MARZO 2022

jueves, 14 de abril de 2022

Metaverso de Mark Zuckerberg: Así funcionará la realidad virtual de Facebook


El Metaverso es un mundo virtual, uno al que nos conectaremos utilizando una serie de dispositivos que nos harán pensar que realmente estamos dentro de él, interactuando con todos sus elementos.

sábado, 9 de abril de 2022

¿DEBERÍA CONTRATAR A ESE MISMO CANDIDATO? LA PRUEBA FINAL DE CONTRATACIÓN DE 5 SEGUNDOS

 


Por Jorg Stegemann. French-German Headhunter at Apollo Executive Search in Paris.              Founder of Kennedy, a global network of retained search firms.  

Contratación de talentos: ¡Lo he hecho 350 veces para mis clientes y 50 veces para mí desde 2001! Cualificación telefónica, entrevistas personales, toma de referencias: las he visto todas. Agregué pruebas de personalidad y motivación, juegos de roles o centros de evaluación para un toque más científico: yo también he estado allí.

¿Qué paso es el más fiable? ¿O hay una bala mágica, la prueba de contratación final, el indicador número 1 que le dirá si debe contratar a ese mismo candidato?

Las buenas noticias primero: ¡Sí, lo hay!

Antes de llegar allí, analicemos los pasos:

Entrevista telefónica: Has identificado a los candidatos que podrían hacer el trabajo. Si hubo un aviso, probablemente será del 2 al 5% de los candidatos que se han postulado. Todo lo que querrá verificar es un ajuste técnico general, un salario acorde y un primer vistazo de la personalidad. ¿Sabrá cómo funciona el candidato y si serán felices juntos? No. Debemos seguir adelante

La entrevista personal: Mucho se ha escrito sobre entrevistar a un candidato. La entrevista de trabajo es sobre el arte ("¿quiero pasar el día con esa persona?" y "¿me meterá en problemas algún día esta persona?") y la ciencia ("¿él/ella es capaz de hacer el trabajo?”). Sabrás después de 5 minutos si quieres volver a ver a esa persona o no. Si tiene alguna duda, ¡NO continúe! Sin embargo, ¿es lo suficientemente bueno contratar si tiene un sentimiento totalmente positivo? No. Hay una razón por la que el período de prueba no es de 1 hora sino de varios meses. Tenemos que pasar al siguiente punto.

Tests de personalidad y motivación: Sí pero no. Siempre he sido muy cuidadoso: no olvidemos que el candidato los llena en casa. Solo. Se trata de reflejar una autopercepción que no siempre es idéntica a cómo uno es percibido por los demás (…). ¿Recuerdas a ese terrible candidato que conociste una vez que dijo que era un gran comunicador? ¿Y no lo fue? ¡Todos lo conocimos! Entonces, ¿qué tan confiables son estas pruebas? Algunos son, otros son menos. ¡Y no nos olvidemos del efecto Barnum (1)  tampoco que por eso nos reconocemos en las valoraciones! Siguiente punto por favor.

Centros de evaluación y juegos de roles: mejor, pero todavía está claro para el candidato cuál es el propósito que sabe que está en modo de examen. Los juegos de roles pueden ser poderosos, pero ¿qué tan confiables son? Me fue mal en un juego de roles sobre ventas en 2004, aunque era el consultor número 1 entre 70 pares en términos de número de ingresos.

Búsqueda de referencias: Me gustan. Voces críticas dicen que ningún candidato jamás dará nombre a alguien que dará una “mala” referencia. Sin embargo, no puedo confirmarlo y veo que los candidatos a veces se equivocan.

La segunda entrevista: Reúnete siempre con tu candidato. He visto candidatos, y gerentes de contratación, que han cambiado de la entrevista 1 a la entrevista 2. ¿O en la tercera si la hubo porque pensaron que la “parte oficial” había terminado y de repente se volvió natural? ¡Estamos casi terminando! Sigue leyendo.

Respiremos por un momento y veamos dónde estamos parados.

 Todo lo anterior debería darle una buena idea de cómo se desempeñará en el trabajo el candidato elegido. Sin embargo, solo es una idea porque muchas contrataciones fracasan. Según Heidrick & Struggles, el 40% de (sus) candidatos colocados se van dentro de los 18 meses (ugh: en Apollo estamos más cerca del 5%).

Necesitamos ver la cara real del candidato, conocerlo sin preparación.

Entonces, ¿cuándo podremos ver su verdadero carácter?

Para mí, la prueba final de contratación es la breve pregunta a mi recepcionista "¿Cómo estuvo?".

El momento en que los candidatos llegan y hablan con la recepcionista es el momento mágico donde muestran su verdadero carácter, pensando que aún no han sido entrevistados y “solo” hablando con la recepcionista, con alguien “no importante”. Tenía muchos candidatos que estaban bien conmigo pero que eran arrogantes con mi recepcionista: sin sonrisa, sin respeto y sin nada que intentaran mostrarme 10 minutos después.

Las acciones hablan más que las palabras. “Las leyes controlan al hombre inferior. La conducta correcta controla al mayor” (Mark Twain).

Para mí, es lo mismo en el reclutamiento.

Contrato por habilidades, pero más por potencial, personalidad y valores.

Por lo tanto, y que esta sea la conclusión, esta publicación es también una oda y una nota de agradecimiento a todos los colegas que me han acompañado desde 2001: Gracias a Marine, Naomi, Natacha y Marie que me han ayudado a tomar mejores decisiones para mis clientes y ¡mí mismo!

PD: Bastante aterrador y complicado todo lo anterior, ¿no? ¿Por qué no nos llama aquí en Apollo y gestionamos todo el proceso por usted, incluida la información a nuestros candidatos para que sean amables con su recepcionista?


(1) Efecto Barnun: También llamado Efecto Forer, en psicología, el fenómeno que ocurre cuando los individuos creen que las descripciones de personalidad se aplican específicamente a ellos (más que a otras personas), a pesar de que la descripción en realidad está llena de información que se aplica a todos.

lunes, 21 de marzo de 2022

EL FIN DE UNA CRISIS DE REPUTACIÓN


Por Horacio Chavarria, Gerente General de Opinión & Imagen. Guayaquil, Ecuador

Las crisis llegan sin avisar y ponen a la organización y a sus ejecutivos en apuros. Por eso es importante tener un Plan de Manejo de Crisis y preparar a los ejecutivos para enfrentarlas con solvencia.

Las crisis que afectan la reputación de marcas y/o personas se sabe cuando se inician y es difícil predecir cuando terminan. 

Lo que sí es definitivo es que no terminan cuando el afectado lo decreta, sin embargo todos hemos visto en más de una ocasión a alguien hacer declaraciones a la prensa diciendo “sobre ese tema no nos vamos a pronunciar nunca más”, cómo que si el silencio y la soberbia ayudaran.

Hay que tener presente que durante el apogeo en medios de una crisis, aparecerán todo tipo de afectados, unos directos y otros que sin serlo se sienten así y todos ellos merecen una explicación y disculpas, si es del caso hacerlo.

Para tener los conceptos claros recordemos que una crisis es cualquier situación que afecte el flujo natural de un negocio y que si no es identificada a tiempo o manejada de forma adecuada, puede poner en peligro la existencia misma de la organización.  Es por eso que estas deben ser gestionadas de manera profesional.

Las crisis llegan sin avisar y ponen a la organización y a sus ejecutivos en apuros. Por eso es importante tener un Plan de Manejo de Crisis y preparar a los ejecutivos para enfrentarlas con solvencia. Un accidente laboral, una falla en el servicio (producto), fuga de información, malas relaciones laborales, cambios de gerencia, investigaciones gubernamentales, desastres naturales, activistas, litigios, delincuencia, falla en el supply chain, etc. son solo algunas de las situaciones que generan malestar y crisis en una empresa

La crisis no termina cuando los medios ya no informan sobre el tema a diario, ni porque se ha dejado de ser “trending topic” en Twitter. Las crisis tienen momentos clave: apogeo, meseta, reaparición y final. 

La primera es cuando la noticia explota y los stakeholders se informan y comienzan a sacar sus conclusiones en base a la información disponible. 

Por eso es clave que el afectado se comunique rápido y bien, que no espere a que las cosas se calmen para dar su versión, puede ser muy tarde, así como tampoco es válido esperar a que las crisis se esfumen con el tiempo. 

La crisis es un momento de definiciones para la organización. Hay que demostrar transparencia e integridad, con rapidez y efectividad.

Hay que convertirse en parte activa e informar dosificadamente, sobre lo que está ocurriendo y monitorear sus repercusiones. Por eso es clave contar con un Manual de Manejo de Crisis y aplicarlo. 

Si uno no cuenta su historia, otro lo hará por usted. Recuerde que el lobo siempre será el malo si solo se conoce la historia narrada por la Caperucita.

En la fase de meseta, cuando parece que la noticia ya no puede ser peor y los medios aparentemente comienzan a perder interés, muchos se equivocan y confunden, creen que dejar de ser tendencia en las redes y pasar a las páginas interiores de los diarios es síntoma de que el tema está resolviéndose por sí solo.  La experiencia ha demostrado que muchas veces lo que se está formando es una nueva tormenta, es el momento en que las investigaciones se realizan y sus resultados comienzan a aparecer y si no se ha tenido una política de comunicación correcta y se han difundido los mensajes adecuados, la crisis puede reaparecer con intensidad similar o peor a la del inicio.

El final de la crisis sólo llegará cuando los stakeholders, sepan exactamente qué ocurrió, quién es el responsable, qué acciones de reparación a los afectados se tomarán y qué medidas se tomarán para que una situación similar no vuelva a ocurrir.

Las empresas que sufren una crisis de reputación deben saber que hay estudios que indican que se puede perder, en el año posterior a la crisis, hasta el 26% del valor neto de la compañía. Por eso es clave contar con planes de evaluación de riesgos y tener preparadas las acciones para mitigarlos, recuerden que una crisis no sólo se produce desde adentro, algunas veces vienen de factores externos que no están bajo control propio.

Lo que es ineludible, una vez que estalla la crisis, es que la opinión pública emitirá una sentencia mucho antes que la justicia formal, por lo tanto no es válida la opción de esperar el final de acciones judiciales que prueben la inocencia y buenas prácticas de una empresa, para recién comunicarlas.

La crisis termina cuando vuelve la normalidad a las operaciones y una Auditoría de Opinión demuestre que la empresa ha transmitido los mensajes correctos y creíbles a la sociedad en general y a los stakeholders en particular. Recién ahí podremos iniciar un plan post-crisis que ayude en la reconstrucción y restablecimiento de la reputación corporativa. 


domingo, 20 de marzo de 2022

TELETRABAJO Y EL PRIMER CONVENIO SECTORIAL

 


Por Julián de Diego, Profesor Emérito de la Pontificia Universidad Católica Argentina. Director del Posgrado en RR HH de la UCA. Titular del Estudio de Diego & Asociados

Las compañías de seguros de vida, de retiro, y generales y las aseguradoras de riesgos del trabajo y el Sindicato del Seguro suscribieron el 14 de enero el primer convenio colectivo referido a la aplicación de la Ley de Teletrabajo 27.555, en el contexto de un regreso a la nueva normalidad esperable para el presente año 2022.

El texto revela una ardua tarea de negociación entre las partes, en donde el Ministerio de Trabajo ha jugado un papel clave impulsando los eventuales acuerdos.

A pesar de ser un acuerdo provisorio y temporario, es interesante observar algunas definiciones.

Por lo pronto no son teletrabajadores los que realizan su actividad de home office por efecto de la pandemia y las condiciones en las cuales operaron no constituyeron un derecho adquirido para ninguna de las partes.

Lo serán solo aquellos que sean contratados dentro del marco de la Ley 27.555 a través de un instrumento por escrito, ya sea en forma original, o desde el home office transformado en teletrabajo full time o mixto. A su vez, las condiciones en las que operen las personas que alternan presencialidad y virtualidad, o que se encuentran operando desde las circunstancias imperativas de la fuerza mayor generada por la pandemia, están excluidas del acuerdo convencional y del marco legal.

El convenio firmado tiene vigencia desde el primero de enero de 2022, es provisorio, y se establece una revisión cada seis meses. A su vez, es destacable que una vez homologado el acuerdo es atractivo, y por ende, mantendrá su vigencia mientras no sea modificado o reemplazado por otro que lo reformule.

Uno de los temas críticos es el reintegro de gastos que realiza el trabajador por conectividad y por otros gastos como energía, que en el acuerdo han fijado un valor de $ 140 por día de jornada virtual completa de los trabajadores comprendidos en el subsistema, es no remunerativa, no requiere comprobantes y no es computable a los fines del Impuesto a las Ganancias. Comprende todos los gastos posibles generados por el teletrabajo.

Dicha suma se podrá consignar y liquidar junto con el recibo de salarios siguiendo las pautas precitadas. La suma será absorbible hasta su concurrencia por lo que las empresas estén liquidando con anterioridad a la firma del contrato de teletrabajo, siempre con carácter no remunerativo, y excluido del régimen de Impuesto a las Ganancias. Por ende, la suma no es computable a los fines laborales ni a los fines de los aportes a la seguridad social.

En cuanto a las herramientas de trabajo, se acuerda que las mismas serán provistas por la empleadora, revisten carácter no remunerativo, y no solo debe suministrarse el equipamiento sino también el mantenimiento y el soporte técnico. Cuando el equipo lo provea el trabajador, el empleador deberá proveer el mantenimiento y la reparación de los daños que se produzcan como consecuencia del trabajo realizado. En alguna medida, se sigue la normativa de la ley especial y de la Ley de Contrato de Trabajo en su artículo 76.

En lo que hace a la jornada, se privilegia el acuerdo que se pueda formalizar entre las partes, destacándose que se introducen el concepto de «jornadas dinámicas» adecuadas a la legislación vigente, con lo cual se introducen distintos modelos orientados a las nuevas formas de organizar el trabajo.

 Se contempla también las interrupciones de la jornada por las llamadas «tareas de cuidado» cuando uno o más integrantes de la familia del trabajador requieran atención especial, como quienes estén a cargo con capacidades especiales, mayores o menores a cargo, y otros, donde se deberán especificar los horarios requeridos para dicha atención, y se deberá a su vez respetar la jornada pactada, en cuyo caso no habrá rebajas de salarios.

Se ratifica el derecho a la desconexión del teletrabajador incluido en el subsistema y que dicho acto no implica sanción alguna para el mismo. También se ratifica el deber legal de respeto por la intimidad del trabajador sin ningún cambio respecto de lo establecido en el marco legal.

La Ley 27.555 tiene dos planos que imponen un análisis sobre su aplicación. Uno es el relativo a la intención del legislador de comenzar a aplicar la ley hacia abril del 2021, que como se exteriorizó dentro de la pandemia y del ASPO, no pudo concretarse en términos reales. El otro plano obligó a distinguir el home office, en donde el trabajo desde la casa y a distancia se originaba en la causal de fuerza mayor del Covid 19, y el regreso a la nueva normalidad, que para ser trasparentes, aún no ha llegado el momento teniendo en cuenta que la DISPO sigue todavía con un gran número de contagios y de letalidad, aún cuando se encuentra en paulatino descenso.

En rigor, entre los dos hechos debemos concluir que la misma Ley 27.555 no puede aplicarse si no existe una contratación ad hoc, o no se transforma el home office en un contrato específico que incluya los tópicos impuestos por la letra de la ley. Es por eso que parece utópico pensar en la aplicación masiva de la nueva norma, y menos aún, que la misma se pueda plasmar en convenios colectivos definitivos, cuando no sabemos que puede ocurrir con el regreso a la nueva normalidad, donde todavía existe un camino por recorrer que finalizaría cuando la plaga se haya controlado o extinguido.

El convenio colectivo comentado es una primera manifestación provisoria de la autonomía de la voluntad colectiva adaptada a las modalidades y necesidades de cada actividad, alineada por la Ley 27.555 de teletrabajo y al contexto del resto de la legislación laboral que le es aplicable.

 

Publicado en El Cronista el 28 de febrero de 2022.


FLASH LABORAL ARGENTINA - Marzo 2022

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina. 
Para ampliar cliquear en los 3 puntos y expandir.

DESAFIOS DEL MANDATO DE CRECER


 Muchas gracias a la UMSA - Universidad del Museo Social Argentino por invitarme a dar el webinar sobre el mandato de crecer que pesa en todas las organizaciones el pasado 16 de marzo. Quienes estén interesados en verlo pueden hacerlo en la cuenta de Facebook de la Universidad UMSA Oficial Facebook

domingo, 20 de febrero de 2022

PEGARSE UN TIRO EN LOS PIES O ¿APRENDER ALGO?

 


Por Guillermo Ceballos Serra

Una de las palabras mas poderosas en la cultura estadounidense, es el calificativo (negativo) de loser (perdedor) utilizado para describir o insultar a alguien que no ha tenido éxito en su vida, ya que no ha conseguido el éxito profesional, familiar, determinados bienes materiales o destacarse en un ámbito determinado.

En alguna medida, es un corolario, no deseado, del concepto de “american dream”.  Es justamente, la incapacidad para cumplir el sueño americano a nivel personal.   Si bien el concepto está relacionado con la movilidad social ascendente y los bienes materiales, no es menos cierto, que podríamos rastrear sus orígenes a los Padres Peregrinos del Mayflower y sus sueños de libertad civil y religiosa, derechos civiles e igualdad.

Por ello el éxito y su contrafigura, el fracaso, están tan presentes en la cultura y en el mundo corporativo estadounidense.

Mas allá de esta poderosa tradición cultural, en la última década se ha ido abriendo una nueva tendencia que apunta a la revalorización del fracaso, originada particularmente en Silicom Valley. Donde las empresas realizan un impactante storytelling acerca de cómo sucesivos fracasos posibilitaron importantes aprendizajes, donde algunos de estos posibilitaron éxitos posteriores.

Así por ejemplo Stuart Firestein, en su libro Failure: Why Science Is So Succesful, desarrolla la idea de cómo el común denominador en la ciencia son los fracasos sucesivos y simultáneamente el único camino para lograr el éxito.

Los aprendizajes organizacionales a partir del fracaso son igualmente importantes a nivel individual. Obviamente los campos para el aprendizaje individual son múltiples, pero quisiera referirme a los aprendizajes que se desprenden de los fracasos en las entrevistas laborales. 

Si consideramos que por cada búsqueda laboral ingresa una sola persona, significa que, por diferentes razones, todos los demás postulantes fracasan puesto que no logran ingresar. En nuestras vidas laborales, si consideramos todas las veces que nos postulamos sin éxito, concluiremos que hemos “fracasado”. El tema es ¿Qué aprendimos de estos fracasos? Particularmente cuando hubiésemos podido ganar o avanzar a etapas definitorias.

La realidad es que muchas veces no podemos capitalizar ese fracaso simplemente porque no recibimos un feedback adecuado del reclutador porque nos devuelve una frase políticamente correcta, pero sin contenido o simplemente caemos en un limbo existencial donde el reclutador nos deja olvidados y después de un par de semanas de silencio interpretamos acertadamente que no avanzaremos.

Hay innumerable literatura sobre cómo prepararse para enfrentar una entrevista laboral. Si googleamos la frase “preguntas para entrevistas laborales”, podemos ver el comentario “Cerca de 13,900,000 resultados (0.69 segundos)”. Hay suficiente material sobre las preguntas mas frecuentas y respuestas más aceptables para hacer frente a un reclutador.

El problema no son esas preguntas, son los comentarios desafortunados que los postulantes que espontáneamente manifiestan y que conspiran contra el objetivo de obtener la posición buscada.

Las historias que describiré brevemente son reales, algunas ocurridas a buenos profesionales en un lapsus de falta de atención, otras dejando en evidencia que no son la persona indicada para la posición, pero todas tienen el objetivo el aprendizaje, surgidas de entrevistas y feedback de los reclutadores.

Tomaré casos de mandos medios.  Caso 1:  el postulante preguntado por el modo y características sobre cómo se trabaja en su área en su compañía actual, dice que se trabaja con tranquilidad “al punto que es buscado por quienes están cursando carreras universitarias ya que permite estudiar”. Imaginen que es lo que percibe el reclutador de la empresa que sabe que el sector donde pretende ingresar está “prendido fuego”.

Caso 2: El postulante para un rol de QA/Tester de TI manifiesta en la entrevista conmigo, que normalmente sus comentarios son mal recibidos por tu compañeros que no terminan de entender su función. Después de profundizar en el comentario y no encuentro una conducta recurrente sino una mala experiencia de su último empleo, agradezco su sinceridad y le explico que ese comentario puede preocupar y generar suspicacias en el reclutador y que, de no ser preguntado por ello, no sería oportuno mencionarlo. 

Lo cierto es que unos minutos después de haber tenido la entrevista en la empresa, el gerente me dice, que la persona cubría holgadamente todos requisitos técnicos, pero que hizo un comentario de la nada, sobre como sus puntos de vista eran mal recibidos por sus compañeros. El gerente agregó “tengo suficientes problemas técnicos como para agregar uno mas que me afecte la buena relación en el equipo”.

Caso 3: El postulante era jefe de un área que se postulaba para una posición gerencial. Le pido que describa como sería el jefe ideal con quien le gustaría trabajar (no cómo es él cómo líder, respuesta posiblemente preparada); en su respuesta enfatizó que debiera ser alguien que estuviera profundamente conocedor de los detalles de la operación en el día a día. Lamentablemente no mencionó en ningún momento algo relacionado a la estratégica del negocio y del sector.

Caso 4: Un postulante senior con el que tengo una muy buena entrevista, sólidos conocimientos técnicos, comenta varias iniciativas emprendidas en su posición actual, buen relacionamiento y que percibo apto para presentar a la organización. Coordinamos la entrevista, un rato más tarde envía un mensaje preguntando entre que calles era la dirección de la empresa. Omití mencionar que la empresa queda en pleno centro de CABA en una avenida importante. Obviamente fue informado al cliente. (El diablo está en los detalles).

Como se ve, se trata de cuatro situaciones muy diferentes. Caso 1: era un buen candidato, pero transmitió una impresión errónea sobre él mismo. Candidez e incontinencia verbal; Caso 2: Experiencia anterior traumatizante no resuelta; Caso 3: Falta de condiciones de liderazgo, expresamente verbalizadas; aquí aplica la frase de Marshall Goldsmith, “lo que te trajo hasta aquí, no te llevará allá. El Caso 4: Carencia real de iniciativa y emprendedurismo, (los casos que mencionó en la entrevista, en el mejor de los casos los acompañó, pero no fueron iniciativas propias).

Los dos primeros, podrían haberse evitado simplemente, no hablando sobre lo que no les fue preguntado. Cabe perfectamente la frase referida a pegarse un tiro en los pies. Los últimos dos casos, evidencian que se carece de las condiciones para la posición. No puede esconderse frente a un reclutador responsable, que lo detecta con facilidad. Lo interesante es que quien comete estos deslices, no se da cuenta de ellos. NO hay forma de mostrar lo que no se tiene ni ocultar aquellas cosas que nos son naturales.

Podemos, sin embargo, encontrar un común denominador, la búsqueda de empleo es mas que una o varias entrevistas, es un proceso que se inicia antes de la primer entrevista. Es una preparación continua de desarrollo personal que nos permitirá eventualmente acceder a la meta que aspiramos.  Excede la preparación de las respuestas a las preguntas de un reclutador. Es integral, es lo que permite abordar a un candidato un proceso sin temor a carecer de una respuesta preparada porque contesta naturalmente.

Sabemos que la búsqueda de talento y la búsqueda de empleo, no son procesos infalibles. Ambas cuentan con una buena dosis de aleatoriedad y error humano (de ambas partes), pero podemos aprender en el proceso.  

Nadie es un fracasado por no ser elegido en una búsqueda, simplemente porque puede haber mejores candidatos, mejor química con el entrevistador, no ser una empresa para uno o uno puede no ser el candidato adecuado para la empresa y eso no descalifica de manera alguna al postulante, lo importante es rescatar un aprendizaje de la experiencia. Es un camino de introspección que puede contar con la ayuda del feedback sincero del reclutador. Podríamos decir en este caso, que a veces se gana y a veces se aprende, ¿no son ambos triunfos?