DICIEMBRE 2016

Hola a todos, muchas gracias por sus comentarios y visitas.

Estamos terminando el año, con algunas satisfacciones importantes. Cerramos 2016 en la posición 13 sobre 296 blogs en español, en el ranking del Observatorio de la Blogosfera de RRHH de España y superando las 12.000 visitas mensuales. Hace casi 9 años arrancamos con 300 visitantes y recuerdo lo feliz que estaba al llegar por 1ra vez a mil visitantes en el cuarto o quinto mes.

Muchas gracias a todos, visitantes y columnistas!!!

Tenemos muchos invitados y amigos de altísmo nivel profesional. En primer lugar a Susana Von der Heide, titular de la consultora Von der Heide, que nos plantea que "surfeabilidad" es la nueva competencia de los líderes.

Participa también Enrique Parborell, Cofundador de Estratega, Consultoría en Estrategia, Procesos y Personas, que aborda el tema de la innovación en las empresas.

También nos acompaña Eduardo Osz, titular de Ösz Training & Coaching, que nos presenta a la empresa intergeneracional.

Todos participantes y columnistas que lo hacen por primera vez.

Por mi parte he escrito sobre experiencia del empleado.

Tambien he escrito el habitual Flash Laboral y he incluido un video de Jeff Bezos, CEO de Amazon, sobre sobre work life balance.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en nuestro Facebook Profesional www.facebook.com/ceballosserra

MUY FELICES FIESTAS!

Guillermo


sábado, 24 de diciembre de 2016

lunes, 19 de diciembre de 2016

INVERSORES DE TALENTO


Por Guillermo Ceballos Serra

El talento, a diferencia del capital, es siempre escaso. En estos tiempos, aún más escaso y lo será progresivamente de manera creciente.

El mundo de la economía y las finanzas, tiene ciclos. Hay veces en que falta capital y sobran oportunidades donde invertir y hay tiempos donde sobra capital pero faltan oportunidades donde hacerlo. Los inversores aceptan los menores o mayores riesgos, si los potenciales rendimientos lo justifican. Al capital se lo seduce, esencialmente no está limitado por fronteras y la globalización facilita el conocimiento de las oportunidades. No se le ordena que venga a un país o mercado determinado, ni se le puede prohibir quedarse, si quiere irse, simplemente se marcha y pueden quedar los restos mortales representados por algún activo abandonado, pero cuando se va el alma del capital, no hay más inversión en el lugar.

La inversión financiera es de esencia cortoplacista, es muy…”sensible”, podríamos decir, impresionable o asustadiza. El inversor empresarial genuino, tiene una visión de mediano y largo plazo.

El talento por su parte, elige también donde afincarse. Quien se sabe talentoso con fundamentos objetivos, sabe que puede esperar y elegir lo que busca. Las generaciones jóvenes, son también muy sensibles. En algún sentido, se asemejan a las inversiones de corto plazo. Están pendientes de los indicadores y factores de anclaje a la organización. Cuando detectan discrepancias, simplemente se retiran; aún sin contar con otra alternativa laboral, aquellos los que pueden hacerlo. También lo hacen los que no pueden por restricciones de su economía, emigra su alma y permanecen de cuerpo presente como los restos de un buque naufragado.

En otros tiempos, talentos y organizaciones contraían un matrimonio libre de divorcios, se comprometían para siempre. Pero como sabemos esto ha ido cambiando, no solo ya son excepcionales los matrimonios vitalicios, sino que además como muchos de los jóvenes talentos actuales, simplemente conviven, sin contraer matrimonio, tal como los que no imaginan una vida laboral en relación de dependencia, aunque sea de períodos cortos o sucesivos.

Ahora bien, en épocas que está todo interconectado, vinculado y relacionado de mil formas, hemos comenzado en recursos humanos a tomar conceptos del marketing y del mundo del servicio al cliente, (hoy experiencia de cliente). Muchas compañías comenzaron con esto décadas atrás.

Recuerdo la desaparecida Circuit City, que hacía un excelente trabajo en su relación con el cliente y su decadencia se debió a otras razones, (esencialmente el buen trabajo de Best Buy en la evolución de los formatos de tienda), que dedicaba todo el tiempo que fuera necesario para asesorar a un potencial cliente, aunque fuera claro que solo estaba informándose y no tenía intensiones de comprar al menos en ese momento. 

Hace veinte años aproximadamente, saliendo de un parque de Disney, mi hija avanzó corriendo hacia el exterior y se llevó por delante las sogas que delimitan el camino por donde deben circular los turistas hacia los buses y cayó al suelo. Inmediatamente aparecieron asistentes que hablaban español y nos llevaron a una enfermería. Camas con respaldos con las orejas de Mickey, cuadros de los personajes en uniformes médicos, sábanas decoradas con motivos relacionados al parque, material para pintar y dibujar, etc., una experiencia “inolvidable” en múltiples sentidos, donde creo que mi hija fingía dolores adicionales para permanecer allí el mayor tiempo posible.

No son conceptos nuevos para el marketing, pero si son recientes para la gestión de las personas. Hablamos de experiencia del empleado como factor de anclaje y generación de compromiso. Hoy las organizaciones deben atraer al inversor de talento, consciente de su valor y volatilidad, sensible a las diferencias entre la promesa de valor y la realidad ofrecida.

La experiencia del empleado comienza en el branding corporativo, la percepción de la organización en el mercado y el efecto positivo que generará en las trayectorias profesionales de sus colaboradores. El posicionamiento del lugar donde se quiere invertir, es exponerlo a la consideración pública. Aquí comienza la seducción del inversor del talento. ¿Qué es lo que hace a la organización atractiva para el mercado de talento?

El segundo punto es la definición de cuáles son las condiciones de intercambio entre la organización y el inversor de talentos. ¿Qué ofrece? ¿Cuál es la propuesta? ¿Qué se espera del inversor? ¿Qué es lo que hace que el inversor quiera permanecer en la organización por razones adicionales a las condiciones de específicas de contratación? ¿Vale la pena invertir aquí? 

La experiencia del empleado, no es sólo el ciclo H2R (hire to retire – desde el ingreso hasta el retiro), no se trata exclusivamente de las interacciones planificadas, sino de las percepciones que se desarrollan en toda interacción, incluidas las espontáneas; comprende el modo de leer e interpretar a la organización sin considerar que hay segundas intensiones fuera de la agenda.

Por último cabe preguntarse que acciones tomaremos para profundizar el compromiso y lograr la famosa “milla adicional”. ¿Qué hacemos para que los inversores de talento, disfruten su trabajo y sientan juegan más que trabajan? Dicho en las palabras de Kjell A Nordström y Jonas Ridderstrale autores de Funky Business, que proponen crear una “empresa emocional” y sugieren cuatro formas básicas de comunicar: apelar a la razón (relacionada con la lógica), al afecto (con el amor), a la intuición (con la visión de futuro) y al deseo (con la sensualidad). ¿No constituiría esto a una organización en magnética como sostenía Enrique Mariscal?, capaz de atraer con vocación de perdurabilidad a los inversores de talento.

El poder ya no está en las organizaciones. El talento no necesita de las empresas para desarrollarse, puede hacerlo de una y mil maneras diferentes. Puede hacerlo desde garajes o desde la periferia de los grandes mercados. Ya no hay pirámide jerárquica. No podemos siquiera hablar de pirámide invertida. Es el talento que rodea las pirámides sea que estas se apoyen en el vértice o en la base y sólo se radicarán en ella cuando se sientan más a gusto allí que afuera.

¿Tardaremos mucho más en darnos cuenta?

“SURFABILITY”: ¿UNA NUEVA COMPETENCIA DEL LÍDER?


Por Susana Von der Heide, President & Thinking Partner en VON DER HEIDE

Usamos la metáfora del surf cuando hablamos de liderazgo en el 3er. milenio porque surfear requiere conocer y desarrollar una técnica compleja que implica no solo mantener el equilibrio mientras se avanza, sino hacerlo en un medio, tremendamente impredecible. El surfista nunca sabe exactamente cuál va a ser su punto de partida ni tiene la cancha delineada. Depende en un 100% de que sus decisiones acompañen la fuerza y dirección que trae cada ola, en sí misma una experiencia única y particular.

El deslizamiento armonioso, los vuelos espectaculares o el recorrido interior del tubo de la ola se valen tanto de la destreza y el conocimiento, como de la rapidez para decidir la maniobra que permitirá atravesar la experiencia exitosamente. 

El surf es un deporte que requiere de todos los sentidos, exige presencia plena y disposición para la acción inmediata. Antes de entrar a “su arena” el surfer gana terreno mirando el horizonte, atendiendo al rugido del agua y a la fuerza del viento, reconociendo y aceptando la ondulación que le sirve de apoyo. 

La semejanza con las habilidades que exigen las realidades corporativas que vivimos hoy, con el tipo de relación individual que debemos construir en nuestros equipos de trabajo, no puede ser mayor. 

La compañía es un enorme campo de posibilidades con vida propia que se agita o se calma de manera casi siempre impredecible. La compañía es el mar en el que debemos surfear. 

Pretender homologar las expectativas de quienes forman un mismo equipo es tan ilusorio como imaginar un movimiento estandarizado en el océano. Es difícil pensar en procesos colectivos sin el surgimiento disruptivo de la identidad individual en los equipos, formados por personas que conscientes de su propósito, desean autorrealizarse y buscan una carrera que haga sentido con su proyecto personal. Esas personas quieren ser consideradas en su individualidad y recibir respuestas que respeten el compás que cada una propone. Eso es lo que las compromete.

El personalismo - paradigma característico de esta era - exige el diálogo que facilita el surgimiento de la singularidad. Estimulado por el líder, ese diálogo contendrá las distintas perspectivas, intensidades y fuerzas que provengan de sus participantes.

Para el líder, cada integrante de un equipo es una ola diferente "a surfear". Como cada colaborador presenta la impronta de su individualidad, cada uno de ellos requiere, así como lo exige la ola para subirse y mantenerse en ella, adaptar la técnica y el estilo.

El líder inspirador es quien responde bien a este desafío. Es quien sabe que en algún caso deberá esperar con paciencia la manifestación plena de la singularidad, en otros podrá avanzar velozmente en total consonancia e inmediatez con la persona, y en otros deberá morigerar los ímpetus avasallantes, propios y ajenos.

El liderazgo inspirador, atento a los vaivenes de un entorno cambiante y a veces impredecible, allana el camino al engagement, que encierra el despliegue del amor a lo que cada uno hace, en el marco de un hacer con otros.

Un líder inspirador es quien contagia protagonismo para que cada persona exprese lo que desea hacer y se sienta más productivo y creativo. El rasgo que lo distingue es la fluidez, la adaptabilidad, la versatilidad. En eso consiste el liderazgo en abundancia donde ambas partes ganan y, con ello, gana el negocio.

En el 3er milenio el “oleaje” en las compañías es intenso. Exige de los líderes una adaptación constante a un mundo “Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo”, VICA. (o VUCA, por sus siglas en inglés) 

Los datos arrojados por una encuesta global recientemente realizada entre más de 13.000 líderes mundiales y 1.500 profesionales de HR, (DDI - Global Leadership Forecast 2014/2015) ilustran la magnitud del desafío:
  • Sólo el 40% de los CEO´s mundiales reconoce un liderazgo de calidad en su organización.
  • Sólo el 25% de los profesionales de HR tiene confianza en los líderes de su organización.  

Las complejidades actuales requieren líderes capaces de surfear varias olas al  mismo tiempo conectándose con cada persona para ayudarla a lograr el ajuste entre su propósito y el de la organización. Todo ello sin dejar a un lado en ningún momento el cumplimiento de las metas del negocio en un contexto VICA de aprendizaje y evolución permanente.  

Pero, ¿Cómo hacer para mantener un registro cotidiano, minuto a minuto y persona a persona, para encontrar respuestas?

Signadas por esta pregunta, las organizaciones dieron lugar a la cultura “People Centric” que implica un liderazgo centrado en las personas y un diseño organizacional representado en una red, versus el tradicional organigrama piramidal basado en niveles jerárquicos.

Tal como ocurre con el surfista, el líder también demuestra su habilidad cuando en íntima consonancia con la situación presente y con las metas, despliega su capacidad de adaptación a la realidad líquida; cuando puede lidiar con lo aleatorio con rapidez y manteniendo el  equilibrio ... ¡cuando puede surfear las olas que dinamizan la organización!

lunes, 28 de noviembre de 2016

Jeff Bezos, CEO Amazon | Amazon employee work-life balance - Code Conference 2016



Code Conference is an invitation-only event where top industry influencers gather for in-depth conversations about the current and future impact of digital technology on our lives — at home, at work, in our communities and the world.

Code Conference es un evento de al que se accede solamente por invitación donde los principales influyentes de la industria se reúnen para conversaciones profundas sobre el impacto actual y futuro de la tecnología digital en nuestras vidas - en casa, en el trabajo, en nuestras comunidades y en el mundo.

¿UD CREE QUE SU EMPRESA ES INNOVADORA?


Por Enrique Parborell, Co-Fundador de Estratega, Consultoría en Estrategia, Procesos y Personas. Blue Ocean Strategy Practitioner.

No hablaré de Innovación basada en Clientes, en Canales o en Procesos, ni tampoco como empezar observando al cliente, para llegar a una innovación de valor, aún… Empezaré más atrás en este primer artículo. Téngame paciencia…es un proceso…

La palabra INNOVACIÓN en Google Argentina aparece unas 57.000.000 de veces. Es una palabra de moda, decirla nos deja bien parados. De hecho, es uno de los Talleres que más me piden en países como Colombia y Perú, y donde más asistentes concurren. Hay interés pero… también mucha frustración.

¿Por qué la FALTA de INNOVACIÓN genera FRUSTRACIÓN?

Simplemente me comparten que las empresas no suelen generar espacios de observación, reflexión, generación de Ideas, y menos que estas ideas sean bienvenidas y que se conviertan en iniciativas o proyectos. Los ejecutivos sienten que sólo operan, operan y operan…
Hace unas semanas, un estudio en la región latinoamericana, expuso un ranking de causas de fuga de talentos de Millenials (nacidos desde 1980 en adelante). En el puesto Nro 1 de causas, aunque sorprenda, fue la percepción que su empresa no es Innovadora, y por esto, desertaban.

Ahora bien, ¿son los talentosos los generan innovación o transformación del negocio basada en Innovación?

Si fuera así, estamos perdidos. Los Superman, como llamo yo a los talentosos, ¿son 5% de la nómina?, ¿RRHH o la Gerencia de Talentos diría 10%? ¿Puede este 10% de talentosos cambiar el ADN de la organización donde usted trabaja? Sinceramente creo en los Batman, personas con fortalezas y debilidades, de talento medio, pero con unas herramientas y una persistencia a prueba de todo. Probablemente los Batman conformen el otro 90%.

¿Pero cómo logramos cambiar la cultura de la compañía con un 90% de Batman? Con una adecuada orquestación… un Proceso de Innovación, conocido por todos de una única manera, sustentable y medible. En una primera etapa, los sponsors deben ser sus líderes. Apple no hubiera sido nada sin Steve Jobs, tampoco Amazon sin Jeff Bezos,  ni Netflix sin Reed Hastings.  Y éstos deben hacer MADURAR este Proceso de una forma evolutiva, a través de Niveles de Madurez para luego ceder la posta.

Este es el momento de la verdad, o al menos, su verdad cuando opinó sobre el grado de Innovación que estaba haciendo su compañía. Veamos cómo le va a usted con este test:

Ø  Si la Innovación de su compañía ocurre generalmente como respuesta a fuerzas externas: demandas de clientes, competidores o regulaciones del mercado. Si unas pocas personas de la Organización participan en estas actividades y lo hacen sin reglas o procedimientos pre-establecidos. Lamentablemente, se encuentra en el NIVEL 1 “Reactivo”

Ø  Si la dirección ejecutiva de la compañía ha declarado a la Innovación como un objetivo corporativo. Si la compañía comienza a estructurar un proceso de Innovación y generalmente se designa un Responsable de Innovación. Si se comienza en el uso de prácticas uniformes para la generación de ideas y la conformación de un portafolio. Y si el foco está en el desarrollo nuevos productos y servicios. Podemos decir que están el NIVEL 2 “ESTRUCTURADO”

Ø  En este Nivel la compañía pasa de simplemente tener un proceso a diseñarlo de forma tal que esté alineado a las necesidades estratégicas. La dirección ejecutiva monitorea el proceso midiendo cada etapa e impulsándolo de acuerdo con las necesidades estratégicas de la compañía, y se dispone de un portafolio de herramientas para guiar la creación de nuevas oportunidades y ajustar los criterios de evaluación. Si está en este nivel, quédese tranquilo, va bien, un NIVEL 3 “CONTROLADO”, ya con un andamiaje propicio para la implementación de ideas de transformación.

Ø  Si el Proceso de Innovación se encuentra internalizado en toda la Organización y el equipo directivo cede su rol protagónico de los NIVELES 2 y 3. Aquí se produce un fuerte empoderamiento de cada colaborador para impulsar e implementar oportunidades. Esto implica mayor asignación de tiempo de cada individuo al proceso y mayor compromiso con el aprendizaje y compartir conocimientos. La Innovación en su compañía está INTERNALIZADA, ha llegado a un NIVEL 4.

Ø  Y finalmente, si este Proceso ya lo tiene junto a otros Procesos en la etapa de MEJORA CONTINUA, está en el nivel más alto, el NIVEL 5, y su compañía no es de la industria de Retail o Consumo Masivo, sino una fábrica de producción de Innovación continua.

¿Y? ¿En qué nivel está su compañía? Espero no haberle generado frustración.



LA EMPRESA INTERGENERACIONAL


Por Eduardo Ösz - Titular de  Ösz Training + Coaching

El Terremoto es INMINENTE: Integrar las generaciones o morir en el intento.

Asumámoslo. Es un hecho. Ya está aquí. Entre nosotros. ¡El terremoto es INMINENTE! Cuatro generaciones conviven en las empresas bajo un mismo techo, pero con diferentes sueños.

Ahora bien, ya que hemos asumido que de nada sirve llorar sobre la leche derramada, aceptemos también que si, a partir de aquí, yo volviese a explicar, en este momento, las características y diferencias que hay en cada una de las generaciones dentro del ámbito laboral, seguramente la lectura de este artículo terminaría en este mismo instante; por eso he pensado que la reflexión a la cual nos debería llevar estas palabras es solamente una:
La empresa que mejor logre integrar las diversas generaciones y direccione toda esa energía en función de su negocio, será la que sobreviva durante este siglo XXI.

El resto, lamentablemente, será una estadística más entre todas aquellas empresas que no supieron adaptarse a los tiempos, y que aferrados a principios que consideraban exitosos, se hundieron en la bruma y las mareas de los cambios.

Seguramente, si Usted llegó hasta aquí es uno de los que desea que su empresa no sucumba en los próximos años carcomida por peleas intestinas entre Baby Boomers, Millenials y demás rótulos que sólo sirven para marcar solamente las diferencias etarias entre los miembros de su empresa. No sólo eso, y por el contrario, tiene claro que lo interesante radica en detectar, aprovechar y hacer foco es en lo que los une, como también así, capitalizar y no sufrir sus diferencias.

Cada cual, con sus puntos de vista, su abordaje frente a la tecnología, su experiencia, su frescura, su ambición, sus sueños, sus esfuerzos denodados por escalar o sus años sabáticos, conforman el Capital Humano de su organización, y quien más y quien menos todos tienen, y deben tener, algo que aportar al negocio, de lo contrario, algo ha fallado en el proceso selección de su personal y es momento de conformar un equipo intergeneracional de manera inmediata.

Discutir y analizar y si unos viven mirando el celular y otro su agenda de papel, si unos tienen más compromiso que otros, etc. es una discusión extremadamente improductiva. Le propongo pensar en su lugar, alguna de las siguientes preguntas entre miles que podría hacerse y que lo llevaría a repensar el tema intergeneracional, ya no como un problema sino como la más grande de las oportunidades de la historia de la empresa, algunas de las preguntas podrían ser:

¿Qué aporta cada generación a mi negocio?
¿Cómo puedo hacer que en lugar de criticarse trabajen en equipo?
¿Cómo me beneficio yo de estas diferencias?
¿Cuál es el mix ideal de generaciones para mi negocio?

Para que el terremoto no sea más que un reacomodamiento que le permita a su organización adaptarse rápidamente a los tiempos actuales, le propongo, analizar el proceso de integración intergeneracional en 3 momentos bien definidos:

FETICHISMO GENERACIONAL
POLITEISMO GRUPAL
MONOTEISMO ORGANIZACIONAL

En la primera de las fases, la cual denominamos FETICHISMO GENERACIONAL, podemos reconocer claramente que cada uno de los integrantes de sus respectivas generaciones se aferrarán de manera compulsiva a sus fetiches; brindándoles por definición, seguridad, pertenencia y demás procesos fisiológicos neuroquímicos, que por un lado le permitirán a cada miembro de la organización tener la “tranquilidad de que está en la generación correcta”, ahora también por el otro lado le creará una barrera monolítica que le impedirá siquiera reconocer, y mucho menos valorar, las diferencias frente a los demás. Aquí tanto, iPhones como teléfonos de escritorio, softwares de gestión como planillas y calculadoras, zapatillas como zapatos, corbatas como remeras y mails corporativos como chats con emoticones cobrarán un protagonismo inusitado, brindando la sensación que cualesquiera de estos objetos inanimados tienen vida propia y se complementan de manera natural con el SER de la persona. ¿Le parece increíble? Lo invito a que escuche cualquier conversación entre 2 o más personas de dos generaciones distintas y tanto sea para criticar algo viejo como para alabar algo nuevo, opinar sobre un elemento material o de alguna teoría y en sendas argumentaciones, podrá observar como este pensamiento fetichista se hará presente de una manera que lo dejará a usted pasmado.

Ya en la etapa número 2, que denominaremos POLITEISMO GRUPAL, comienzan a asomar pequeños brotes verdes que son señales que nos animan a pensar que los objetos de la etapa 1 dejan de tener tanta preponderancia, dejando paso a la persona que los ostenta. En esta etapa podría decirse que aparecen la curiosidad y el desafío, aquí la persona comienza a preguntarse si quizás ella “también pueda” adaptarse a “ESO” o quizás si hasta probablemente, y todavía de manera muy remota, eso nuevo, tenga alguna ventaja sobre su situación actual, brindándole algo que hasta el momento desconocía.

En esta etapa aparecerán, también, los miedos, los avances y los retrocesos, asomará el conflicto y los acuerdos parciales, la negociación y la buena comunicación son imprescindibles para permitirles a los integrantes de su organización comenzar a vislumbrarse como un equipo, es decir, ya no como individuos antagónicos que deben defender su identidad a cualquier costo, por el contrario, y no sin alguna mueca de disgusto, comenzarán a reconocer que han de convivir más allá de las diferencias, y así poder prepararse, entre todos, para lo que ha de venir, sin el convencimiento claro de que esto que vaya a venir sea mejor que lo ha venido hasta aquí, más allá que de manera políticamente correcta manifiesten lo opuesto de manera verbal o no verbal cualquier de ellos.

Si el trabajo de integrar las generaciones se ha hecho a conciencia, de manera sostenida, prolija, dinámica y profesionalmente es posible entonces que se arribe a la tercera de las etapas la cual denominaremos MONOTEISMO ORGANIZACIONAL. En esta etapa ya todos los integrantes de la su empresa entienden que son parte de UNA ORGANIZACIÓN; se reconocen como parte de la misma, aceptando y valorando las diferencias, entregándose, también, de manera natural, a las experiencias que la interacción con otras formas de relacionarse con el entorno les brinde, posibilitándoles así vivir la experiencia de manera mucho más placentera y enriquecedora, y pudiendo comenzar a desarrollar actividades colaborativas, como por ejemplo, proyectos, creación de nuevos productos, mejoramiento de procesos que reflejen en sí mismos los aportes que cada uno de ellos haya logrado hacer, etc.

La internalización del otro sin la necesidad de dejar de lado su propia individualidad le otorga a la persona una placentera sensación de aprendizaje o evolución la cual de manera natural y orgánica se podrá manifestar de manera cotidiana en su trabajo, de ser así, esa persona… HA EVOLUCIONADO y esa es una sensación indescriptible de satisfacción plena brindándole sentido al accionar cotidiano y empoderándolo para los desafíos que se aproximen.

Hoy en día ya se están desarrollando múltiples estrategias para integrar de manera lo más rápida y fácil posible las distintas generaciones dentro de la empresa. ¿Si lo están haciendo todas las empresas? ¡Claro que no! Solo aquellas que entendieron que el terremoto es inminente y quieren estar preparadas para sacar el mejor provecho de ello para el éxito de sus negocios.

sábado, 26 de noviembre de 2016

FLASH LABORAL ARGENTINA - Noviembre 2016


FLASH LABORAL ARGENTINA - Noviembre 2016 de Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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