FEBRERO 2017

Hola a todos, muchas gracias por sus comentarios y visitas.

El primer invitado de este mes es José Luis Pascal, Experto en Organización y RRHH y Director de Kukkap - Human Capital Solutions (España), quien propone alternativas clave para la gestión de personas.

El otro invitado que vuelve a participar es mi amigo Jorge Mosqueira, Docente, Consultor, miembro de la Comision Directiva de la Asociación de Capacitación y Desarrollo de Argentina (ADCA), Columnista del Diario La Nación, que escribe sobre el peor maltrato de los jefes.

Por mi parte he escrito sobre la recreación que demanda la era digital y su impacto en estructuras y perfiles de colaboradores.

Tambien he escrito el habitual Flash Laboral y he incluído un video de Derek Sivers, emprendedor, conferencista, sobre como formar un movimiento.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en nuestro Facebook Profesional www.facebook.com/ceballosserra

Guillermo

sábado, 25 de marzo de 2017

FLASH LABORAL ARGENTINA - Marzo 2017


FLASH LABORAL ARGENTINA - Marzo 2017 de Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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sábado, 11 de marzo de 2017

Derek Sivers: Como empezar un movimiento - TEDTalks



Derek Sivers (nacido el 22 de septiembre de 1969) es un empresario estadounidense más conocido por ser el fundador y ex presidente de CD Baby, una tienda de CD en línea para músicos independientes. Músico profesional (y payaso de circo) desde 1987, Sivers inició CD Baby por accidente en 1997, cuando vendía su propio CD en su sitio web, y sus amigos le preguntaron si podía venderlos también. CD Baby se convirtió en el mayor vendedor de música independiente en la web, con más de $ 100 millones en ventas para más de 150.000 clientes músicos. Compañía que finalmente vendió.
Apasionado por la psicología y por encontrar diferentes puntos de vista. 
En junio de 2013, Sivers lanzó su nueva empresa, Wood Egg, que publica guías anuales sobre cómo construir empresas en Camboya, China, Hong Kong, India, Indonesia, Japón, Corea del Sur, Malasia, Mongolia, Myanmar, Filipinas, Singapur, Sri Lanka , Taiwán, Tailandia y Vietnam.

Hasta donde conozco, ha dado la charla TED mas corta de la historia. (esta).-

DIGITAL: LA IMAGINACION AL PODER


Por  Guillermo Ceballos Serra

Todas las ciencias tienen sus principios, sus paradigmas y sus teorías en boga. En todas las épocas predomina alguna doctrina, idea novedosa que adquiere una altura propia de la adoración en los altares de la función y que a la postre se transforman en incuestionables, a excepción de que estemos dispuestos a asumir la calificación (en voz baja) de herejes de los nuevos postulados.

No quiero relatar la historia de los paradigmas de cada época, porque no pretendo focalizarme en el pasado sino en el futuro, quiero limitarme a un par de ejemplos a fines de poder analizar la problemática contemporánea.

En la década del 90, nos cansamos de hablar de recursos humanos como socio estratégico del negocio. En la teoría, impecable. La realidad es que nuestra función fue predominantemente socio estratégico del negocio en el discurso pero no en la práctica. Cuando hablo con colegas con los que tengo confianza, todos reconocen que no mejoraron su posicionamiento interno dentro de las empresas en que se desempeñaban en esos años y que esencialmente no hubo cambios en ese sentido en la gestión.

Hace unos años hubo una campaña publicitaria de llamada el Desafío Pepsi, donde el público era invitado a tomar una vaso de Pepsi y Coca, sin ver cuál era cada una y la mayoría en la publicidad, elegía obviamente Pepsi. 
Propongo un nuevo desafío: "Desafío socios estratégicos". Muchas veces, los objetivos que definen la obtención de un bono, está atados al  logro de un determinado Ebitda.  Yo invito a que pregunten a las primeras 10 personas que crucen en un pasillo y le pregunten ¿qué es el ebitda? y como se podría contribuir desde su función (ni siquiera su posición) a generarlo. Yo me atrevo a intuir la respuesta de antemano. La gran mayoría probablemente no lo sepa, pero allí se juega la performance de la organización. Entonces me pregunto ¿Dónde están los socios estratégicos que no forman a sus colaboradores para que los ayuden a cumplir los objetivos corporativos? (y por supuesto no me refiero solamente a la gente de  recursos humanos…).

Otro “golden topic”, tema famoso indiscutible, ha sido el tema de la Generación Y, (por suerte se agota definitivamente con la llegada de la generación Z). Son innumerables las conferencias y congresos donde hemos asistido, los artículos y entrevistas donde no cesamos de escuchar los éxitos obtenidos para la retención de los millennials, cuando la gran mayoría de los ejecutivos, no sólo de recursos humanos, sabemos que no es posible retenerlos y paulatinamente van tomando conciencia de que es mejor tenerlos el poco tiempo que deseen estar, pero absolutamente comprometidos mientras permanezcan con nosotros.

Hoy el nuevo tema está referido a la gestión de la transformación digital, al día de hoy se hace muy poco en la gran mayoría de las organizaciones de nuestro país, desde luego muchas multinacionales hacen mucho en el exterior, pero no localmente, a pesar de que nos pasamos hablando del tema.
Estamos perdiendo el tren del futuro. El mundo trabaja en tiempo real, con información disponible como jamás ha existido y que transformada en conocimiento, proporciona ventajas competitivas inimaginadas hace apenas una década.

La revolución digital ya comenzó y la mayoría de las organizaciones “miran el tema por TV”.
Creo que tenemos muchas preguntas, cuya respuesta nos debería mover a la acción de forma inmediata.
  • ¿Hemos tomado nota del crecimiento año tras año de las ventas en los Cyber-Monday? 
  • ¿Sabemos que piensa exactamente nuestro mercado? 
  • ¿Adaptamos nuestros esquemas de compensación variable para fomentar la innovación? 
  • ¿Somos conscientes de que nuestros líderes no necesitan tomar decisiones que arriesguen su futuro profesional por basarse sólo en su intuición? 
  • ¿Hemos entendido que hay que reformular la arquitectura de las organizaciones a pesar de que aun con la hiperconectividad disponible seguimos trabajando en silos?
La realidad se impone, pero muchas veces pretendemos tapar el sol con las manos. Las organizaciones dan por sepultados los organigramas jerárquicos y ahora hablamos de equipos multidisciplinarios e interrelacionados y de conformación dinámica y ambiante, con dispersión geográfica. ¿Estamos empoderando esos equipos para la toma de decisiones o son uno de los tantos viejos comités que derivaban sus conclusiones a un superior? 

En empresas muy importantes, altos ejecutivos lamentan hoy, su imposibilidad de tomar decisiones por la fragmentación de la autoridad y falta de claridad en la designación de los “dueños de los procesos”. El objetivo de estos grupos es acelerar las decisiones, sin embargo, somos absolutamente conservadores frente a la necesidad de derogar un proceso improductivo.

La era digital es una verdadera revolución, es una nueva cultura, es el relanzamiento del viejo eslogan de “la imaginación al poder” del mayo francés, de imaginarnos desde cero, como deben ser ahora nuestras organizaciones y que habilidades deben desarrollar, con nuestra ayuda, todos nuestros colaboradores.

jueves, 9 de marzo de 2017

NO EXISTIR PARA EL JEFE: EL PEOR CASTIGO LABORAL


Por Jorge Mosqueira  
Propietario de Mosqueira y Asociados.
Ex Profesor Titular de RRHH en la Universidad de La Matanza y ex Profesor Titular de Administración de Personal de la UBA.
Columnista permanente del diario La Nación.

La Biblioteca de Alejandría pasó a convertirse en mítica a partir de saqueos, incendios y robos simples, lo que la hizo desaparecer. Cualquier bibliófilo soñará con hacer un viaje al pasado para hurgar entre los documentos prolijamente conservados, satisfaciendo su insaciable curiosidad. Hoy tenemos nuestra propia Biblioteca de Alejandría a través de Internet.

No es necesario ser bibliófilo, pero sí es fundamental la curiosidad. Entonces, sin necesidad de desempolvar viejos papiros, accedemos a textos complejos, simples o reveladores, como el blog de Jaime Grau, donde incluye una carta apócrifa con el título "Querido jefe: a partir de hoy seré un empleado mediocre más".

La explicación que desarrolla este empleado ficticio es muy simple y, a la vez, bastante moderada: "Después de tres meses haciendo un excelente trabajo voy a pasar a ser un mediocre miembro más dentro de su mediocre plantilla (que es mediocre porque usted lo ha buscado)". Y continúa: "Creo que usted sabe que yo no era así (y probablemente el resto de los empleados fueron así en su día, pero ahora empiezo a entenderlo todo), pero usted se lo ha buscado. A usted le encanta atrapar a la gente haciendo las cosas mal, pero no sabe que igual de importante es atrapar a la gente haciendo las cosas bien".

A estas alturas de la carta, el autor se anticipa: "Sé lo que estás pensando, «este tipo quiere más dinero», pero no, no estoy pidiendo un bonus económico ni un aumento del salario, solo espero reconocimiento por el esfuerzo que estoy haciendo". He aquí la confesión más importante. Pide, simplemente, que alguna vez le diga por cualquier medio, un mail, un whatsapp, un papelito sobre el escritorio, algún comentario sobre su desempeño, sin importar que sea positivo o negativo.

Octavio Paz, Premio Nobel de Literatura, ha inventado una palabra para describir la situación de este empleado. Es el ninguneo. "El ninguneo es una operación que consiste en hacer de Alguien, Ninguno", define el escritor. Encaja perfectamente en la situación descripta, que se repite con demasiada frecuencia en los ámbitos laborales. De algún modo, es una cuestión tan misteriosa como la existencia de la Biblioteca de Alejandría. En el reino de los números, como es una empresa, se mezquina un recurso gratuito efectivo y motivador como la palabra.

Desde cualquiera de ambos enfoques, se trata nada menos que otorgar identidad. Está claro que ninguno de los extremos, utilizado en forma excesiva, da resultados. Es decir, un elogio permanente, como pregonaba la Escuela de Relaciones Humanas, termina devaluando el discurso. El señalar únicamente los errores, sin tratar de mejorar la situación, es mobbing laboral. Por esto mismo, es necesario el equilibrio.

En verdad, podría utilizarse una receta escolar. Mediante una libretita, anotar cuántas veces un jefe o jefa realiza un comentario del propio trabajo en el mes. Entonces, siguiendo la línea de cuantificación, se sabrá a qué se debe esa incomodidad sorda de sentirse ninguneado. Y el mismo método podría utilizar quien supervise, marcando cuántas veces ha dirigido la palabra a cada uno de la dotación a su cargo.

Parece un recurso infantil, pero es efectivo a cualquier edad. La cuestión del reconocimiento, como el aire, es vital para seguir existiendo. El autor de la carta concluye: "Mi productividad estaba por las nubes, no me inventaba enfermedades para ganar un día libre [.] pero como veo que te da exactamente igual, no te preocupes, que a partir de ahora también me dará igual a mí".



sábado, 25 de febrero de 2017

EXPERIENCIA DE EMPLEADO #EX: LAS 4 SOLUCIONES CLAVE EN LA GESTIÓN DE PERSONAS



Por José Luis Pascual, Experto en Organización y RRHH.  Director de Lukkap - Human Capital Solutions (España).

Parece que un nuevo concepto entra en el radar de la gestión de personas, cada vez es más común escuchar el foros de RRHH o leer en revistas o en blogs el término “Experiencia de Empleado” o #EX.

Como ocurre con otros conceptos que nos rodean, es importante separar el marketing y los discursos grandilocuentes y que no pasan de ser palabras sin ninguna posibilidad de implantación de lo que si que podría tener impacto en la gestión de las personas, y para ello tenemos que ver más allá de estos discursos llenos de “buenismo” y poco tangibles y aterrizables y entender los por qués y los para qués.

En el caso de la Experiencia de Empleado aún es un término y una práctica con poco recorrido a sus espaldas, pero ya vemos como el concepto atrae la atención y nos genera expectativas, pero es muy importante entender que es realmente y a que interrogantes  puede responder y en que retos de la función nos puede ayudar.

Comenzar explicando el concepto ¿Qué es la EX? Es un modelo de gestión de personas cuyo objetivo es gestionar la experiencia de cada uno de los colectivos que forman la empresa adaptando las acciones a las propias necesidades de los mismos.

¿En qué consiste el cambio con los modelos actuales? Pues que las respuestas o las soluciones a las necesidades de los empleados no serán concebidas desde las áreas suponiendo los beneficios o impacto que puedan tener las mismas, sino que serán los propios empleados los que nos den la información sobre qué viven y que sienten en cada momento de interacción con nuestra compañía y esta será la base para construir las respuestas, por lo tanto es un modelo que se basa en el empleado y su experiencia.

¿Esto significa que las compañías tienen que dejar de ser rentables o que los empleados dictarán las reglas del juego en la gestión de las empresas? 

Pues la respuesta es NO, ya que la gestión de las experiencias nos trata de ayudar a superar los problemas y barreras con las que ya nos estamos encontrando por utilizar un modelo de gestión que da en la mayoría de los casos la espalda a lo que viven y sienten nuestros empleados, no alcanzando aspectos básicos para aumentar los beneficios como son la capacidad de atracción de personas con talento o el compromiso y desempeño de las personas que forman nuestra compañía, y que mejor manera de conseguir estos objetivos que con una gestión centrada la identificación de los momentos clave de la interacción de nuestros empleados con nuestra compañía y entender cuál es su vivencia cuando pasan por estos momentos.

Es un modelo que ayuda a transformar y fundamentalmente cuantitativo y medible, no es la última de las ideas felices que viene de EEUU, y gracias a su implantación podremos responder a las siguientes cuatro preguntas:

¿Cómo es y qué vive nuestro empleado?
En entornos VUCA como los que vivimos hoy en día y con la agilidad de respuesta exigida y miles de interacciones que cada uno de nosotros tenemos en nuestros trabajo, tratamos de medir con modelos de medición muy estáticos como la encuesta de clima que nos da una foto de un momento concreto en el año y que cuando queremos ponernos a trabajar con los resultados igual el problema que habíamos identificado ya se ha convertido en algo insalvable.
Además en estos sistemas y en las propias políticas de gestión no tenemos en cuenta la opinión y la experiencia de los diferentes colectivos de empleados.
El modelo de EX trata en un primer termino de ser “receptivo” de centrar todos los esfuerzos en entender como y que caracteriza a nuestros empleados, ya que no todos somos iguales, no tenemos los mismos motores, nos motivan las mismas cosas y buscamos lo mismo en una relación ¿Por qué no tenerlo en cuenta para tener más impacto a la hora de crear políticas y soluciones?  

¿Cómo queremos ser ante nuestros empleados?
Actualmente parece que nuestra oferta de valor es el resultado de intentar dar respuesta a diferentes oleadas de tendencias…. La tendencia de la conciliación, la tendencia de las organizaciones saludables, la tendencia de la flexibilidad retributiva…. en muchos ni los propios empleados saben todo lo que ofrecemos ni por supuesto valoran estos elementos.

Esta es justamente la segunda cuestión que resuelve un modelo de EX, al construir un modelo de relación con nuestros empleados con un mayor impacto al recoger dentro del mismo los elementos de la oferta de valor que los propios empleados consideran más importantes en su relación con nuestra compañía.

Este modelo no sólo sentará las bases de este modelo sino que también tendrá que vincular el mismo con compromisos y acciones reales para que esta relación sea real.

¿Qué queremos que vivan para conseguir su compromiso?
Además de la creación de un modelo de relación con impacto, la experiencia de empleado trata de comprender que viven y sienten nuestros empleados en su día a día, identificando para ellos los principales momentos de relación, midiendo los resultados de esta vivencias.

Para poder crear este “Employee Journey” o “Camino de Relación de los empleados” tendremos en primera instancia que entender cuales son los momentos en los que nos jugamos el compromiso de los empleados y en los cuales debemos de prestar especial atención para conseguir cumplir con las expectativas de los empleados.

El Camino de Relación o Journey podrá comenzar en el momento previo a la incorporación de un potencial empleado (momento de prospección) si nuestro objetivo es entender las causas por las cuales un potencial empleado elige nuestra compañía a otras o bien hace lo contrario, y tendrá que acabar en el momento de la desvinculación de los empleados, pasando por todos aquellos momentos que sean claves en la relación entre nuestros empleados y nuestra compañía.

¿Cómo asegurar los resultados y que estos impacten en el negocio?
La cuarta cuestión o necesidad que solventa  un modelo de experiencia de empleado es la posibilidad de vincular las acciones realizadas al impacto en los empleados y por ende a los resultados de los mismos para la compañía.

Se busca tener un modelo que nos permita tener indicadores casi inmediatos del impacto en los empleados de todo lo que ocurre en la organización para poder generar soluciones proactivas o al menos con una gran agilidad.

Al medir en impacto real y su vinculación en los resultados los departamentos de RRHH podrán aumentar su papel estratégico, realizando acciones de impacto centradas en los colectivos clave y en actividades críticas.

Por lo tanto, ¿Creéis que es necesario crear un modelo de experiencia de empleado en nuestras organizaciones?, Pues si queréis tener un modelo con el que dar respuesta a vuestra capacidad actual de atracción, a la rotación no deseada entre colectivos clave o a la vinculación de colectivos con diferentes necesidades y momentos vitales, o a la falta de compromiso de colectivos de empleados que llevan por ejemplo han llegado a su nivel de desarrollo pero que cumplen un papel crítico en la compañía y que aún les queda unos cuantos años más como profesionales… ¿Qué me diríais?

Pues bienvenidos a la etapa de la experiencia del empleado! Quedaros con el concepto porque ha venido para revolucionar el modelo de gestión de personas.


FLASH LABORAL ARGENTINA - Febrero 2017



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jueves, 16 de febrero de 2017

RECURSOS HUMANOS Y EL BIG BANG DIGITAL


Por Guillermo Ceballos Serra

Conversaba recientemente con el director de recursos humanos de una empresa exitosa, aunque no líder en los países que opera, pero muy prestigiosa como marca empleadora y en  el segmento premium de su  mercado. En una charla muy interesante, que tocó temas  sobre la función de gestión de personas en general y su rol en particular,  me comentó que sólo era responsable por el tema de desarrollo de talento, clima laboral y relaciones laborales, con un muy pequeño equipo de trabajo. Las demás funciones tradicionales de recursos humanos, no reportaban a él; él mismo no reporta al CEO del país y trabaja en equipos integrado por gente radicada en muy diferentes países.

Cuando terminamos la conversación, me acordé de “la regla de las dos pizzas” de Jeff Bezos, “Nunca tengan una reunión donde dos pizzas no alcancen para alimentar a todo el grupo”, donde equipos, pequeños, descentralizados, inclusive algo desorganizados, son capaces de generar buenas ideas y otros grupos de trabajo donde esas buenas ideas se implementan.

Mucha gente añora todavía las estructuras jerárquicas, con gran dificultad para asimilar otras estructuras, como las matriciales, que también han caído en desuso y son aún menos capaces de imaginar equipos multidisciplinarios en distintas locaciones con los que interactuar a diario.
Sin duda, la arquitectura organizacional existente estará continuamente en jaque por la realidad del mundo digital, ávido de cambios, de desafíos y donde en una suerte de big bang corporativo, las estructuras rígidas  están estallando silenciosamente para expandirse en equipos multiculturales diseminados por el mundo de dimensiones “aptas para compartir dos pizzas”.

Más aún, las estructuras no sólo estarán jaqueadas por la realidad misma, como decía en el párrafo anterior, sino que serán “hackeadas”, por ignotos de jóvenes programando en la periferia de los mercados y negocios corporativos, para introducir el “virus” de nuevas paradigmas que impactan en la línea de flotación de modelos de negocios que hasta entonces gozaban de muy buena salud.

Todo lo que aprendimos ya no sirve. Todo lo que aprendimos es obsoleto.  Los ceros y unos del mundo digital cambian el modo de hacer negocios, el modo como pensamos las organización y el modo como analizábamos nuestra función, todo debe ser recreado.

Como siempre, el mayor obstáculo para el cambio, somos nosotros, las personas, temerosos por ignorancia, incapacidad o comodidad, somos reacios a salir de nuestra zona de confort. La zona de confort que disfrutamos, no es otra cosa que la cubierta del Titanic, no se escapará del iceberg.

La prioridad es ganar la mente y los corazones de los líderes con la aventura de vida que nos ofrece el mundo digital. Tenemos que ser conscientes que entramos en la tierra de la aventura. Donde no hay reglas, no hay mapa, este mundo es para pioneros, con habilidades propias del explorador.
Los equipos de liderazgo tienen cambiar radicalmente sus ideas e incorporar un mindset digital, con nuevas habilidades:
  • ·         Visión estratégica
  • ·         Curiosidad intelectual
  • ·         Gestión del riesgo
  • ·         Comunicación digital
  • ·         Gestión de proyectos
  • ·         Networkers
  • ·         Orientación al cliente
  • ·         Transparencia y ética corporativa

Desde Recursos Humanos, se debe contribuir a construir este mindset digital, incorporarlo en su agenda como la prioridad absoluta para el equipo ejecutivo. Instalar una cultura de colaboración sin barreras interfuncionales, que fomente la creatividad y la innovación. Trabajar en la construcción del futuro, donde no exista fobia a la toma analizada de riesgos.

Para la era digital, volvemos a necesitar, como siempre, un liderazgo inspiracional, que nos presente la aventura de dejar nuestra huella personal en lo que emprendamos, que contribuya a no perder talentos en el camino por desaliento en la sucesión de pruebas y errores sino a disfrutar de la idea que después de un paso en falso, estamos en realidad un paso más cerca.