de modo responsable.
·        Liderazgo honesto, porque ser, más que hacer, es el camino básico hacia la excelencia.
·        La coordinación impecable (antivalor: coordinación negligente)
·        Las emociones conscientes (el antivalor seria las emociones inconscientes)
·        La competencia emocional (la actitud inconsciente seria la incompetencia emocional)

El mensaje más importante de esta pieza literaria tiene que ver con que si somos conscientes y creamos valor a través de estos valores, terminaremos siendo felices al trabajar, ya que comprenderemos (y por lo tanto seremos conscientes) que, trabajando para nosotros, beneficiamos a nuestros semejantes y esto, es dar de uno mismo hacia los demás. 

Estos conceptos resumen de alguna manera mi mirada sobre el futuro de nuestra profesión, pero el último aspecto que quiero repetir y remarcar, es que nuestro futuro, desde mi perspectiva, no es un escenario posible que deriva de otros factores. Por supuesto que el escenario estará influenciado por el contexto, pero estoy seguro que eligiendo conscientemente y haciendo las cosas desde nuestro profundo y genuino deseo de bien, nuestra profesión marcará la diferencia.


[i] Fredy Kofman, (2012). La Empresa consciente. Penguin Random House Grupo Editorial, Buenos Aires.


miércoles, 25 de enero de 2017

CONTRATACIONES 2017 ¿QUÉ ESPERA EL MERCADO?

Por Juan Manuel Cueto,  Managing Patner - Latam, Wall Chase Group

Las empresas se muestran optimistas y se espera una reactivación en la contratación de profesionales el primer trimestre del 2017. Claves vigentes: la diferencia entre compromiso y tiempo. Permanecer en un puesto deriva del salario, disfrute de la tarea, la relación con su jefe, el reconocimiento, posibilidades de desarrollo y aprendizaje. El compromiso es el aporte, energía y dedicación de una persona durante su estadía.

Según una encuesta a gerencias de RR.HH. realizada por Wall Chase, el 38% de las empresas espera aumentar su dotación los próximos meses, y el 56% mantendrá su staff cubriendo puestos en la medida que un empleado decida cambiar/salir de la empresa. Sólo el 6% no sumaría empleados o reemplazaría una vacante.

Las áreas con mayor demanda son Ventas, Ingeniería y Producción. Donde las empresas que busquen crecer o vengan a instalarse en Argentina van a tener que pelearse por los mejores profesionales del mercado.

Tanto empresas como profesionales van a influir en cómo va a reaccionar el mercado laboral en el inicio del año, esto causaría una inversión de las empresas en portales de empleo, consultoras y los beneficios para los empleados.
El éxito dependerá de cuán preparados estén los departamentos de recursos humanos. Deberán potenciar sus recursos en marketing, employer branding y candidate experience.

Humanketing

Las empresas deben concientizarse de cuáles son los requisitos de los profesionales hoy, para trabajar sobre una propuesta de valor que acerque a su público objetivo. El Marketing sobre los RR.HH. tiende tener la importancia del marketing al consumidor.
Marketing y recursos humanos deberán trabajar en conjunto para proponer acciones, mensajes y propuestas que atraigan a los mejores talentos para sus empresas. Buscar un mensaje y bajarlo a tu “target audience”. Debemos analizar a que público necesito llegar y elaborar una estrategia de comunicación. Por ejemplo: Si necesitan llegar a un milenial deben enfocarse en la franqueza, rapidez, proyección y fluida comunicación para conquistar a la nueva población de profesionales que se está incorporando a las organizaciones.

Cuando hablamos de “Compromiso”

El compromiso es esencial para retener a los empleados. Estos deben sentirse profundamente comprometidos con el rol, entender la importancia de la tarea, como trasciende su acción y que resultado se espera.
El área de recursos humanos se debe ocupar de tener en cada puesto el recurso adecuado y comprometido con su tarea, para que los managers puedan invertir tiempo en aquellos recursos.
Hay que diferenciar el término compromiso con el de tiempo. La permanencia en un puesto deriva de diversos factores, como el  salario, disfrute de la tarea, la relación con su jefe, el reconocimiento, posibilidades de desarrollo y aprendizaje. El compromiso es el aporte, energía y dedicación de una persona durante su estadía.

Cuando hablamos de “Motivaciones”

Nos debemos preguntar ¿Que motiva a la gente? ¿Que no? Y encontrar un balance entre lo que podemos ofrecer y lo que las personas buscan. Por ejemplo lo que motiva a las nuevas generaciones no distan tanto de lo que mueve a la Gen X o Baby Boomers. Puede variar algunos beneficios como plan de pensión para el segundo grupo. Pero en definitiva a todos les atrae un ambiente cálido y entretenido.


FLASH LABORAL ARGENTINA - Enero 2017



Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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sábado, 24 de diciembre de 2016

lunes, 19 de diciembre de 2016

INVERSORES DE TALENTO


Por Guillermo Ceballos Serra

El talento, a diferencia del capital, es siempre escaso. En estos tiempos, aún más escaso y lo será progresivamente de manera creciente.

El mundo de la economía y las finanzas, tiene ciclos. Hay veces en que falta capital y sobran oportunidades donde invertir y hay tiempos donde sobra capital pero faltan oportunidades donde hacerlo. Los inversores aceptan los menores o mayores riesgos, si los potenciales rendimientos lo justifican. Al capital se lo seduce, esencialmente no está limitado por fronteras y la globalización facilita el conocimiento de las oportunidades. No se le ordena que venga a un país o mercado determinado, ni se le puede prohibir quedarse, si quiere irse, simplemente se marcha y pueden quedar los restos mortales representados por algún activo abandonado, pero cuando se va el alma del capital, no hay más inversión en el lugar.

La inversión financiera es de esencia cortoplacista, es muy…”sensible”, podríamos decir, impresionable o asustadiza. El inversor empresarial genuino, tiene una visión de mediano y largo plazo.

El talento por su parte, elige también donde afincarse. Quien se sabe talentoso con fundamentos objetivos, sabe que puede esperar y elegir lo que busca. Las generaciones jóvenes, son también muy sensibles. En algún sentido, se asemejan a las inversiones de corto plazo. Están pendientes de los indicadores y factores de anclaje a la organización. Cuando detectan discrepancias, simplemente se retiran; aún sin contar con otra alternativa laboral, aquellos los que pueden hacerlo. También lo hacen los que no pueden por restricciones de su economía, emigra su alma y permanecen de cuerpo presente como los restos de un buque naufragado.

En otros tiempos, talentos y organizaciones contraían un matrimonio libre de divorcios, se comprometían para siempre. Pero como sabemos esto ha ido cambiando, no solo ya son excepcionales los matrimonios vitalicios, sino que además como muchos de los jóvenes talentos actuales, simplemente conviven, sin contraer matrimonio, tal como los que no imaginan una vida laboral en relación de dependencia, aunque sea de períodos cortos o sucesivos.

Ahora bien, en épocas que está todo interconectado, vinculado y relacionado de mil formas, hemos comenzado en recursos humanos a tomar conceptos del marketing y del mundo del servicio al cliente, (hoy experiencia de cliente). Muchas compañías comenzaron con esto décadas atrás.

Recuerdo la desaparecida Circuit City, que hacía un excelente trabajo en su relación con el cliente y su decadencia se debió a otras razones, (esencialmente el buen trabajo de Best Buy en la evolución de los formatos de tienda), que dedicaba todo el tiempo que fuera necesario para asesorar a un potencial cliente, aunque fuera claro que solo estaba informándose y no tenía intensiones de comprar al menos en ese momento. 

Hace veinte años aproximadamente, saliendo de un parque de Disney, mi hija avanzó corriendo hacia el exterior y se llevó por delante las sogas que delimitan el camino por donde deben circular los turistas hacia los buses y cayó al suelo. Inmediatamente aparecieron asistentes que hablaban español y nos llevaron a una enfermería. Camas con respaldos con las orejas de Mickey, cuadros de los personajes en uniformes médicos, sábanas decoradas con motivos relacionados al parque, material para pintar y dibujar, etc., una experiencia “inolvidable” en múltiples sentidos, donde creo que mi hija fingía dolores adicionales para permanecer allí el mayor tiempo posible.

No son conceptos nuevos para el marketing, pero si son recientes para la gestión de las personas. Hablamos de experiencia del empleado como factor de anclaje y generación de compromiso. Hoy las organizaciones deben atraer al inversor de talento, consciente de su valor y volatilidad, sensible a las diferencias entre la promesa de valor y la realidad ofrecida.

La experiencia del empleado comienza en el branding corporativo, la percepción de la organización en el mercado y el efecto positivo que generará en las trayectorias profesionales de sus colaboradores. El posicionamiento del lugar donde se quiere invertir, es exponerlo a la consideración pública. Aquí comienza la seducción del inversor del talento. ¿Qué es lo que hace a la organización atractiva para el mercado de talento?

El segundo punto es la definición de cuáles son las condiciones de intercambio entre la organización y el inversor de talentos. ¿Qué ofrece? ¿Cuál es la propuesta? ¿Qué se espera del inversor? ¿Qué es lo que hace que el inversor quiera permanecer en la organización por razones adicionales a las condiciones de específicas de contratación? ¿Vale la pena invertir aquí? 

La experiencia del empleado, no es sólo el ciclo H2R (hire to retire – desde el ingreso hasta el retiro), no se trata exclusivamente de las interacciones planificadas, sino de las percepciones que se desarrollan en toda interacción, incluidas las espontáneas; comprende el modo de leer e interpretar a la organización sin considerar que hay segundas intensiones fuera de la agenda.

Por último cabe preguntarse que acciones tomaremos para profundizar el compromiso y lograr la famosa “milla adicional”. ¿Qué hacemos para que los inversores de talento, disfruten su trabajo y sientan juegan más que trabajan? Dicho en las palabras de Kjell A Nordström y Jonas Ridderstrale autores de Funky Business, que proponen crear una “empresa emocional” y sugieren cuatro formas básicas de comunicar: apelar a la razón (relacionada con la lógica), al afecto (con el amor), a la intuición (con la visión de futuro) y al deseo (con la sensualidad). ¿No constituiría esto a una organización en magnética como sostenía Enrique Mariscal?, capaz de atraer con vocación de perdurabilidad a los inversores de talento.

El poder ya no está en las organizaciones. El talento no necesita de las empresas para desarrollarse, puede hacerlo de una y mil maneras diferentes. Puede hacerlo desde garajes o desde la periferia de los grandes mercados. Ya no hay pirámide jerárquica. No podemos siquiera hablar de pirámide invertida. Es el talento que rodea las pirámides sea que estas se apoyen en el vértice o en la base y sólo se radicarán en ella cuando se sientan más a gusto allí que afuera.

¿Tardaremos mucho más en darnos cuenta?