Septiembre 2020

Muchas gracias a todos por las visitas del mes pasado.

Este mes los invitados son excelentes profesionales del ámbito empresarial y la consultoría.
Este mes nos acompaña desde Puerto Rico, nuestra colega Ilia S. Rodriguez PHD, Chief Human Resources Officer del Grupo de Salud - Triple S, quien comparte como enfrento uno de los mayores empleadores del país la llegada del Covid 19.
También me acompaña mi amiga, Betina Bensignor, Socia Fundadora de Énfasis, Redaccion & Oratoria quien analiza como comunicar en esta época de Pandemia.

Por mi parte he escrito sobre algunas de las características de la empresas ganadoras y perdedoras de esta crisis y su impacto en sus resultados, el empleo y liderazgos.

He incluido también el habitual Flash Laboral y un vídeo de Marshall Goldsmith, uno de los mayores referentes en coaching.

Muchas gracias a todos por seguirme y espero que aprovechemos el tiempo hasta que logremos superar este momento.

¡Cuidense!
Guillermo

viernes, 18 de septiembre de 2020

APRENDIZAJES PARA EL DIA DESPUÉS


Por Guillermo Ceballos Serra

En una suerte de verdad aceptada casi universalmente, que las crisis son también oportunidades. Si esto fuera realmente tan así, estaríamos felices siempre que tuviéramos que enfrentar una crisis.  Mas aún, desarrollando esta idea, a mayores crisis, mayores oportunidades o llevando la idea al extremo, a mayores crisis, mayor felicidad.

El Covid 19, por su globalidad y simultaneidad, ha generado la mayor crisis de los últimos 100 años. Ha destrozado, vidas, familias y economías, siguiendo el razonamiento anterior, nunca habría habido globalmente mayores oportunidades, ni gente mas feliz en el último siglo.  No hace falta agregar que esta conclusión es un disparate.  Ahora, no por su desarrollo lógico, si por su premisa inicial, el punto de partida.

La realidad es que las crisis son oportunidades solo para algunos: los que están preparados, los que cuentan capacidad para adaptarse rápidamente, los que están posicionados en el lugar y el momento adecuados. Para todos los demás, no son oportunidades, sino amenazas concretas, en el escenario Covid, (cocktail de pandemia + cuarentena), tampoco son oportunidades, son calamidades.

¿Qué podemos observar?

Los mercados están mostrando grandes capitalizaciones de mercado de empresas, basadas en expectativas de rendimientos futuros. Estas valoraciones crecientes, se sustentan esencialmente en activos intangibles y en la disposición, control y gestión de datos. En términos generales, no existe una correlación entre la valor de la empresas y la potencialidad de creación de empleo. Los mercados valoran las empresas por sus potenciales rendimientos futuros.  Como indica Michael Spence, Premio Nobel de Economía (2001), “los precios de las acciones y los índices de mercado son medidas de creación de valor para los propietarios del capital, lo que no es lo mismo que la creación de valor en la economía en general, donde el trabajo y el capital tangible e intangible juegan un papel”.

Las tecnologías digitales aceleran la capitalización de las empresas, independientemente de sus resultados actuales. Esta característica, se ha acelerado durante la pandemia, incrementando la brecha con aquellas empresas de capital tangible y mano de obra tradicional, no obstante, su aporte de valor a los distintos mercados.

Ahora bien, esta tendencia, es en mi opinión general, pero la realidad es excede esta característica predominante.

Hay empresas a las que les iba muy bien y ahora su performance es aún mejor. En este grupo encontramos empresas como Amazon, que ha sido una de las ganadoras, en todo sentido, del efecto pandemia, alcanzando un valor de 1 billón de dólares (1 trillón en USA) y contaba con 798.000 empleados a fines de 2019. Al mes de abril de este año contaba con 935.000 empleados y se encamina a superar el millón a fin de año.

Otra empresa que se encuentra en el mismo grupo de ganadores pre y post pandemia, es indiscutiblemente Netflix, que ha logrado "160 nominaciones a los premios Emmy y más nominaciones al Oscar que cualquier otra empresa de entretenimiento, sumó casi tantos clientes en los primeros seis meses del año como en todo 2019, ampliando sus suscripciones a casi 200 millones de hogares en 190 países", según informa el diario La Nación.

Los datos del segundo trimestre de 2020 muestran como la pandemia ha afectado a los ingresos de las grandes empresas tecnológicas: Amazon como Apple, Microsoft, Netflix y Facebook mejoraron sus ventas respecto al primer trimestre e incluso frente al mismo periodo del año 2019; sin embargo Google y Twitter empeoraron.

Zoom por su parte, el gran ganador de la pandemia, desconocido para el común de la gente, ha pasado a ser el “anfitrión de todos los cumpleaños” y ha incrementado de un valor de 15.750 millones de dólares al cierre de 2019 a 115.000 millones en septiembre de 2020.  Con un un incremento aproximado de 12 % en su plantilla, su cantidad de empleados pasó de 2532 a 2854.

En Argentina, el podio le corresponde a Mercado Libre, hoy ya presente en 18 países, ofreciendo a sus usuarios un ecosistema de seis servicios integrados de comercio electrónico y pagos digitales: el Mercado Libre Marketplace, la plataforma Mercado Pago FinTech, el servicio logístico Mercado Envíos, la solución publicitaria Mercado Libre, el servicio Mercado Libre Classifieds y el Mercado Shops online.  Durante la pandemia a superado los 53.000 millones de valor de mercado y contaba al inicio del año con 9700 empleados. En junio anunció la incorporación de 4500 empleados adicionales en la región.

Hasta aquí, algunas historias de éxito.

Muchos, se han visto afectados no obstante su grado de digitalización: venta de pasajes, hotelería, me refiero a todas las plataformas, exitosas previo Covid, que eliminan intermediación.  

Por otra parte, ha habido casos muy interesantes para reflexionar, como Uber, hasta el año pasado una “rising star” de la década, presentó los resultados de su primer trimestre fiscal de 2020 con grandes pérdidas en el negocio del transporte, pero pese a ellas, Uber Eats, tuvo un crecimiento exponencial durante la pandemia, en otras palabras, el hermano pobre, un mix de plataforma y pedales, fue el encargado de soportar la crisis, aunque no logró evitar los despidos del 14% de la nómina.

Otro ganador inesperado, en este caso, sin mérito alguno, ha sido sin duda Kodak, podríamos decir, un verdadero cisne negro de la pandemia.  La empresa, que no supo aprovechar su propio invento de la fotografía digital, navegaba a la deriva hasta que en el mes de julio el presidente Trump, confirmó que su gobierno formalizó un acuerdo con Kodak para iniciar la producción de medicamentos. Esto en virtud que, en el pasado mes de marzo, el gobierno activó la Ley de Producción de Defensa, la cual les permite obligar a empresas a fabricar suministros médicos para enfrentar la crisis del coronavirus, otorgándole un prestamos de 765 millones de dólares.  La acción, subió de 2.65 a 60 dólares y la creación de 1500 empleos entre directos e indirectos. Se trata, desde luego, de una medida excepcional que involucra a Kodak. No es la única, Ford, General Motors y GE están afectadas a la producción de respiradores.

Algunas conclusiones que surgen de este análisis:

Mas allá de algunos lineamientos generales, la realidad es demasiado vasta como para pretender encasillarla en categorías de análisis absoluto.

  • Todos los triunfadores de la pandemia se han apalancado en tendencias preexistentes y son fruto de estrategias y planes de acción consistentes, ejecutados con eficiencia.
  • El caso Kodak muestra que hay ganadores azarosos, pero en este caso, sin pretender generalizar, esto se debe a una decisión administrativa del estado que interviene en los mercados digitando una actividad en su beneficio.
  • La pandemia ha potenciado la era digital, acelerando exponencialmente los planes de crecimiento de las compañías y estresando sensiblemente sus estructuras actuales.
  • Hay una clara evidencia que se están encontrando que hay nuevas maneras de gerenciar los negocios con estructuras mucho más económicas y con igual o mayor eficiencia.
  • Las estructuras corporativas han pasado a modo ágil, sin entrenamiento alguno y aprendiendo sobre la marcha, lo que constituye uno de los mayores logros del empresariado y sus colaboradores.
  • Se ha instalado un estilo de liderazgo más democrático, colaborativo y servicial. En la pandemia no hay gurúes ni líderes de bronce, sencillamente porque no hubo aprendizaje previo, ni títulos de los cuales vanagloriarse.

Estamos avanzando en nuevas líneas de aprendizaje corporativo, profesional y personal camino hacia una nueva normalidad, marcado por un abordaje más holístico, resiliente y esperemos que más empático.  No previmos ni planificamos la nueva normalidad, pero eso no implica que el futuro no pueda ser algo mejor.


jueves, 3 de septiembre de 2020

Marshall Goldsmith: The Six Question Process: Coaching For Leaders


Marshall Goldsmith es pionero en el campo de la educación empresarial y el coaching de liderazgo. Sus 36 libros han vendido más de dos millones de copias en todo el mundo. Destacan What Got You Here Won´t Get You There y Triggers, reconocidos entre los 100 mejores libros de liderazgo y éxito jamás publicados. 
A lo largo de su carrera ha sido coach de más de 150 CEOs en todo el mundo. A través de consejos simples y prácticos, les ayuda a lograr y mantener un cambio hacia un comportamiento positivo que en última instancia impacta en su organización.

COMUNICACIÓN MINIMALISTA. QUÉ Y CÓMO COMUNICAR DURANTE LA CRISIS DEL COVID19



Por Betina Bensignor, Socia Fundadora de Énfasis - Redacción y Oratoria

En este último tiempo he recibido muchas consultas sobre qué y cómo comunicar durante esta crisis. En todos los casos mi respuesta fue: primero preguntémonos a quiénes estamos comunicando y para qué.

Palabras como riesgo, encierro, trabajo remoto, contagio, incertidumbre, aislamiento ocupan nuestra atención 24 x 7.
No podemos comunicar de menos. Pero tampoco de más.

¿Cuál es hoy el punto de equilibrio en la comunicación? Me gusta la frase: “Donde está el problema está la solución”. En un momento signado por el miedo y la confusión, nada mejor que ofrecer algunas tranquilidades, orden y claridad.

Primero: hablemos de contexto
1. Analía es cajera en un negocio. Está todo el día expuesta al público, no puede ayudar a su madre de 70 años que vive sola.

2. Juan Ignacio es gerente de sistemas. Su esposa es médica y cuando vuelve de atender se aísla en el cuarto de servicio. Él atiende la casa, los hijos, la esposa y el trabajo.

3. Esteban es operario. Vive en un barrio humilde con su mujer y sus tres hijos, que para tomar clases tienen que compartir la única computadora que hay en la casa.

5. Martín es supervisor de sucursal en un banco. Uno de sus colaboradores tiene coronavirus.

6. Osvaldo es gerente de RR.HH. Está coordinando una capacitación para empleados de toda Latam y su conexión a internet es inestable.

¿Correspondería comunicar a todos lo mismo, en la misma dosis y por el mismo canal? Con tantas realidades superpuestas, lo primero que hay que tener en cuenta es generar un contexto. Y luego, conocer las particularidades de los diferentes actores dentro y fuera de la empresa.

Segundo: comuniquemos con claridad

Según Peter Drucker, el 60% de los problemas en una empresa son por mala comunicación. Estos pueden deberse a:
  • Falta o exceso de información
  • Temas tratados sin estrategia
  • Mala elección de las vías de comunicación
  • Falta de lógica o progresión
  • Imprecisión y uso de ideas abstractas 
  • Mal uso de signos de puntuación
  • Lenguaje complejo o técnico
Comunicación minimalista y Lenguaje claro

El minimalismo surgió en la década del 60. Como toda forma de arte, fue un intento de poner orden en un mundo caótico. Basado en la utilización de lo mínimo y esencial, sin elementos sobrantes, la frase que resume su filosofía es: «menos es más», algo que debemos poner en práctica si queremos comunicar eficazmente en el contexto actual.

Las características principales del minimalismo son: economía de lenguaje y de medios, orden, precisión, sencillez, reducción y síntesis. Es decir: ir directo al punto, no dar lugar a dudas ni a interpretaciones diversas.

La obra de los minimalistas podía captarse en su totalidad de una sola vez y en forma inmediata. Cualquiera podía entenderla a primera vista. Esto es lo que tenemos que lograr con los textos: no hay tiempo para leer dos veces, no hay segundas oportunidades si un mail se pierde en un océano de datos.

Pero sobre todo, no podemos redactar un protocolo, un instructivo o una señalética que den lugar a dudas en su interpretación, porque esto puede entrañar riesgos serios para la salud, además de problemas legales y reputacionales.

La propuesta de Lenguaje claro promueve una comunicación eficaz, democrática y segura. Esta normativa, ya extendida en todo el mundo, pone las necesidades del lector al centro y establece que un texto es claro cuando quien lo lee puede encontrar la información que busca, entenderla y usarla. Si falla alguno de estos aspectos, no estamos siendo eficaces en nuestra comunicación.

El principal beneficio del uso del Lenguaje claro es evitar errores, y el ida y vuelta de aclaraciones, por lo tanto optimiza gestiones, reduciendo tiempos, costos y riesgos. A la vez, promueve la transparencia y el acceso a la información pública y, especialmente, genera confianza y credibilidad, dos de los valores que rankean más alto en la actualidad.

Esta técnica de redacción se adapta a información jurídica, financiera, de salud, instructivos, protocolos, manuales de compliance, procedimientos y experiencia de usuario, entre otras aplicaciones. Pero además, de una manera más fácil y clara, no solo evita riesgos: también facilita nuestra tarea.

Porque el que comunica bien no necesita comunicar dos veces.

sábado, 29 de agosto de 2020

UN NUEVO CAMINO PARA RECURSOS HUMANOS

 


Por Ilia S. Rodríguez, PHD. Chief Human Resources, Triple-S, Puerto Rico

Un estudio de caso de prácticas de Recursos Humanos durante periodo sin precedentes

La llegada de la pandemia y las medidas de cuarentana impuestas en Puerto Rico a mediados de marzo nos forzó en Triple-S a trazar un nuevo camino con el fin de mantener a nuestros empleados seguros, proveer para su bienestar y facilitar el trabajo remoto ante la nueva realidad.

El 15 de marzo, Puerto Rico ordenó una de las primeras y más restrictivas cuarentenas en Estados Unidos para limitar el avance de Covid-19 entre nuestra población. Solo algunos de los sectores de la economía se clasificaron como esenciales, entre ellos las compañías como la nuestra, que proveen planes de cuidado coordinado. La mayor parte de la población solo podía salir de sus casas para comprar alimentos, medicamentos, gasolina y para emergencias de salud.

Como uno de los patronos privados más grandes de Puerto Rico, con casi 4,000 empleados, nos enfocamos en atender las siguientes áreas clave: seguridad, estabilidad financiera, comunicaciones, bienestar integral, y desarrollo de talento. Nuestras iniciativas en esas áreas estaban acompañadas de una gran dosis de empatía y de aprecio hacia todos nuestros colegas, tanto para aquellos que tendrían que ir al trabajo como para los que tendrían que trabajar remoto. Ambos enfrentan retos propios a su situación.

Temprano en el proceso, atendimos la seguridad de los empleados que estarían expuestos a trabajar con el público. Recomendamos el lavado frecuente de sus manos y colocamos líquido desinfectante en los departamentos y áreas públicas. También distribuimos máscaras protectoras entre los empleados que trabajarían con el público. Con el paso del tiempo, tuvimos acceso a más equipo protector. Para los que están trabajando remoto, posibilitamos en corto tiempo esa modalidad. La existencia de un programa de Trabajo desde el Hogar facilitó la rápida implantación de trabajo remoto, al igual que el compromiso de nuestro departamento de informática, que trabajó incansablemente para proveer los equipos necesarios y asegurar que el acceso fuera seguro, protegiendo así los datos. Para la segunda semana de la cuarentena, casi 9 de cada 10 empleados estaba trabajando desde su hogar.

Una de las mayores inquietudes de nuestros empleados era su seguridad financiera. Hemos honrado nuestra nómina sin interrupción además de conceder hasta 15 días en pago a los empleados que no podían realizar su función remotamente. Concedimos los aumentos de salario pautados para el mes de abril según programado, a pesar de la pandemia y la incertidumbre que persiste sobre el futuro. Flexibilizamos las políticas de Recursos Humanos para permitir licencias pagas según las necesidades individuales de nuestros empleados. Además de las iniciativas de “Work@Home”, adoptamos otras medidas, entre ellas turnos de trabajos, rotación en la semana o en los días de trabajo para las personas que tenían que ir a desempeñar funciones en nuestras instalaciones, en especial en Triple-S Salud, nuestra compañía de cuidado coordinado, clasificada como una organización de servicios esenciales durante la crisis.

Mientras tanto, la mayor parte de nuestros empleados en Triple-S Salud estaban ocupados atendiendo las necesidades de nuestros asegurados, proveedores, y comunidad. Estaban facilitando acceso a los cuidados de salud, orientando sobre los síntomas y tratamiento del COVID-19, educando en cuanto a cuándo acudir al hospital si había sospecha de contagio con el virus. También facilitaban las consultas de telesalud, distribuían equipo protector y apoyaban a través de nuestra Fundación a organizaciones comunitarias enfocadas en atender la inseguridad alimentaria. Triple-S Salud hasta lanzó un servicio de entrega al hogar para medicamentos recetados. Al llegar el virus a nuestras costas, diseñamos una campaña pública solicitando a las personas que se quedaran en sus hogares. Seguimos con otras tres campañas, estas con mensajes inspiradores, una para el segmento de Medicare Advantage, otra para Propiedad y una tercera de nuestra marca.

Como la mayor parte de nuestros empleados estaban aislados de sus compañeros de trabajo, nos dimos cuenta de que teníamos que facilitar la conexión entre ellos y proveer un flujo continuo de comunicación. Organizamos una reunión virtual para nuestros empleados con el principal oficial ejecutivo, Bobby García, y el liderato ejecutivo. En este evento participaron 2,000 empleados. También organizamos llamadas grupales con una sesión de preguntas y respuestas sobre temas de trabajo ligados a COVID-19, incluyendo cualquier asunto de importancia para nuestros empleados. Nuestra División de Recursos Humanos emitió todas las comunicaciones relacionadas con las políticas de COVID-19. De esa forma, aseguramos una sola fuente de información, varias veces en semana, con mensajes directos y claros que le dejaba saber a los empleados sobre medidas inmediatas y a corto plazo que estaban en etapa de planificación.

Además de las reuniones organizadas para los supervisores y compañeros de trabajo, unimos fuerzas con el liderato de manejo clínico para apoyar un esfuerzo continuo para manejar la crisis y promover un balance en el trabajo mientras trabajan en remoto desde sus hogares. Como el trabajar desde la casa surgió de manera forzada y no esperada, dimos consejos sobre cómo organizar el día de trabajo. Compartimos cómo tomar descansos físicos y mentales para evitar desgaste, cómo manejar la ansiedad mientras persistía la cuarentena y cómo usar correctamente una máscara protectora. También circulamos información sobre cómo estimular “mindfulness” entre los niños y cuidar de nuestros adultos mayores. Fortalecimos las iniciativas de bienestar con lo que hemos dado a conocer los “Wellness Days” los martes y jueves, cuando ofrecemos recomendaciones prácticas, fáciles de seguir a nuestros empleados y familiares sobre cómo manejar los retos de vivir y trabajar bajo cuarentena.

Este extenso periodo nos dio la oportunidad de promover el desarrollo profesional de nuestros empleados. Esto no se limitaba al avance de sus respectivas carreras sino también a fomentar una actitud positiva sobre su posible desarrollo en el mundo del trabajo. Así que lanzamos una batería de talleres para continuar su desarrollo profesional durante este tiempo. Los talleres han permitido que nuestra gente siga realzando su capacidad mientras desarrollan mayor confianza en el manejo personal y laboral de la situación actual. El dominio de Microsoft TEAMS para llevar a cabo reuniones virtuales efectivas se ha convertido en un elemento clave durante este periodo. Además, lanzamos una serie virtual de Desarrollo para el Liderato y una serie virtual de Crecimiento para el Empleado, ya que resulta importante continuar invirtiendo en nuestra Gente Valiosa durante la cuarentena.

Preocupados por el bienestar de nuestros empleados, nuestro equipo de Recursos Humanos inició un esfuerzo de llamar directamente a los empleados para asegurar que se encontraban bien. En tres semanas lograron hablar con 13% de los empleados. En combinación con esta iniciativa, se encuestó dos veces. Deseábamos entender cómo los empleados evaluaban la experiencia de trabajar desde sus casas y cómo evaluaban a la gerencia y las acciones tomadas durante la crisis de COVID-19. Compartimos los resultados de estas encuestas con nuestros empleados en reunión virtual.

Fomentar nexos entre nuestros empleados mientras buscamos aumentar el nivel de compromiso motiva nuestros pasos. Por lo cual, hemos hecho énfasis en reconocer los extraordinarios esfuerzos de nuestros empleados al igual que celebramos los logros personales de nuestros colegas y sus familias. Así, hemos reconocido los que están en el frente, proveyendo servicios de salud. Hemos celebrado las graduaciones de los hijos de nuestros empleados, hemos enviado tarjetas de agradecimiento a los supervisores por mostrar un liderato efectivo durante la crisis y ofrecimos un campamento de verano virtual para los hijos de nuestros empleados.

Tras más de tres meses de cuarentena, nuestros niveles de compromiso están altos, al igual que la productividad. Ocho de 10 empleados consideran que la compañía está comprometida con promover su bienestar. La misma proporción indica que sienten el apoyo de sus supervisores directos y de su grupo de apoyo, además de que opinan que la información que han recibido es clara y de ayuda para lidiar con el ambiente de trabajo corriente durante la cuarentena.

Ahora que nos enfocamos en el regreso gradual al trabajo, estamos llevando a cabo el primer estudio epidemiológico amplio en Puerto Rico de empleados del Grupo y sus familiares que forman parte del plan médico. El itinerario de pruebas concluyó a fines de mayo y la participación en el estudio es voluntaria. Cualquier empleado o familiar que mostró síntomas o dio positivo a la prueba serológica se le daría la prueba molecular. Los participantes en el estudio completaron un cuestionario diseñado por una epidemióloga e investigadora científica reconocida. Los resultados estarán listos en tres meses aproximadamente. Como la compañía de cuidado coordinado de salud más grande en Puerto Rico, nos sentimos que tenemos la responsabilidad de contribuir al conocimiento universal y científico de este nuevo coronavirus, a la vez que nos mueve la salud de nuestros empleados y el público al cual servimos.

jueves, 27 de agosto de 2020

FLASH LABORAL ARGENTINA - Agosto 2020


FLASH LABORAL ARGENTINA (Cliquear aquí - Click here)

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina. 

Monthly summary of argentinean labor relations news



domingo, 23 de agosto de 2020

IN MEMORIAM: SIR KEN ROBINSON

 

Ken Robinson (Liverpool, Inglaterra , 4 de marzo de 1950- Los Angeles USA, 21 de agosto de 2020) fue un educador, escritor y conferencista británico. Doctor por la Universidad de Londres, investigando sobre la aplicación del teatro en la educación. Robinson es considerado un experto en asuntos relacionados con la creatividad, la calidad de la enseñanza, la innovación y los recursos humanos. Debido a la relevancia de su actividad en los campos mencionados, especialmente en relación a la necesidad de incorporar clases de arte al currículum escolar, fue nombrado sir  por la reina de Inglaterra, Isabel II en 2003.

Es el expositor TED con la charla mas vista de la historia contando solo esa plataforma ( mas de 66 millones de vistas) Do schools kill creativity?  . Una charla que tanto padres y educadores debieran ver al menos una vez. Mucho de lo dicho allí puede encontrarse en su libro "El Elemento".

domingo, 9 de agosto de 2020

EXPERIENCIA DEL CANDIDATO: SI ALGUNA VEZ TE PUSIERAS EN SUS ZAPATOS…


Por Guillermo Ceballos Serra

Pareciera que no hace falta explicar lo evidente, pero sucede que lo evidente para algunos no lo es necesariamente para todos.

La marca empleadora es importante. La propuesta de valor al empleado es la esencia de la construcción de la marca empleadora. Que beneficios tangibles e intangibles se ofrecen a empleados actuales y futuros serán un ingrediente más para el desarrollo de la reputación general de la organización. Sabemos que, si mejoramos la experiencia del empleado, mejoramos la experiencia del cliente y podríamos decir, que los mejores resultados se darán por añadidura. Buceando en la web y a poca profundidad, se encuentran innumerables encuestas y estudios que demuestran que, a mayor compromiso de los empleados, mejores resultados se obtienen.

Ahora bien, antes que empleados, las personas son candidatos. Sólo una pequeña cantidad de estos logrará ingresar. Podríamos estimar, haciendo un sencillo ejercicio numérico y piramidal, que entrevistamos 5 candidatos por cada posición que se cubre.  Pero podemos relevar 10 postulaciones por cada candidato que entrevistamos, con lo cual ya estamos hablando de 50 personas. Podríamos decir aún más, son al menos 500 personas que ven el posteo de una búsqueda, aunque no estén interesados en participar. Creo además, que estos números son muy conservadores.  Imaginemos un posteo de Google, Mercado Libre o Unilever, ¿a cuanta más gente alcanza que no está interesada en la búsqueda, pero simplemente curiosea por saber que hacen estas grandes empresas?

El modo en que perciben los no contratados a la organización, no solo es cuantitativa e infinitamente más importante, sino cualitativamente, ya que se trata de personas que no tendrán oportunidad de cambiar de percepción al quedarse fuera a medio camino del proceso.

Por tanto, la impresión del modo como es tratado el colectivo de los que no ingresa, es mucho más determinante a la hora de generar la percepción de la marca empleadora que los propios empleados que trabajan todos los días.

Quisiera compartir una experiencia personal y compartir mi propia experiencia de candidato, que desde ya es subjetiva e inclusive podría ser minoritaria y aún equivocada, pero es la vivida y válida para mí. Hace pocos años, un importante head-hunter al que conocí primero socialmente y con el tiempo fui conociendo profesionalmente, posteó una búsqueda de un director de recursos humanos que pude ver durante la mañana. Horas más tarde recibí un llamado de su parte invitándome a participar del proceso.

Le dije que creía estar seguro de cuál era la empresa y que no me interesaba. Al mencionarme cual era me, confirmó mi presunción y mi apreciación: “Esta empresa ha buscado director de RRHH cada 12 a 18 meses durante los últimos 10 años. Evidentemente allí hay un problema” dije. 

El head-hunter me dijo que a la empresa le iba muy bien (era cierto), me mencionó ejecutivos que trabajaban allí hacía muchos años y que además pagaba muy bien, por lo que me sugería asistir a una primera entrevista.  Dada la relación, accedí, dejando en claro que no tenía ningún interés.

Resumiendo, asistí a la reunión, fui recibido 40 minutos más tarde de lo estipulado y no por quien se suponía que me entrevistaría. Resultó evidente que el interlocutor hacía tiempo para que esta persona se presentara. Cuando quien correspondía me recibió, compartió conmigo una serie de prácticas habituales: que el máximo ejecutivo no tiene horarios, que convoca habitualmente a reuniones a las 18 o 19.00 hs, que se prolongan por tres o cuatro horas, que se espera al día siguiente estar presente a primera hora; que las vacaciones son en una sola fecha para toda la compañía. Se me solicitó un cv impreso y que tendría que pasar por una prueba grafológica. Cuestionó mi actividad docente, diciendo que de ingresar debería abandonarlo porque una vez a la semana esta actividad me demandaría llegar una hora tarde.  Debo reconocer en su favor, que su sinceridad fue absoluta.

Está fuera de discusión que cada empresa tiene el derecho e inclusive el deber de ser y gestionarse del modo que mejor entiende que sirve a la obtención de los resultados esperados.

Repasemos mis percepciones. Todos nos podemos ver atrapados en una reunión que no podemos abandonar. Pero una demora de 40 minutos es un tiempo más que suficiente para esbozar una mínima disculpa y hacer más amena la reunión en vez de intentar disimularlo y extender la introducción en charlas improductivas.

En cuanto a las prácticas habituales, reuniones regulares a las 18.00 o 19.00 hs que se extienden hasta la media noche implican desprecio o ignorancia por la vida familiar/privada de las personas, aunque se trate de sus más altos ejecutivos. Que esté mal visto no estar a primera hora al día siguiente (se entiende sin una causa justifique la necesidad de dicha presencia) refuerza la lectura anterior. Cuestionar una llegada tarde de una hora por semana cuando se demandan jornadas de duración extrema regularmente, vuelve a mostrar la irrelevancia de las actividades personales para la organización que imposibilitan un anclaje psicológico y la construcción de un compromiso.  La toma de vacaciones sólo en una fecha, remite al desconocimiento de las necesidades de los grupos familiares (hijos en edad escolar / adultos sin hijos y preferencias temporales, económicas, alta y baja estacionalidad de los lugares de destino).

El requerimiento de un cv en papel, un estudio grafológico, remiten a prácticas fuera de uso y la prescindencia de tests probados y que pueden administrarse on line.

Desistí del proceso y encontré todas las razones para confirmar mis opiniones preexistentes.

Repito, cada empresa tiene el derecho e inclusive el deber de ser y gestionarse del modo que mejor entiende que sirve a la obtención de los resultados esperados, pero debe ser consciente que, en mi opinión, un modo tan particular de ser en el siglo XXI, genera percepciones que pueden forzar la huida generalizada de los candidatos que puede necesitar o con los que le gustaría contar.

Aunque la empresa cambie sus prácticas, es altamente improbable que el candidato que pasó por una mala experiencia cambie de opinión, simplemente porque no habrá oportunidad de un nuevo contacto profundo. Demás está decir que, si alguien de su confianza comenta que está en un proceso de selección en dicha empresa, compartirá su experiencia al mínimo detalle.

Muchos empleadores carecen de conciencia del impacto negativo que la experiencia del candidato genera en su marca empleadora y reputación en general y no se han preocupado mayormente por el tema. Ignoran que en la era digital toda la información está disponible y viralizada en segundos.

Tampoco son conscientes de lo tedioso que puede resultar cumplimentar un sinnúmero de datos en una home page en vez de facilitar el acceso o simplemente cargar un cv o el perfil de LinkedIn. Muchas veces ignoran el desconocimiento del negocio que tienen sus propios reclutadores que se manifiesta cuando entrevistan personal senior o sus preguntas impertinentes cuando lo hacen con candidatos más juniors; el silencio de radio de las empresas durante el proceso ignorando el stress y angustia de los candidatos que necesitan emplearse; las actitudes extravagantes o circenses de algunos profesionales que realizan los tests presenciales, los lugares espantosos (a veces inseguros) donde los envían a realizar los exámenes preocupacionales y por supuesto, la falta de aviso que el proceso ha concluido al postulante no ha sido elegido.

La experiencia del candidato es una práctica “end to end” como lo es la del empleado, consistente en revisar puntos de contacto, donde hay que minimizar los puntos negativos y potenciar los que se realizan correctamente e inclusive crear instancias adicionales para llenar los agujeros negros del proceso a fin de facilitar el anclaje.

Creo, además, que si a las practicas adecuadas, agregamos una pequeña dosis de empatía, amabilidad y mejoramos la comunicación, en definitiva, poniéndonos un poco en los zapatos del candidato, se lograría mucho más que automatizando el proceso a través de inteligencia artificial e incorporando chatbots.  Al fin del día, la experiencia del candidato consiste en un proceso de seducción, de humano a humano y esto no cambiado, sólo que pareciera que lo hemos dejado olvidado un poco.