Junio 2018

¡Hola a todos! Muchas gracias por las visitas recibidas.

Participa este mes, el Dr. Jorge Armando Caro Figueroa, ex Ministro de Trabajo de la República Argentina, quien analiza el tema de la libertad y la responsabilidad sindical.

Participa también Fernando Troilo, Talent and Rewards Practice Leader - AON Argentina, quien aborda hora el tema de cuáles son los factores de compromiso en 2018.

Por mi parte he abordado el tema de las características de las empresas transformadoras y el habitual Flash Laboral.

He agregado también el video de apertura de la Convención Mundial de Apple de desarrolladores de aplicaciones.

Como siempre sus comentarios son bienvenidos.

Saludos

Guillermo


jueves, 28 de junio de 2018

EMPRESAS DE PROPOSITO TRANSFORMADOR




Por Guillermo Ceballos Serra

Tradicionalmente se ha llamado empresas de “mano de obra intensiva” a aquellas que requieren una gran cantidad de personas para realizar un trabajo en particular comparado con el beneficio obtenido.
Normalmente se trataba de empresas industriales no automatizadas que emplean gran cantidad de gente, pero cuya contribución intelectual no es significativa limitándose a la realización de tareas rutinarias y repetitivas.

La llegada de la automatización y la robótica aumentaron sensiblemente la productividad e hicieron descender dramáticamente la ocupación de personas, dejando las industrias de ser las mayores creadoras de empleo.

Es así como los mayores creadores y dadores de empleo pasaron a ser las empresas de servicios, es decir, aquellas cuya actividad principal no es ya la oferta de un bien concreto, sino ofrecer un servicio intangible con el objetivo de satisfacer necesidades colectivas.

Dentro de ellos particularmente el retail y el supermercadismo se constituyen en los mayores creadores de empleo en el sector privado. Estas empresas que podríamos llamarlas empresas intensivas en personas (People Intensive Companies) no son empresas de personal intensio por emplear muchas personas  sino en la medida que la participación de dichas personas es relevante a la calidad del servicio y a la construcción de la relación y fidelización del cliente. 

En estas empresas de personal intensivo, la gente es muy importante esencialmente porque utiliza su talento (inteligencia y aptitud para desarrollar cierta actividad) para articular la relación con el cliente en los llamados “momentos de verdad” donde se genera la experiencia del cliente transmitiendo el ADN corporativo. No hablamos de mano de obra, ni cantidad de personas, sino contribución personal de servicio y calidad de atención, donde es “intensivo” e imprescindible el talento (cualquiera sea) y la actitud positiva de los colaboradores en la generación y acrecentamiento del vínculo.

Ahora bien, las nuevas tecnologías también operan conspirando contra la generación de empleo en el sector servicios. Tomemos por ejemplo el comercio electrónico, que claramente contribuye a favor de la disminución del empleo. Lo mismo que los chatbots, programas que emulan una conversación humana con un cliente al brindar respuestas automáticas verbales o escritas a las consultas hechas por el usuario o cliente con capacidad de aprender y empatizar con él. 

Piénsese en lo que significa para el futuro del empleo en el retail la aparición de Amazon Go (supermercados sin cajeros), Amazon Prime (distribución en 24 horas) y el impacto que causará Amazon Flex (nueva plataforma de transportistas de Amazon que ofrece trabajo a autónomos que quieran repartir paquetes en sus vehí­culos) a UPS, FedEx o DHL. Estamos hablando del impacto que causará una sola compañía en sectores actualmente muy sólidos y bien establecidos.

Pareciera existir una aparente contradicción cuando desde siempre se ha sostenido que éxito en los negocios y organizaciones depende de las personas que lo hacen posible. Sin embargo, pareciera que los empresarios no cesan en tratar de prescindir de ellas en pos de un ahorro significativo de costos laborales.

La realidad nos muestra que hay un cambio en los modelos de negocio, tipos de empleo y modelos de contratación, pero antes de la revolución digital y obviamente ahora superlativamente, las personas han hecho la diferencia. En efecto, empresas industriales con muchos o pocos empleados, apalancan su negocio en los más talentosos, en los que más contribuyen con sus conocimientos, capaces de innovar y emprender.

Numerosas empresas industriales, por ejemplo, fabricantes de maquinarias, son más importantes o rentables por los servicios profesionales customizados anexos que prestan que por los productos que fabrican. Si imaginamos una empresa fabricante de equipos de refrigeración, de generación de energía, calefaccionamiento (que eventualmente podrían utilizar pocos empleados para producir), la contribución de las personas está esencialmente en el diseño “soluciones de refrigeración, energéticas o de calefaccionamiento” y los servicios de post venta que desarrolla a medida para cada cliente producto del talento de sus vendedores o consultores técnicos.

Encontramos también Empresas de Conocimiento Intensivo, (Knowledge Intensive Business Services– KIBS) que se basan en el conocimiento experto de sus integrantes, cuyos productos son principalmente información, conocimiento, consultoría a medida para el cliente. También se distinguen en T-KIBS que son aquellas de alta utilización del conocimiento tecnológico y P-KIBS que son las referidas al conocimiento profesional (referido a servicios contables, económicos, jurídicos o marketing).

Pero hoy mas que nunca en la historia de la administración, podemos identificar un nuevo grupo que se distinguen a aquellas que podríamos denominar como “Empresas de Propósito Transformador”, (Transforming Purpose Companies – TPC),  apalancadas en el conocimiento y la tecnología, en la capacidad de innovar y en el espíritu emprendedor de sus integrantes, pero cuya nota esencial es que están guiadas un propósito transformador, una “vocación de cambiar el mundo”, aprovechando la tecnología para expandir las fronteras del conocimiento con propósitos prácticos para la vida cotidiana.

Son organizaciones se contratan personas con un talento alineado al propósito organizacional, que buscan respuestas a los problemas “fuera de la caja” y son capaces de desafiar el status quo con nuevos productos en forma continua y logran una preferencia “sentimental – utilitaria” (en ese orden) en el corazón y la mente del cliente.

Ahora bien, el concepto de compañías de uso intensivo del conocimiento (me refiero a las dos últimas categorías mencionadas)  nos obliga a replantear y revalorar algunos conceptos:

1 - El compromiso (engagement). Aunque los talentos son el principal activo de la organización, éstas no tienen propiedad sobre ellas; no son una máquina en el inventario que permanece hasta su venta o destrucción. Son personas que pueden optar por ir con su talento a otra parte en cualquier momento.

2 - Reclutamiento continuo. Puesto que los talentos son escasos y volátiles las organizaciones deberían estar a la búsqueda continua y sistemática de ellos, en cualquier mercado y en diferentes tipos de negocios puesto que hoy no existe barreras entre los mercados y negocios y toda innovación viene desde la periferia de nuestro supuesto ámbito de expertise.

3 - Productividad. ¿Cómo incrementaremos y como mediremos efectivamente la productividad del talento?

4 - Remuneración. La necesidad de desarrollar a todos los niveles programas remuneración variable que recompensa la mayor productividad y contribución a la innovación de productos y servicios.

5 - Potenciar la gestión del área de gestión del Capital Humano.  Tomar conciencia plena de que la supervivencia organizacional en la era digital depende de la habilidad de las organizaciones de generar espacios y condiciones para que las competencias de las personas florezcan en el día a día ya que son los verdaderos creadores de valor. Líderes en el área capaces de cuestionar las prácticas existentes y experimentar nuevas que permitan una gestión interfuncional y faciliten lograr los objetivos corporativos.

Las compañías actuales deberán ser grandes inversores en materia de talentos, tal como lo eran en el pasado en activos físicos. Este es el desafío actual, quizás algunos no lo estén viendo, pues como dice el escritor William Gibson “el futuro ya está aquí, simplemente no está distribuido de manera uniforme ".

viernes, 8 de junio de 2018

WWDC 2018 — The Developer Migration — Apple



Worldwide Developers Conference 2018 San Jose, CA, June 4–8

One of the world’s most extraordinary species makes its annual journey to the great plains of WWDC.
"When technology connects with creativity, incredible ideas come to life. This summer, we invite thousands of talented minds from around the world to join us and turn their ideas into reality".

viernes, 1 de junio de 2018

LA POLÉMICA ENTRE LA LIBERTAD Y LA RESPONSABILIDAD SINDICAL


Por José Armando Caro Figueroa, Ex Ministro de Trabajo de República Argentina

Cuando Cambiemos llegó al poder carecía de un programa de política laboral. Han transcurrido 30 meses de gestión y Macri no logra llenar este vacío.

En el ámbito laboral, el gradualismo esconde una orfandad de ideas que intenta ser cubierta con una retórica contraria a los fundamentos del Derecho del Trabajo y que está llevando a ciertos jueces a invertir el principio in dubio pro-operario ("ante la duda, a favor del trabajador").
El actual gobierno acepta sin rechistar la herencia kirchnerista y las bases del modelo sindical definido en los años '40, y que el propio peronismo intentó modular en el Congreso de la Productividad.

Curiosamente, el dogma gradualista ha convertido al gobierno de Macri en tutor de este modelo sindical, de los privilegios de los sindicatos con personería gremial, y del régimen de obras sociales impuesto por la dictadura de 1970.

Recuérdese que, en 1973, el presidente Perón procuró, sin éxito, reemplazar el esquema de Onganía por el Sistema Nacional Integrado de Salud.

Con su actitud tutelar, el gobierno Macri adhiere al pacto tácitoque vincula desde hace décadas a los sindicatos oficiales con la gran patronal, contestes en defender el modelo sindical apelando al antidemocrático argumento de que así detienen el avance de la izquierda leninista o trotskista, y de la “resistencia peronista”.

La coalición gobernante abandona entonces el ideario republicano y renuncia a defender la libertad sindical reconocida en la Constitución Nacional, en los Tratados Internacionales y en la doctrina de la OIT.

Los trabajadores del subte llevan años mostrando de modo contundente que, en ejercicio de su libertad, han decidido constituir su propio sindicato. Pero el férreo guion del modelo sindical les condena a ser representados por la UTA.

Es bueno recordar que los presidentes Kirchner se resistieron también a reconocer al sindicato de los metrodelegados, condenando a los ciudadanos a periódicos e intensos padecimientos provocados por huelgas sin preaviso y sin servicios mínimos.

Esta espiral de luchas obreras y de chicanas gubernativaspareció terminar en diciembre de 2015, cuando Cristina Kirxhner imaginando complicar a sus sucesores, otorgó personería gremial a la “Asociación Gremial de Trabajadores del Subterráneo y del Pre-metro”.

Pero en marzo de 2017, la Cámara del Trabajo (CNAT) revocó la resolución y devolvió el expediente al ministerio para que subsane irregularidades y se expida nuevamente sobre el fondo del litigio. Luego, la Corte desestimó el recurso de los metrodelegados, por entender que el fallo de la CNAT no era una “sentencia definitiva”.
Por consiguiente, contrariamente a lo que sostiene el Gobierno, los jueces no se han pronunciado sobre la cuestión de fondo ni han desestimado el derecho de libertad sindical de los trabajadores del subte.

Como consecuencia de estas marchas y contramarchas, el gobierno de Macri, la UTA, Metrovias y los metrodelegados continúan enzarzados en un combate ciertamente feroz, y cuyas principales víctimas son los usuarios del transporte subterráneo de pasajeros.
Las sucesivas huelgas que vienen paralizando los servicios de Metrovías contienen comportamientos ilegales.

Pienso que alguien tendría que explicarle a los metrodelegados que sus derechos a organizarse sindicalmente en libertad y a parar en defensa de sus intereses, han de ejercerse en el marco de la Constitución que, al reconocer la libertad sindical y el derecho de huelga, reconoce otros derechos de igual o superior jerarquía.

Explicarle que, por ejemplo, el ejercicio del derecho de huelga impone modulaciones que están en la raíz de toda democracia constitucional.
Se trata, nada más y nada menos, que de reconstruir -también en el terreno de las relaciones colectivas de trabajo- el consenso constitucional roto por años de dictaduras y de experimentos antirrepublicanos.

En su orfandad programática, el gobierno Macri mantiene el pacto Kirchner-Moyano, que excluyó al transporte de la lista de servicios esenciales.

Esperemos que ni el Gobierno ni los argentinos tengamos que lamentarnos de esta negligencia el día en que el sindicato de camioneros decida seguir los pasos dados en Brasil por sus homólogos.
Pero no estamos sólo frente a una parálisis reformista. Cuando el Gobierno omite convocar a la Comisión de Garantías ante las huelgas del transporte, muestra su impericia: ignora que la actuación de esta Comisión permitiría, por ejemplo, calificar al transporte de pasajeros como esencial o colaborar en la fijación de los servicios mínimos para compatibilizar el ejercicio del derecho de huelga con los demás derechos reconocidos en la Constitución.

A mi modo de ver, el Gobierno debería completar el expediente demorado por el kirchnerismo y otorgar la personería gremial,haciendo efectiva la supremacía de la Constitución Nacional y del principio de libertad sindical.

Esta reconducción de la posición del Estado restará tensiones al conflicto y reforzará la legitimidad de las medidas que haya de adoptar el Gobierno para garantizar tanto el derecho a huelga como la libertad de trabajar, de circular y de trasladarse que tienen los no huelguistas.

¿QUÉ COMPROMETE A LAS PERSONAS CON SU ORGANIZACIÓN ESTE AÑO?


Por Fernando Troilo, Talent and Rewards Practice Leader, AON Argentina

Luego de una caída sufrida el año pasado, el Índice Global de Compromiso de los Empleados aumentó dos puntos, de 63% a 65%, volviendo a recuperar los máximos históricos, según el Estudio Global de Compromiso 2018 de Aon, que representa los puntos de vista de más de 5 millones de empleados en más de 1.000 empresas de diversas industrias en 164 países.

Este dato resulta muy positivo para las organizaciones, y en especial para quienes desempeñan posiciones de CEO, Directores de Recursos Humanos y líderes en general, dado que implica una recuperación del compromiso, es decir del "estado emocional y racional de los empleados que los motiva a dar lo mejor de sí en el trabajo, contribuyendo positivamente con los resultados del negocio".

El compromiso de las personas creció en sus tres componentes: el hablar favorablemente de la organización, la intención de permanecer y de contribuir dando el mejor esfuerzo. Estos tres elementos del índice de compromiso han aumentado entre uno y dos puntos. El "hablar", de un 68% a un 70% favorable. El "permanecer", de 59% a un 61% favorable. El "contribuir", de 63% a 64% de favorabilidad.

En cuanto a los diferentes niveles de compromiso, un 27% de todos los empleados se ubica dentro de la categoría "altamente comprometidos" y otro 38% en la categoría de "moderadamente comprometidos", comparado con el año anterior cuando el 24% de los empleados encuestados estaban "altamente comprometidos" y 39% estaban "moderadamente Comprometidos." La categoría "pasivos" pasó de 22% a 21% y los "no comprometidos" cambió de 15% a 14%.

En relación a los factores que influyen en el compromiso, el estudio encontró que los cuatro impulsores con mayor impacto fueron remuneración y reconocimiento, el liderazgo de la alta gerencia, las oportunidades de carrera y la propuesta de valor al empleado, en ese orden.
Latinoamérica, con un 75%, continúa teniendo el índice de compromiso más alto a nivel global, con índices de favorabilidad en sus tres comportamientos.

En la Argentina, el nivel de compromiso de los empleados resultó ser 59%, un punto porcentual inferior al año anterior, siendo el valor más bajo de su región. Localmente, las dimensiones que surgen del estudio como aquellas con mayor impacto en el nivel de compromiso son atracción y retención del talento, la propuesta de valor al empleado y el liderazgo de la alta gerencia.

Trabajar para fortalecer el compromiso de los empleados es una tarea fundamental para los líderes que buscan ejecutar sus planes de acción, dado que impacta considerablemente en los resultados del negocio, en indicadores claves como incremento de ventas, margen de utilidad y tasa de retorno a los accionistas.

En este sentido, los resultados a nivel local demuestran que para elevar el índice de compromiso, en primer lugar las organizaciones deben implementar acciones que lleven a atraer, promover y fidelizar de una manera más eficiente a las personas críticas y con mayor potencial para hacer crecer el negocio.

En segundo lugar, se debería poner el acento en ayudar a que los empleados puedan reconocer y saber explicar el valor diferencial de trabajar en sus organizaciones. Para esto es vital que las organizaciones puedan implementar y hacer vivir a sus empleados las experiencias que promete. Por último, resulta fundamental el rol de los altos directivos de la organización, que deben estar visibles y accesibles para los empleados, siendo abiertos y transparentes en sus comunicaciones, además de proveer una dirección clara y contagiar entusiasmo por el futuro de la organización.


Publicado  en el diario La Nación de Buenos Aires.

domingo, 27 de mayo de 2018

FLASH LABORAL ARGENTINA - Mayo 2018


FLASH LABORAL ARGENTINA - Mayo 2018 de Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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lunes, 30 de abril de 2018

BYE BYE MILLENNIALS


Por Guillermo Ceballos Serra

Podríamos definir a los Millennials como el trend topic de la década en el campo de la gestión de talento.

Hemos escrito y leído mucho, hemos abundado en argumentos  con mayor  o menor estilo, con mayor o menor profundidad, con mayor o menor disponibilidad de datos que respalden las afirmaciones que se sostienen.

La entrada de la Generación Zeta al mercado laboral me hace suponer, que será ocaso de los Millennials como centro del interés de los que nos dedicamos a estos temas, como ocurrió con la Generación X de la que hoy nadie habla.

Siempre he sostenido que arrancamos el análisis del tema con una definición errónea sobre quienes integran la Gen Y.  Algo similar a lo ocurrido cuando se definió a los Baby Boomers (BB) que se lo hizo sin suficiente precisión.

En mi opinión, Boomers en sentido estricto, son los nacidos entre el 1945 y 1960 en los Estados Unidos, los demás nacidos en esos años, pero fuera de los Estados Unidos, somos Boomers por extensión. Nuestros países de origen, no ganaron la 2da guerra mundial quedando con sus aparatos productivos intactos como fue el caso de los Estados Unidos, hecho que generó una prosperidad económica que derramó a sus capas sociales generando un boom de nacimientos por las expectativas positivas sobre el futuro.

La población en los Estados Unidos que era de 132.165.000 habitantes en 1940 (que significaba un crecimiento de 7% sobre la de 1930), aumentó a 151.326.000 en 1950 (+ 14.5%) y aumentó nuevamente a 179.323.000 en 1960 (+18.5%), que son porcentuales de crecimiento que no han sido superados hasta la fecha. (Información proporcionada por los Censos de 1940, 1950 y 1960).

El resto somos (como en mi caso) Boomers por la analogía de algunos valores, pero no por un boom de nacimientos ni por la prosperidad económica imaginada por nuestros padres, sino por el respeto a la autoridad, por la contracción por el trabajo como valor esencial, etc.

Con los Millennials ocurre algo similar. Millennials en sentido estricto,  (voy a simplificar en la descripción) son, los que dejan sus trabajos por irse de vacaciones o para hacer un curso de teatro en otro país, los que toman años sabáticos, que hablan varios idiomas o corren detrás de el último IPhone, son los que tienen el poder económico para hacerlo o sea, técnicamente, son los que las consultoras de marketing califican como ABC1. Los demás son Millennials aspiracionales que comparten valores aunque no puedan concretarlos por restricciones económicas.

Muchas veces se dice, que son mayoría en las organizaciones o que lo son en altos porcentajes, pero no se analiza en que industrias. En las empresas energéticas no son altos porcentajes y mucho menos mayoría, aunque sí lo son en los call centers,  turismo o en empresas tecnológicas.  También ha habido una extrapolación de datos desde los Estados Unidos donde crecen proporcionalmente en número pero no en Europa donde el índice de crecimiento poblacional,  se mantiene en descenso.

Se ha hecho, creo,  mucho daño “endiosándolos” cargando sobre sus espaldas la responsabilidad de salvar el mundo y tratándolos como si fueran un todo imposible de diferenciar.  El mismo efecto perjudicial ha generado el sinnúmero de etiquetas y estereotipos negativos, tratándolos, del mismo modo, también como si fueran un todo imposible de diferenciar individualmente.

Sin duda, estas caracterizaciones  les han generado cierto rechazo en algunas personas dentro de las organizaciones, quizás por incomprensión y falta de apertura mental para tratar de entender el fenómeno y lograr asumir perspectivas equilibradas y arribar a conclusiones más ajustadas.
Es una generación como tan importante como las que la precedieron y como las que vendrán, con sus particularidades, como todas.

Una generación que enfrenta (la primera)  el desafío de cambio constante hiperdinámico que no sólo afecta a sus mayores, sino también a ellos mismos en los momentos de incertidumbre propios de sus inicios laborales, obligándolos a ser mucho más innovadores, quizás más allá de sus capacidades y deseos, imaginando que lo que hacen tiene sentido en lo inmediato pero desconociendo por completo si lo será en un plazo mayor.

Los mayores no hemos ayudado mucho. Los cambios tecnológicos, económicos, relacionales, la diversidad de la fuerza de trabajo, han menguado  la relevancia de la guía proporcionada por los líderes y su consiguiente pérdida de ascendiente sobre los jóvenes, muy aptos y avanzados para la tecnología pero carentes de madurez suficiente para la vida.

Considero que somos muy afortunados en transitar estos tiempos, tenemos una oportunidad de aprender de nuevo y continuamente y de hacer esta vez,  las cosas un poco mejor.


Digital Transformation: Are you ready?



Did your company already transform to digital? 
How ready you are facing the transformation?