Agosto 2018

¡Gracias a todos por las visitas del mes! En particular muy contento de que este espacio esté ubicado en el mes de julio, en el octavo lugar del ranking del Observatorio de la Blogosfera de Recursos Humanos, entre 296 blogs tematicos en español.
En esta oportunidad nos acompaña mi amigo Enrique Parborell, Socio Co Fundador y Director de Estrategia de Transformación Digital de Estratega, quien aborda el tema de las razones aprendidas de los fracasos organizacionales al encarar los proyectos de transformación digital.

Nos acompaña también otro excelente profesional, Bernardo Hidalgo, Fundador de Hidalgo y Asociados, docente universitario y experto en el área de remuneraciones, que analiza como seducir los millennial mas allá del salario.

Por mi parte reflexiono sobre conceptos novedosos a la hora de incorporar talentos del mercado, son los conceptos de Strategic Hunting e Inplacement, además del habitual Flash Laboral.

El video de este mes es de Brian Robertson sobre el concepto de holocracia.

Como siempre los invito a compartir sus ideas y comentarios.

Guillermo

viernes, 14 de septiembre de 2018

¿ES OBSERVABLE EL APRENDIZAJE PERSONAL

Por Ilia S. Rodriguez, Ph.D, Chief Human Resources Officer en   
Triple - S. Puerto Rico.                                              

Las personas aprenden de diferentes maneras. Principalmente, tiene que ver con la forma en que las personas reciben la información, la procesan y cómo reaccionan frente a ella. Hay abundante investigación sobre cómo las personas hacen cada paso. También hay técnicas para poder ayudar a las personas a aprender de manera efectiva. Estas técnicas permiten a las empresas capacitar a sus empleados sobre nuevas herramientas de trabajo, procesos o procedimientos de la compañía, información y expectativas de rendimiento esperado, entre otros. Al final, el aprendizaje tiene como objetivo ayudar a las personas a ser exitosas e impulsar el desempeño positivo de la empresa.

Como supervisor, ¿cómo puede identificar que sus empleados aprenden? Es una pregunta importante. Podría ser la diferencia entre alcanzar metas o no, o avanzar en su carrera profesional. Incluso podría afectar su futuro en la organización.
El aprendizaje personal implica la disposición de los empleados para aprender, su propio interés en el tema en cuestión, así como su capacidad intelectual y emocional para participar en un proceso de aprendizaje. Puede estar atento a comportamientos que demuestren que el empleado está activo en Aprendizaje Personal.

Los siguientes comportamientos son indicadores de aprendizaje personal:
  • Cuando interactúan con otras personas, son conscientes de las reacciones de los demás y se modifican en consecuencia.
  • Son sensibles a los comentarios para adaptarse a un conjunto diferente de expectativas.
  • Con frecuencia, solicitan comentarios a los demás y hacen esfuerzos para generar interacciones efectivas y productivas.
  • Actúan sin vacilación para aprender porque creen que es beneficioso para su éxito personal y profesional.
  • Cambian la forma en que hacen una tarea o se acercan a una situación.
  • Intentan nuevas formas de hacer las cosas y esperan las reacciones de los demás
  • ¿Sus empleados demuestran los comportamientos anteriores? ¿Practicas los comportamientos de arriba?

Hoy es un buen día para estar más activo en su Aprendizaje Personal.

miércoles, 12 de septiembre de 2018

CORRUPCIÓN Y LIDERAZGO


Por Eduardo Mariscotti, Executive Recruiter. Cameron Smith & Associates.  Rogers, Arkansas, USA. 
Abogado, UBA (Master of Laws - University of London y MBA- U. Belgrano) Ethics and Compliance Certification (SCCE- New York y ECOA- Boca Raton) Ha liderado programas de anticorrupción, ética y compliance en empresas multinacionales. Se encuentra asociado al Estudio Oderigo en el desarrollo y la implementación de Programas de Integridad.

La palabra corrupción proviene del latín corruptio y significa algo que se rompe, destruye o daña. En los últimos tiempos hemos sido informados de numerosos casos de corrupción. Por ejemplo, (i) la operación Lava Jato en Brasil, relacionada con la petrolera estatal Petrobras; (ii) el escándalo de la constructora brasilera Odebretch; (iii) el caso de la FIFA; (iv) diecinueve ex presidentes latinoamericanos investigados y (v) el cuaderno de las coimas, relacionado con la adjudicación irregular de obras públicas y otras contrataciones con el Estado.

La corrupción daña, erosiona las instituciones, desalienta la confianza, ahuyenta la inversión, favorece el fraude y la evasión, evita la libre competencia y aumenta el favoritismo.

Ayn Rand, la filósofa y escritora ruso-estadounidense escribió en su libro La Rebelión de Atlas: "Cuando compruebas que el dinero es para quien negocia, no con bienes sino con favores. Cuando te das cuenta que muchos son ricos por sobornos e influencia, más que por el trabajo, y que las leyes no nos protegen de ellos, sino por el contrario, son ellos los que están protegidos. Cuando te das cuenta que la corrupción es recompensada y la honestidad se convierte en auto sacrificio. Entonces podría afirmar, sin temor a equivocarme, que tu sociedad está condenada".

¿Debemos considerar a la corrupción como un fenómeno inevitable?

Para reducir el riesgo a los sobornos, las empresas crearon un escudo de protección: los programas de integridad. Su objetivo es el de prevenir y detectar conductas inapropiadas y promover una cultura corporativa ética en las organizaciones.

Para que estas acciones tengan los resultados esperados es necesario que además se produzca un cambio cultural en las organizaciones. Un fuerte compromiso de parte de los líderes para que destinen recursos para la divulgación de la cultura ética entre sus miembros.

La capacitación es una parte fundamental, porque quienes son invitados a participar de la corrupción deben ser conscientes que no deben alimentar a un monstruo que finalmente se puede llegar a comer al sistema y también a ellos mismos. Para proteger a los empleados de la amenaza de la corrupción, las empresas deben asegurarse de que si sus empleados llegan a recibir un pedido de soborno, ellos podrán denunciarlo, sabiendo que los líderes de las empresas los van a defender.

Los programas de integridad bien implementados deberían ser suficientes para reducir el riesgo de corrupción en el sector privado. Sin embargo, cuando una de las partes que participa en el hecho de corrupción es del sector público, resulta imprescindible además contar con un tejido institucional que respalde el accionar ético. Es necesario que los funcionarios públicos, incluidos los jueces, se comprometan en la lucha contra la corrupción. De lo contrario, las denuncias penales iniciadas desde el sector privado no serán escuchadas y ello irá en detrimento de la confianza que siempre debe existir en el poder judicial.

El reconocido cardiocirujano René Gerónimo Favaloro se suicidó a los 77 años de edad el 29 de julio de 2000. El día de su muerte escribió una carta donde señaló: "La corrupción ha alcanzado niveles que nunca pensé presenciar. Es indudable que ser honesto, en esta sociedad corrupta, tiene su precio. A mí me ha derrotado esta sociedad corrupta. "

La corrupción destruye y daña. Los casos de corrupción que estamos viviendo y el hartazgo de la sociedad argentina pueden ser el punto de partida para el cambio cultural que la Argentina demanda. Enfrentemos a la corrupción, hagámoslo por el país y por aquellos próceres y ciudadanos sobresalientes, como el Dr. Favaloro, que dejaron la vida enfrentando a esta plaga.

Argentina tiene una gran oportunidad de reducir la corrupción si existe compromiso y voluntad de los empresarios en avanzar con el diseño e implementación de programas de integridad que permitan difundir una cultura ética que proteja a las organizaciones en la interacción con funcionarios públicos como en las transacciones comerciales privadas.

La honestidad y el respeto a la ley deben volver a ser valores prioritarios para la sociedad argentina. Disminuir significativamente la corrupción es posible en la Argentina. Se puede lograr con convicción y liderazgo.


Publicado en el diario El Cronista de Buenos Aires y en este espacio con expresa autorización del autor


sábado, 25 de agosto de 2018

FLASH LABORAL ARGENTINA - Agosto 2018


FLASH LABORAL ARGENTINA - Agosto 2018 de Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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domingo, 5 de agosto de 2018

STRATEGIC HUNTING + INPLACEMENT



Post elegido  por Meta 4 en su blog Glocalthinking, como el 4to mejor post de agosto 2018 en español Meta4

Por Guillermo Ceballos Serra

Llamamos Strategic Hunting y no Head Hunting a la búsqueda de talentos esenciales para el logro de los objetivos estratégicos del plan de negocios corporativo, independientemente de su posición en la estructura jerárquica, ya el talento es esencialmente democrático y se distribuye libremente por toda la organización.

Puede ser tanto un alto ejecutivo (aunque se supone que siempre debería serlo) o una posición intermedia o especialista cardinal para la organización.

A la hora de iniciar un proceso de hunting estratégico  es vital la experiencia de quien lo lleva adelante en cuanto a conocimiento del mercado;  esto incluye las culturas organizacionales, los ejecutivos existentes activos o no,  sea que los conozca por haber operado en un mercado determinado, hayan sido sus compañeros de trabajo o haya interactuado con ellos en relación de cliente – proveedor.  Cuando quienes realizan el proceso de búsqueda son profesionales con años de trayectoria trabajando en conjunto y sumando conocimiento de distintos mercados, el producto final, los “shortlisters”, resultan de calidad superior que cuando participan jóvenes capaces, entusiastas pero sin conocimiento de los mercados y las organizaciones desde las primeras etapas de proceso.

El conocimiento de la  persona y sus habilidades en acción es más relevante, en mi opinión, que las proyecciones de los test  que pudieran implementarse para predecir futuros comportamientos. En definitiva,  se trata de analizar hechos versus proyecciones aleatorias de comportamiento. Entiendo que si bien el pasado no es un predictor eficiente del futuro, es un indicador cierto y verificable.

Sin duda, las herramientas evaluativas, predictivas y big data, se han desarrollado  sustancialmente y lo seguirán haciendo, permitiendo identificar  las habilidades requeridas, pero eso no garantiza el éxito futuro del candidato. No existe portabilidad garantida del talento de una organización a otra, porque cada organización es un sistema, con cultura y equipos únicos.

Por ello, es que es necesario formular el concepto de Inplacement, a fin de “garantizar”, con limitaciones, pero mayores posibilidades de éxito,  el máximo ajuste  posible entre las habilidades y los desempeños esperados por la organización.

Inplacement significa prestar un servicio individualizado a las necesidades del candidato y su nuevo empleador,  acompañando el tránsito hacia la nueva posición, concluido el proceso de hunting, basados en una competencia esencial en tiempos de escenarios volátiles, el deseo y la capacidad de aprender continuamente.

En efecto, se trata de acompañar la transición,  desde el momento cero, (cuando se toma la decisión de incorporarlo) poniendo a disposición los profesionales especialistas que hagan falta para que el elegido, cuente con el mayor conocimiento de la industria y de la organización, facilitar su capacidad de entendimiento y diagnóstico y posteriormente, posibilitar la toma de decisiones adecuada para el contexto que atraviesa la compañía.

¿Quién puede prestar estos servicios? Aquellas consultoras que integran varias áreas de negocio y se apoyan en su propio equipo de consultores e integran el grupo de apoyo. El resultado: vincular a largo plazo a los nuevos talentos con la empresa, a través de un proceso de integración preciso y sistemático para el logro de los objetivos corporativos.

sábado, 4 de agosto de 2018

BRIAN ROBERTSON: Holacracy a disruptive move for traditional management



Brian Robertson es un emprendedor experimentado, pionero de la organización y autor del libro "Holacracia: El nuevo sistema de gestión para un mundo que cambia rápidamente". Es más conocido por su trabajo en el desarrollo de Holacracy®, una práctica de autogestión para ejecutar empresas receptivas y orientadas a objetivos. 

Actualmente trabaja como socio comercial en HolacracyOne, la organización que lanzó para administrar la práctica de Holacracy y ayudar a otras organizaciones que desean adoptarla. Holacracy® ha sido adoptado por más de 1,000 compañías en todo el mundo hasta la fecha.

MAS ALLÁ DE LA REMUNERACIÓN ¿CÓMO ENAMORAR A LOS MILLENNIALS?



Por Bernardo Hidalgo, Presidente de Hidalgo y Asociados. Profesor de Compensaciones, Comportamiento Organizacional y Recursos Humanos en la Universidad de San Andrés.

Nacidos alrededor de 1990, los millennials son hoy la fuerza laboral joven. Veinteañeros y treintañeros, se distinguen no solo por su "natural" dominio de las tecnologías, sino también por una mirada sobre el mundo que sorprende, admira y desconcierta alternativamente a los mayores. Desde luego, cuando se trata de comprenderlos o interactuar con ellos y ellas en su calidad de hijos, sobrinos y demás deudos, es una cosa. Pero cuando hay que trabajar, el asunto pierde cualquier pintoresquismo para convertirse en un verdadero desafío.

Hiperconectados, versátiles, de gustos cambiantes, buscadores incansables de nuevas tendencias, los millennials son dueños de intereses con frecuencia tan potentes como efímeros. Por experiencia, por elección o por obligación, conviven con la incertidumbre, la contradicción y la imprevisibilidad. Organizan su vida a partir de una única y poderosa certeza: nada es para siempre. La vocación, la carrera y el trabajo que hoy apasionan pueden convertirse mañana en un recuerdo

Conocer el comportamiento, las formas de consumo, las preferencias y los deseos distintivos de los millennials es condición sine qua non para el diseño de una compensación efectivamente atractiva. Además, entre todos sus recursos humanos, cada organización debe identificar al talento, es decir, a quienes por sus habilidades, capacidades y/o conocimientos agregan ese valor singular que distingue y posiciona ventajosamente a la compañía respecto de sus competidores. Recién cuando la empresa haya hecho esta doble segmentación (por edad y por talento) estará en condiciones de definir un buen esquema de remuneraciones.

Para que la retribución total ofrecida sea efectiva, deben darse al menos dos condiciones: la primera, que el valor percibido por el empleado sea mayor a su costo para la organización; la segunda, que los beneficios y las compensaciones variables ofrecidos no pretendan sustituir el salario fijo.
Es imprescindible que el salario fijo constituya siempre el componente más importante de la compensación total para la mayoría de los empleados en las empresas. Esta proporción (que puede variar excepcionalmente en el caso de algunas posiciones) incluso está instituida legalmente: los beneficios deben ser complementarios, nunca sustitutivos del sueldo fijo.

¿Cómo pensar una compensación atractiva para los millennials? Articulando sus habilidades e intereses con las posibilidades de la organización. Al respecto, la tecnología pone a disposición múltiples oportunidades de beneficiar a los colaboradores modificando el modo, el espacio y el tiempo del trabajo.

Entre otras posibilidades, las empresas pueden ofrecer a estos nativos digitales buena conectividad, entrenamiento en nuevos softwares y aplicaciones, flexibilidad horaria y trabajo remoto. La jornada "de nueve a cinco", la oficina compartida, la estación de trabajo fija y demás deben revisarse a la luz de un paradigma laboral nuevo y de un concepto innovador en materia de remuneraciones.

Desde luego, otros componentes "clásicos" del esquema de beneficios seguirá seguramente teniendo un buen efecto entre los colaboradores, incluidos los millennials (comedor en el lugar de trabajo, medicina prepaga, acceso a productos de la empresa, capacitación, becas de estudio, licencias adicionales, préstamos, etcétera).

Sin embargo, cabe recordar que el impacto de cada uno de estos instrumentos variará según la situación personal del destinatario: un colaborador de 20 años que viva solo puede estar más interesado en acceder a una beca de estudios que a una cobertura médica. Por eso, antes de hacer una propuesta, conviene analizar la situación de quien recibirá la remuneración sin guiarse por preconceptos.

domingo, 22 de julio de 2018

7 PASOS PARA FRACASAR EN TRANSFORMACIÓN DIGITAL



Por Enrique Parborell, Director de Estrategia de Transformación Digital, Co Fundador de Estratega

Muchas  empresas están embarcadas en un viaje de transformación digital hacia lo desconocido. Esta es una guía para no fracasar

Su organización puede pertenecer al grupo de las “Brick&Mortar” (actividad offline). Otras nacen directamente digitales como MercadoLibre, en 1999. Otras, fueron de un modelo a otro, como Netshoes que vendía ropa deportiva en shoppings y pasó a vender solamente vía su sitio web “apenas” unos US$ 600 millones anuales. Nada mal para un empresa latina. 

Y al revés, están las digitales que luego desembarcaron en el mundo físico como el conocido caso de Amazon que compró la cadena de tiendas Whole Foods, y recientemente, la apertura de su 1er local de libros a la calle.

El viaje digital de cada compañía es diferente en cada caso, tanto en su trayectoria como en sus tiempos. De algo estoy seguro… no   empezar a transitarlo es el principal error, y sino piense en el caso de la juguetería TOYS R US y su pedido de quiebra de hace unas semanas. 

Si su Organización decide empezar a recorrer este camino, le presento los pasos necesarios para fracasar exitosamente. Aquí están…

1 Asuma que la Transformación Digital es una moda
Niegue que los Millenials consumieron en 2017 unas 3hrs 38 minutos promedio por día usando Internet vía sus celulares, un 22% más que en 2016. También desconozca que la venta mundial de celulares ha superado el número de PCs y Notebooks. De hecho, salieron los 1ros celulares que reemplazan a las notebooks. Al mismo tiempo, asuma que la automatización de hogares, no se acelerará con Apple Home, Google (Home), Samsung y Amazon (Echo). Será pasajero y no impactará a su organización.

2 Exija en su Presupuesto anual iniciativas de Transformación Digital sin explicar su alcance
En el momento de empezar a planificar el Presupuesto del año siguiente, pida a sus Directores o Gerentes que le incluyan iniciativas de Transformación Digital, sin explicar qué es. Un estadístico dirá que “la varianza de dispersión” de esta iniciativas será infinita, desde la conceptualización de la Transformación Digital relacionada con la muerte del papel, hasta carteleras para los empleados que se conviertan en TVs.  

3 Digitalice su operación sin saber si mejora la experiencia de su cliente
Automatice todos sus procesos internos, sin simplificarlos antes. No cuestione su pasado en estos procesos, dado qué si los han ejecutado, deben estar bien diseñados por la historia de sus ejecutores, que quizá llevan más de 20 años haciéndolo. No se pregunte si generan valor a sus proveedores y clientes. 

4 Haga competir sus gastos de inversión con los de Transformación Digital
Usted tendrá iniciativas de apertura de sucursales, compra de nuevos equipos, o transporte. Haga competir estas inversiones con las que lo lleven a su nuevo Modelo de Negocios. Priorice lo urgente y lo de corto plazo. Minimice la cantidad de iniciativas de Transformación sobre las de Crecimiento.

5 Espere que su Cultura Organizacional incorpore mágicamente en su ADN un Gen Digital
Diga a su compañía qué a partir de ahora, tienen que pensar en “digital”, que tienen que ser ágiles y rápidos, e innovar todos los días de su vida. Recuerde mencionar que muchas posiciones serán devoradas por la Transformación Digital. Esto generará buenas emociones.

6 Use las mismas tecnologías que viene usando para acelerar la Transformación Digital
Desconozca el avance de Big Data, la Inteligencia Artificial, la Realidad Aumentada, la Impresión 3D, entre otras. Las Tecnologías que lo trajeron hasta acá, que no son éstas, lo llevaran al futuro. 

7 Mida la Transformación Digital de su compañía con las mismas variables de Negocio que tiene ahora
Use los mismos indicadores que tiene hoy para medir la Transformación Digital. Tanto en el relacionamiento con sus proveedores, como con sus clientes, y por qué no, de sus competidores, que hoy pueden ser colaboradores en algunas circunstancias.