JULIO 2016

Hola a todos, muchas gracias por sus comentarios y visitas.

En este mes, dos prestigiosísimos colegas.

En primer lugar la Lic. Gloria Cassano, Presidente y Fundadora de Gloria Cassano y Asociados, Consultora en Recursos Humanos, que aborda el temas de las competencias del gerente eficaz.

Participa también, Andrés Hatum, PhD Profesor de Management & Organization en la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato di Tella, que analiza el tema de los líderes tóxicos.

Por mi parte he escrito sobre las implicancias del liderazgo consciente.

Tambien he escrito el habitual Flash Laboral y he incluido un video de Peter Diamandis, fundador y Executive Chairman de Singularity University, quien trata el tema de encontrar la pasion personal.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en nuestro Facebook Profesional www.facebook.com/ceballosserra

Saludos

Guillermo


miércoles, 3 de agosto de 2016

REFLEXIONES SOBRE EL LIDERAZGO CONSCIENTE



Por Guillermo Ceballos Serra

Pocos días atrás me encontré con una mis mejores ex alumnas.  El tiempo había pasado y profesionalmente tuvo un gran crecimiento que la llevó a obtener su primera posición gerencial a los 28 años. Estaba muy comprometida con su compañía, entusiasmada con sus proyectos y feliz por el reconocimiento que recibía en su organización.

Su única preocupación era que por primera vez en su carrera, le tocaba liderar  gente, dos personas más jóvenes que ella, estaban bajo su responsabilidad. Fue entonces que, como en el pasado, me hizo nuevamente una pregunta  inteligente. “¿Cómo sé, si estoy siendo un buen jefe?”.

Debo confesar mi orgullo, porque sentí que había logrado sembrar una semilla de un tema esencial en la mente y el corazón, como es la responsabilidad de la gestión de personas, particularmente,  en alguien que estudió otra carrera y que los temas de recursos humanos podrían haberle parecido “extracurriculares”.  

Mi respuesta fue muy sencilla, “… si estás obteniendo los resultados que buscás y tenés un buen clima laboral en tu equipo, muy probablemente seas una buena jefa”.  En otras palabras, le sugerí mirar los indicadores cuantitativos y cualitativos de la gestión.

Todos tenemos jefes, muchos somos jefes, otros lo hemos sido ya por mucho tiempo. ¿Cuántas veces nos hemos preguntado si somos buenos líderes? ¿Cuántas veces nos hemos dado el tiempo para pensar si estamos siendo útiles para nuestro equipo? ¿Cuántas veces en nuestros años de carrera nos hemos planteado el tema de la esencia del liderazgo? ¿Aunque la pregunta no fuera formulada en términos académicos o técnicos? Sino simplemente, “¿Cómo sé, si estoy siendo un buen jefe?

Todas las  encuestas Gallup  State of the American Manager: Analytics and Advice for Leaders desde los años 2000, han reflejado consistentemente, que menos de un 30% de los empleados en los Estados Unidos, no están comprometidos con sus empleos. Probablemente podrían extrapolarse esas cifras a otras latitudes.

Estos estudios han demostrado lo obvio, pero que nos negamos a poner en práctica, que los empleados valoran la comunicación periódica, confiable y “significativa” y que los buenos gerentes motivan a través de desarrollar relaciones genuinas con sus empleados.

Han demostrado también, como corolario de la necesidad de comunicación periódica, que los empleados requieren feedback mas allá de una revisión anual para mejorar su gestión y que la gestión de personas basándose en las fortalezas es infinitamente más efectiva que hacerlo sobre las debilidades, porque fortalecen el vínculo personal y el compromiso con la organización.

Cuanto más converso off the record, con colegas sobre los temas que los preocupan, invariablemente, surge la carencia de liderazgo como cuestión relevante. El tema crucial radica en que cuanto más nos preocupa la productividad de las organizaciones, más debemos preocuparnos por la calidad del liderazgo, mucho más  que por la existencia de mejores procesos (por supuesto que no propongo descuidar este tema).

Los buenos empleados necesitan buenos gerentes, los mejores empleados, son los que tienen los mejores líderes. Las compañías más exitosas, son las que tienen los mejores empleados comprometidos.

Ese es el secreto de las organizaciones exitosas, líderes que estan fundamentalmente dispuestos a escuchar, motivar, servir, persuadir, adaptarse a la madurez del colaborador. Lo mismo que debemos hacer quienes somos padres con nuestros hijos, al fin y al cabo, las organizaciones, son seres vivos, personas vinculadas por un propósito común.

No tenemos mejores líderes por su capacidad de resolver problemas complejos, en el mejor de los casos tendremos mejores técnicos. Las habilidades de interrelación humana, se viven, no se aprenden en los libros, no se aprenden sustancialmente en las aulas. El desarrollo acelerado de ejecutivos, la exposición a mayores proyectos o su involucramiento en varios equipos de trabajo,  no los transforma en mejores líderes.

Muchas veces creo que las organizaciones sufren el “síndrome del pollo”; los criadores de pollos los mantienen en recintos iluminados las 24 horas para asegurarse que coman continuamente y crezcan más rápidamente para su posterior venta.  El resultado de este proceso, es que estos pollos están gordos, no maduros.

Por ello, creo profundamente en el mentoring, donde el mentor con experiencia y conocimiento, (experiencia de vida y conocimiento técnico) contribuye al desarrollo personal y profesional del  colaborador.

El buen mentor es que  hace que el colaborador, tenga las piernas lo suficientemente  largas como para llegar al piso, le permitan crecer manteniendo su equilibrio personal y no pierda de vista los aspectos fundamentales liderazgo.  

¿Estoy siendo un buen líder?...


martes, 2 de agosto de 2016

PETER DIAMANDIS on Finding Your Passion | SINGULARITY UNIVERSITY





Dr. Peter Diamandis is the Founder and Executive Chairman of the X PRIZE Foundation, which leads the world in designing and launching large incentive prizes to drive radical breakthroughs for the benefit of humanity. Best known for the $10 million Ansari X PRIZE for private spaceflight, the Foundation is now launching prizes in Exploration, Life Sciences, Energy, and Education. Diamandis is also the co-Founder & Executive Chairman of the Singularity University, a Silicon Valley based institution teaching graduates and executives about exponentially growing technologies and their potential to address humanity’s grand challenges. 

El Dr. Peter Diamandis es el fundador y presidente ejecutivo de la Fundación X PRIZE, que es líder mundial en el diseño y puesta en marcha de grandes premios de incentivos para impulsar avances radicales en beneficio de la humanidad. El más conocido para los 10 millones de dólares Ansari X PRIZE para el vuelo espacial privado, la Fundación está poniendo en marcha premios en Exploración, Ciencias de la Vida, Energía y Educación. Diamandis es también el co-fundador y Presidente Ejecutivo de Singularity University una institución con sede en Silicon Valley que enseña a graduados y ejecutivos acerca de las tecnologías que crecen exponencialmente y su potencial para afrontar los grandes retos de la humanidad.

PERFIL DEL GERENTE EFICAZ


Por Gloria Cassano, Presidente y Fundadora de Gloria Cassano y Asociados, Consultora en Recursos Humanos.

Teniendo en cuenta 410 evaluaciones hechas durante 2015 a diferentes Gerentes de primer nivel cuyo objetivo era definir las competencias para evaluar las posibilidades de promoción a puestos de mayor responsabilidad, encontramos algunas que se repiten en aquellos que son exitosos.

Los test que se aplican parten, en principio, de definir el coeficiente intelectual para luego, con el resto de las pruebas, determinar su utilización práctica en el trabajo. Es de destacar que la madurez emocional condiciona el uso de la inteligencia y, es más, la orienta hacia determinadas áreas permitiéndole a la persona destacarse en algunos temas y empobrecerse en otros.

La Evaluación Psicológica no sólo se aplica en Selección de personal. También para promover o transferir a empleados que ya están trabajando en la Empresa. De ese modo se evita ponerlo en un puesto que lo haría fracasar. A veces, un profesional o gerente exitoso puede malograrse en una nueva posición por no tener las competencias para ese puesto.

Inteligencia: El 72%, tienen un coeficiente intelectual superior a 120. (Normal 90 a 110).

Este dato combinado con la madurez emocional y control de sus impulsos da este resultado:
De ese 72% el 26% falla en la aplicación productiva por problemas emocionales no resueltos y un escaso control sobre sus impulsos que generan tensiones y ansiedades que impiden su utilización eficaz.

Ninguno de los evaluados, tiene inteligencia inferior a la media (menos de 90).

El 28% con inteligencia media, posee un adecuado control emocional y un manejo de los impulsos tan adecuado que le permite aplicar en forma productiva su nivel (medio) y, entonces, es visualizado como más eficiente.

Dicho en otras palabras, la inteligencia emocional, facilita el desempeño y permite el éxito en su gestión, fundamentalmente porque facilita relaciones interpersonales positivas, la comunicación clara, la disposición para adaptarse a diferentes estilos de personas y de situaciones y el buen uso de los métodos de trabajo.

Autonomía: Son personas que no necesitan que le fijen objetivos o metas, se los propone y evalúa los resultados a mediano y largo plazo, se anticipa, compara el estado actual y lo proyecta a futuro. Toma decisiones acertadas con rapidez porque su ritmo de pensamiento es ágil lo que le permite analizar rápidamente diferentes alternativas y elegir la más adecuada. También es capaz de subsanar errores aun cuando difícilmente cometa alguno importante.
Creatividad e innovación: En general puede generar ideas nuevas pero cuando no son creativos tienen capacidad para utilizar la experiencia en situaciones nuevas, factor que colabora en la innovación y mejora de herramientas y métodos ya existente.

Empowerment: Son profesionales que delegan con confianza reconociendo las características de cada colaborador y brindando apoyo cuando lo necesitan. Tienen una comunicación abierta y espontánea con su grupo permitiendo que toda la información sea conocida al momento de trabajar en un proyecto.

Liderazgo: Sus estilos de liderazgo son democráticos y pedagógicos. Dan libertad a su personal supervisando los resultados, no los procesos y son capaces de darse tiempo para enseñar a partir de sugerencias más que de órdenes, dando lugar al aporte de ideas y escuchando para entender si el colaborador tiene una forma o método para mejorar lo conocido. El autoritarismo y la autosuficiencia aparecen, en mayor o menor medida, en el 42% de los evaluados, pero en Empresas con modernos estilos de gestión, son descartados al momento de promoverlos. Es una competencia que deberán mejorar para el logro de los resultados globales del negocio.

Una característica sobresaliente de los Profesionales que hacen carrera, es el estilo que poseen para las relaciones interpersonales: Son personas con un trato cordial, amable y atento a las características del otro. Se adaptan a la personalidad de los grupos a través de una conducta flexible y abierta al diálogo. No juzgan, comprenden más que critican. Tratan de evitar reacciones que generen disgusto y cuando algo no les satisface buscan el momento y la forma de expresarlo. Son humildes y solidarios. Cuando deben resolver una situación de conflicto, ponen distancia y actúan objetivamente atendiendo la filosofía de la Empresa donde trabajan.

Cuando deben fijar límites de comportamiento, lo hacen de manera convincente demostrando un liderazgo natural sin necesidad de imponer su punto de vista.

Si hablamos de resultados finales, estas características, ideales, sólo la logran un 22% de los evaluados. El resto requiere capacitación, seguimiento y asesoramiento permanente para corregir debilidades. Se destaca que, de este 22% el 68% son profesionales menores de 35 años. Se debe a la cultura que, desde hace 10 años, se trasmite en la Universidad y en las Empresas que se han “aggiornado” en modelos que respetan el talento tanto como a los números del negocio entendiendo que la rentabilidad está estrechamente asociada con el personal que trabaja.


CLIMA LABORAL: "SOCORRO, MI JEFE ES UNA BESTIA"


Por Andrés Hatum, PhD, Profesor de Management & Organization, Escuela de Negocios, Universidad Torcuato Di Tella.

Claudia me vino a ver. La tuve de alumna hace varios años y con una posición gerencial relevante en una empresa líder argentina, fue al grano y me dijo: "Mi jefe es una bestia, y bruta. Estoy al límite en la empresa. Mi performance es y fue siempre muy buena, pero no aguanto más y estoy pensando que irme es una buena opción".

El jefe de Claudia, un vicepresidente, tiene 55 años; Claudia 45 y 10 en la compañía. Ella, además de su gran capacidad intelectual, ha sido capaz de armar un área en la compañía a la que pocos le tenían fe.

Tal ha sido el impacto de su trabajo que Cecilia se convirtió en una referente en las operaciones que la empresa tiene en el país, Brasil y España. El problema es el impacto de su trabajo cuando su jefe no es el adecuado: "Mediatiza mi trabajo. Las presentaciones las hago yo, las presenta él. No puede operar si yo no estoy. De hecho tuve oportunidades en otras áreas y no me dejó ir".

El jefe bestia es aquel que es resultadista. Es, para muchas compañías, imprescindible en épocas de crisis, pero insoportable cuando se logra la estabilidad. Aguantamos a las bestias cuando las cosas van mal, ya que se ponen la organización al hombro. Pero ese estrés que generan no es sostenible en el largo plazo.

El jefe bestia es, fundamentalmente, un mal jefe. Puede tener muchas de las características que Claudia menciona: no reconoce el trabajo del otro, no delega, hace micromanagement y desestima o subestima a sus colaboradores. ¿El resultado? Gente valiosa para la empresa como Claudia que se harta y quiere irse de las organizaciones.

Opciones

¿Qué se puede hacer? Podríamos responder con cintura política, pero seguramente no ayudemos a las Claudias que hay en el mercado a tomar una buena decisión. Si la apuesta de quien tiene un jefe bestia es continuar en la empresa, hay que accionar para intentar quedarse dentro de la compañía.

La primera solución es exponer al jefe bestia. Esto es muy simple: que a la organización le quede claro lo inoperante del animal que ocupa una posición jerárquica dentro de la organización.

Claudia intentó esta opción. "Siempre salí a ayudarlo en toda reunión con altos directivos de la organización. No lo hice más, quedó expuesto. La gente no es tonta y ahora saben quién trabaja y quién hace show off."

Pero esta no es la única opción. Hay que trabajar con una estrategia de pinzas para estrangular a la bestia organizacional.

La segunda solución, que complementa la primera, es trabajar políticamente con los más altos directivos de la organización que uno tenga acceso. Claudia comenzó a exponerse frente al presidente de la empresa y al comité directivo que comenzaron a valorar su experiencia.

A fondo

Finalmente, la tercera alternativa es terminar planteando el tema del desarrollo de carrera. Claudia hizo una propuesta clara al departamento de Recursos Humanos de la compañía: "Mi planteo fue sencillo, les dije que ya había intentado varias formas concretas de llevarme mejor y tener mi propio espacio. Les dejé la pelota en sus manos y les pedí una propuesta concreta para mi desarrollo en el área u otras áreas de la empresa".

Claudia se aseguró que esas alternativas existieran en la compañía antes incluso de ir a hablar con Recursos Humanos. En 30 días le prometieron una respuesta. Por supuesto está la cuarta solución: irse. Pero para eso esperemos.

Luego de diez años de trabajo intenso en la empresa y convertirse en referente interno de su especialidad, hay que capitalizar esa experiencia en la compañía antes de tomar la decisión de encarar otro rumbo.

Doble vara

Para muchas empresas, el liderazgo tóxico es recomendable en tiempo de crisis, pero insoportable si hay estabilidad.

sábado, 23 de julio de 2016

FLASH LABORAL ARGENTINA - Julio 2016


FLASH LABORAL ARGENTINA - Julio 2016 de Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

Presione View Fullscreen o Slideshare para ver a pantalla completa. 

viernes, 8 de julio de 2016

ENGAGEMENT: ABRAZOS VERSUS EMOTICONES


Por Guillermo Ceballos Serra

El reciente reporte “Business and Human Capital Challenges Today and in the Future” de diciembre de 2015 de la Society for Human Resource Management, cuenta con un capítulo denominado “Perspectives: Talent Management and Engagement, donde se focaliza en el mantenimiento del compromiso (engagement) de los empleados y la satisfacción en el trabajo.

La autora del artículo (Karen Paul, Ph.D., Leader of the Global Measurement Center of Expertise, 3M), menciona la existencia de reportes, donde se indica que los líderes, no están comprendiendo los beneficios de las iniciativas para fomentar el compromiso.

Es curioso ver, que el top management de todas las organizaciones considera que el compromiso es un objetivo estratégico, más resulta que los hallazgos de las encuestas, muestran que estas iniciativas no están funcionando.

Si lo analizamos el tema desde la perspectiva de la permanencia, está claro que el empleo vitalicio se ha extinguido hace tiempo y las jóvenes generaciones permanecen cada vez menos tiempo en sus puestos en economías que funcionan razonablemente. Si lo analizamos desde el plano de la intensidad, podríamos sostener que si bien los jóvenes se desempeñan poco tiempo en las organizaciones,  muchos pueden hacerlo con un alto compromiso en la función mientras permanecen en ellas. De hecho hay muchos C Level executives de recursos humanos que consideran luchar por  la permanencia mas allá de 3 a 5 años de los millenials es una batalla inútil de sostener.

Siempre que las organizaciones no logran algún objetivo se realizan  algunos  clásicos cuestionarios de diagnóstico ex post. ¿Hubo compromiso de la alta dirección con el proyecto?, ¿Estuvieron los objetivos claramente comunicados? ¿Hubo buena planificación y ejecución? ¿Las tareas estuvieron bien asignadas y distribuidas? ¿Hubo coordinación y alineamiento? ¿Cómo fue el desempeño de los líderes?

Seguramente en alguna de las respuestas a las preguntas precedentes encontraremos un curso de acción que permiten tomar iniciativas conducentes a la generación de mayor compromiso.
Sin embargo, creo que para analizar este tema, hay que hacerlo con una perspectiva de las fuentes o fundamentos de nuestra función.

¿Qué es lo que genera compromiso? ¿Qué es lo que hace “ponerse la camiseta” y que ahora llamamos engagement? 

El primer factor de compromiso es la identidad con el propósito / misión de la organización. ¿Me conmueve la razón de ser de la organización? ¿Puedo hacer aquí un aporte para mejorar el mundo? ¿Cómo voy a mejorar la vida de la gente trabajando en esta organización? ¿La cultura fortalece nuestra gestión?  ¿Me enorgullece llevar el logo de la organización en una camisa? ¿Tengo nombre y apellido a la hora de actuar y de recibir feedback?

Por otra parte, hay que decir el nuevo diseño organizacional y el flujo del trabajo, hace que muchas prácticas conspiran contra la generación del compromiso esperado. Las nuevas realidades, con la tecnología a la cabeza, dificultan el logro de este fin. Como todo, la tecnología trae innumerables ventajas pero también algunas desventajas que hay que neutralizar.

Si leyó bien, escribí conspira, como explicaré en los próximos párrafos.

Actualmente contamos con la modalidad del “open space”, donde los empleados, sin distinción, se conectan en una mesa común, saludan y continúan con su vida personal y laboral. Al día siguiente, repetirán su rutina, verán caras nuevas, a las que saludaran y volverán su rutina y a sus audífonos. Nada más parecido a almorzar en el mismo restaurante donde sólo se conocen los mozos, pero los comensales cambian diariamente. No ignoro que hay compañías donde todo un equipo comparte un espacio común, pero me refiero a aquellos muchos casos que se parecen mas a un espacio de coworking que de teamworking.

La tecnología fomenta desde hace algunos años el icono del teletrabajo, una o dos veces por semana. Entre otras razones para ahorrar espacio, la más corriente o fomentar la libertad del colaborador, un valor que hemos identificado como diferencial, aunque ya sea haya convertido en un commodity. Por otra parte, el trabajo desde el hogar, la hiperconexión, está muy cerca de constituir una modalidad de trabajo 24x7.

Los desafíos laborales exigen mayor productividad y mayor velocidad en las respuestas al mercado.  Para ello, las personas integran sucesivos grupos de trabajo, muchas veces internacionales con ejecutivos, en distintas geografías, culturas, horarios.  Interconectados si  por múltiples canales, como jamás antes en la historia, pero sin trato personal. Jefes circunstanciales con quienes pueden pasar años sin relacionarse personalmente. Jefes múltiples y prioridades múltiples donde cada uno decide que "prioridad" escoge al tope del ranking. 

Las organizaciones cuentan con un core staff y un grupo mayoritario de colaboradores periféricos, que hacen y contribuyen pero realmente no participan de las grandes decisiones, hecho que queda evidenciado en las crisis, cuando resurge la tradicional organización jerárquica basada en relaciones de subordinación y la apariencia igualitaria desaparece. 

En síntesis, estas nuevas realidades cuentan con innumerables prácticas que fomentan un nuevo tipo de "aislamiento", un comportamiento individualista: en definitiva, un compromiso esencialmente con uno mismo, con la “propia camiseta”. Disminuye la posibilidad de construir vínculos por falta de trato personal.

Si se diluyen las relaciones personales ¿cómo construiremos anclas de compromiso mas allá de nosotros mismos? ¿Por Skype? ¿Por WhatsApp? Dicho de otro modo, se requiere poner en práctica un menú de actividades que fomenten los vínculos reales.

Pocos días atrás, me encontré con un ex-compañero  de trabajo a quien no veía desde hacía varios años. Nos dimos un profundo y sentido abrazo y la charla fluyó como si el tiempo no hubiera pasado. Las relaciones virtuales nunca reemplazarán a las relaciones personales.

¿Hubiera sido igual si con mi ex colega hubiéramos construido un vínculo virtual y enviado saludos y abrazos a través de emoticones?

9 DE JULIO - BICENTENARIO DE LA INDEPENDENCIA ARGENTINA



Compañeros juremos no dejar las armas hasta ver al país enteramente libre o morir con ellas como hombres de coraje. 
                       
General José de San Martín 
Padre de la Patria