JULIO 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios .

Este mes es nos acompaña por primera vez, Marcy Fetzer, PHD, Leadership Consultant de Brigham Young University, Provo, Utah, USA quien desarrolla el tema de estrategias para integrar la colaboración y competencia.

Participa también un excelente colega Miguel Premoli, VP Talent Management Pepsico Europe & SS Africa, desarrolla el el tema de los liderazgos individuales y de los equipos.

Por mi parte he hecho algunas reflexiones sobre un tema controversial como lo es la existencia o inexistencia de un derecho al trabajo, a propósito las situaciones que se generan frente al cierre de una empresa en Argentina. También he incluido el habitual Flash Laboral.

Me pareció muy interesante compartir un video sobre como funciona Watson creación de IBM de inteligencia artificial.

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Guillermo

jueves, 31 de diciembre de 2015

RRHH: ¿JUGANDO A SER DIOS?


Por Guillermo Ceballos Serra

Desde siempre, las personas más lúcidas han pensado en su futuro, que querían ser, que pretendían lograr o donde llegar en un plazo determinado. Sin una visión personal del futuro que encamine las acciones ningún sueño sería posible de realizar, salvo que por un azar excepcional los planetas se alinearan de tal forma que lo hicieran posible.  Verdad sea dicha, en la realidad, esto nunca o casi nunca ocurre.

El desarrollo de las ciencias, la tecnología en general, han multiplicado exponencialmente las posibilidades del accionar humano.

Cosas de absoluta ciencia ficción,  hoy son posibles y las que no lo son, tenemos la certeza de que muy pronto serán alcanzables. Pensemos en la genética, la medicina, las posibilidades de la tecnología en general. Hace relativamente pocos años que podemos saber el sexo de un bebé por nacer y mucho menos tiempo si éste porta en sus genes una tendencia a tal o cual enfermedad.  Estos avances claramente son muy positivos.

Estas visiones propias de seres humanos, cuentan una clara y permanente vocación por desarrollar un poder para controlar los eventos de la naturaleza o variables que exceden las capacidades humanas y por tanto escapan a nuestra área de influencia.

¿Pero hasta donde correremos los límites? ¿Hay límites?

Todos conocemos la famosísima saga de Jurassic Park, donde en pos de recrear el “paraíso perdido” bajo condiciones controlables, se concluyó generando una hecatombe desproporcionada. El hombre pretendió “recrear” el estado de naturaleza y simplemente le resultó imposible administrarlo.

Este comportamiento no es ni más ni menos lo que se conoce como “jugar a ser dios”, que consiste en actuar como si tuviéramos el derecho  a tomar decisiones  de extrema importancia que afectan la vida de otras personas.

Ahora bien, las organizaciones: ¿juegan a ser dios?

Las organizaciones están formadas por personas, por tanto la posibilidad definitivamente existe.
Realmente sería muy interesante imaginar que funciones de una organización jugarían este juego y qué tipo de acciones podrían desarrollar.

Creo que Recursos Humanos  es una de las áreas donde claramente se puede jugar a ser dios. Años atrás ser gerente o jefe de “personal” de una fábrica, era contar con una “sensación de poder” o directamente, un poder  muy grande donde, por ejemplo, se decidía sin consultar quien ingresaba o quien se iba. Poco después los sindicatos y los cambios de estilo de management se encargaron de hacer que los pies de estos funcionarios volvieran a tocar el suelo.

Pero existe un área existe donde la posibilidad de sufrir un síndrome divino o complejo de dios, y que además son más sutiles, aceptadas y promovidas.

Me refiero a las áreas de desarrollo de talento. Es decir las personas que tienen la función de velar por el mantenimiento del flujo del talento en las organizaciones.

Las organizaciones buscan asegurar el talento para concretar su visión de futuro. En síntesis, buscan contar con personas que sean potencialmente capaces de lograr los objetivos o resultados necesarios. Así por ejemplo se seleccionan jóvenes profesionales, con las competencias que serán necesarias para ese futuro imaginado, prescindiendo a veces de los profesionales internos.

Del mismo modo, identificamos, talentos, stars, high flyers, o nombres semejantes para quienes preparamos programas especiales de desarrollo y ponemos en segundo plano a aquellos que no cuentan con tal calificación.

Pero resulta que la realidad es cambiante. Quizás nunca haya sido tan cierto el “nunca te bañarás dos veces en el mismo río” de Heráclito, por tanto me pregunto, si el cambio es tan vigoroso, ¿hasta dónde podemos mantener nuestras clasificaciones corporativas sobre las personas, si pueden ser inmediatamente obsoletas?

¿No jugamos en cierta medida (en recursos humanos) a ser dios, cuando calificamos o descartamos personas? Este pensamiento entiendo, es válido aunque nuestra decisión corporativa sea correcta, esto es así, porque en escenarios hiperdinámicos, los “descartados” puede ser imprescindibles poco más tarde y los “elegidos” pueden ser obsoletos tiempo después. ¿Tomamos en cuenta la desmotivación que se produce en aquellos a quienes las organizaciones califica tácitamente de prescindibles, como si las personas fueran útiles o inútiles para siempre?

Justo es decir que  (volviendo a los jóvenes profesionales) las organizaciones suelen hacer un mix de jóvenes internos y externos.

En relación a los que etiquetamos de talentosos o “estándar”, creo que si bien las organizaciones no pueden invertir por igual en todas las personas, debemos comenzar en nuestras áreas con un baño de humildad tal, como para estar atento a los cambios y corregir inmediatamente el rumbo de estos planes de formación o de incluir personas no consideradas oportunamente y eventualmente priorizar de modo diferente hacia quienes focalizamos estos programas.

Creo que en definitiva, los verdaderos talentos es esta etapa del siglo XXI, son los que tienen capacidad de adaptarse, de reaprender y reinventarse continuamente. Aquellos que demostraron sus condiciones y llegan además, avalados por su gestión en  distintas industrias y se atrevieron a salir de sus zonas de confort.




domingo, 27 de diciembre de 2015

Josh Bersin: What is the Future of HR?



Josh Bersin, Principal and Founder of Bersin by Deloitte, addresses how millennials are seeking transparent and collaborative environments where their work is contributing into the larger picture and why HR is more important now than ever.

Josh Bersin, Director y Fundador de Bersin - Deloitte, aborda cómo los millennials buscan entornos transparentes y colaborativos en los que su trabajo contribuye al negocio y por qué recursos humanos son más importantes ahora que nunca.

EL FIN DEL TRABAJO COMO CASTIGO BIBLICO


Por Jorge Mosqueira
Columnista permanente del Suplemento Económico del diario La Nación (Argentina).
Ex Profesor Titular de Administracion de Recursos Humanos de la Universidad de Buenos Aires y la Universidad de La Matanza.

Gracias al poder de adaptación de algunas empresas, en general tecnológicas, la generación más joven se siente en casa cuando está en la oficina

Ha circulado la noticia, como novedad, de que Google ha dejado de ser la mejor empresa para trabajar, luego de permanecer en el primer puesto durante seis años consecutivos. Fue reemplazada por otra, Airbnb, una aplicación de alquileres vacacionales entre particulares, que nació en el año 2008, y que opera en 192 países y 33.000 ciudades.

Quien elabora la encuesta es Glassdoor, que, como su nombre en inglés lo indica (puerta de cristal) recoge e indaga las opiniones de los empleados sobre sus condiciones de trabajo. Es interesante conceder una mirada al video que presenta a Airbnb, sobre el interior de sus "oficinas", que en este caso vale poner comillas, porque es lo menos parecido a la imagen y consecuente concepto de lo que entendemos por tales. Más bien, se parece a un gran living, o un departamento juvenil, que incluye graffitis decorando las paredes, sillones, un mostrador para acceder a alimentos y bebidas, etcétera. En síntesis, un agradable y actualizado lugar de esparcimiento donde aparecen algunas pantallas de computación, donde se desarrollan las actividades productivas.

Tiene cierta similitud con la serie de televisión Friends, famosa durante los 90, que de algún modo es un anticipo de estos lugares de trabajo de la segunda década del nuestro siglo. La diferencia fundamental es que aquel decorado cinematográfico representaba efectivamente un bar, donde los personajes acudían luego de sus ocupaciones laborales. Era su "after office".

La fusión es evidente. Diluye los límites entre trabajo y vida social, poniendo en tela de juicio si es que dicha división estuvo justificada alguna vez. De hecho, con trabajos de ocho o más horas de convivencia, las relaciones sociales prosperaron hasta el punto de superar a las amistades del barrio, del colegio o la Facultad. Fueron siempre lugares de encuentro, pero a escondidas, un subproducto de la convivencia cuya legitimidad era puesta en duda por aquello de que "aquí se viene a trabajar". Más aún: aunque no haya encuestas confiables, no puede dudarse que gran cantidad de parejas, estables o no, nacieron en los lugares de trabajo.

La novedad de Airbnb, confirma y supera lo expuesto, y también induce a otras reflexiones y preguntas. ¿Por qué se producen semejantes innovaciones, verdaderamente revolucionarias? Algunas hipótesis. La primera de ellas viene de la mano de la obsesión por cazar talentos que, claramente, apunta a gente joven. Contrátese a un ejecutivo sexagenario o menos e introdúzcase en un ámbito como el que describimos. Lo primero que preguntará es dónde estará su oficina. Pues no hay. Se trabaja en un enorme loft, sin divisiones, excepto algunos pocos espacios privados que no tienen dueño, sino que pueden elegirse de acuerdo a la necesidad del momento. Segunda hipótesis. El trabajo en casa, actualmente posible a través de la informática, propició invertir los términos, es decir, que los lugares de trabajo se conviertan en ámbitos tan acogedores (y tal vez más divertidos) que el propio hogar.

A continuación, un descenso a la realidad. Las empresas que pueden ofrecer tantas facilidades son, casi exclusivamente, aquellas cuyas actividades están relacionadas con programas informáticos.

Hay varios millones de otros puestos de trabajo que hoy están imposibilitados de gozar de tantos privilegios, pero hay que rescatar, es imperioso, en términos humanos, la semilla de estas innovaciones. Dejar de lado, de una vez por todas, que el trabajo nace de un castigo bíblico y, por lo tanto, necesariamente sufrido

viernes, 18 de diciembre de 2015

SHAKESPEARE Y LOS LIDERAZGOS FALIDOS - Parte 1: EL REY LEAR


Por Luis del Prado, Rector de ESEADE (Escuela Superior de Economía y Administración de Empresas - Instituto Universitario). 
Socio de Marble Tree Group - Consulting firm.

Muchos lectores y espectadores de la obra de Shakespeare sufren una  desilusión al observar como fracasan de manera estruendosa algunos de sus personajes.

El protagonista de esta primera parte es el Rey Lear, quien, al cabo de un largo y aparentemente exitoso reinado cree que el hecho de tener sangre real le da poder ilimitado.
En esta obra, como en todas las obras que Shakespeare escribió sobre reyes, hay muchas perspectivas diferentes acerca del poder y de cómo usarlo.

El punto de vista que prevalece en la obra es el de Lear, según el cual la autoridad proviene de su poder personal como rey y no está dispuesto a compartir ni siquiera una pequeña porción de ese poder con nadie.

Una de las lecciones de Shakespeare es que cuando una persona concentra demasiado poder, existen muchas posibilidades que dicho poder sea ejercido de forma caprichosa y arbitraria.
Si eso ocurre, el que aparenta ser un líder con gran autoridad, en realidad es alguien frágil e inestable que puede perder su condición en cualquier momento.

Aquel que haya ocupado un puesto de mucho poder en una empresa familiar, una multinacional o un gobierno, en algún momento debería preguntarse quién puede ser su sucesor y trabajar para ayudarlo en su desarrollo.

Las tribulaciones de Lear son centrales a casi todos nosotros, ya que el conflicto que genera la sucesión generacional es universal.
Se dice que el que busca un sucesor se debate entre dos deseos contradictorios: por un lado, asegurar que la organización siga adelante y por el otro la necesidad de demostrar que nadie puede hacer las cosas tan bien como él.

Lear había pospuesto durante mucho tiempo el tema de la sucesión, pero ya contaba con más de ochenta años y sentía la necesidad de desprenderse de las preocupaciones y las fatigas de la dirección.
En la primera escena de la obra Lear tiene que decidir cómo dividir su reino entre sus tres hijas. Y decide hacerlo basándose en la habilidad de sus hijas para demostrarle cuánto lo aman a través de sus palabras.

Esta decisión genera la división del reino y crea una situación de caos que permanece a lo largo de toda la obra.

Las dos hijas mayores acceden al “test de adulación” que les propone el padre, pero la hija menor, Cordelia, se rehúsa a entrar en el juego[i]:

Nada tengo para decir. Infeliz como soy, no logro elevar mi corazón hasta mis labios. Os amo conforme a nuestro vínculo, Majestad, ni más ni menos.

Lear se enfurece por la respuesta de su hija menor y en ese mismo instante la deshereda y reparte el reino entre sus dos hermanas. En ese acto demuestra que tiene el poder para hacer lo que quiera.
En la misma escena, Kent, uno de sus más leales colaboradores trata de que el Rey revea su decisión[ii]:

¿Qué vas a hacer anciano? ¿Piensas acaso que el deber tiene miedo de hablar cuando el poder se inclina ante la adulación? El honor se somete a la sinceridad cuando la realeza sucumbe a la locura. Mantente en el poder y a tu más honda consideración somete este arrebato sin sentido. Tu hija menor no es la que te ama menos, ni vacíos están los corazones de aquellos que en voz baja no hacen sonar la hipocresía.

Kent tiene el coraje de decirle a su jefe lo que piensa, aunque ello no sea lo que Lear quiere escuchar. Esta actitud es la que deben tener los colaboradores leales cuando se enfrentan a decisiones catastróficas de sus superiores.

El premio a la sinceridad de Kent es el destierro. Es imposible para alguien como Lear, con su visión acerca del poder, reconocer un error en público y cambiar una decisión equivocada.
Lear percibe muy rápidamente las consecuencias de su decisión: al perder el poder, deja de tener privilegios y cambia su nivel de vida.

Las hijas mayores finalmente echan a Lear del palacio. Se ha convertido en un cero a la izquierda. Una situación muy habitual en las organizaciones para aquellos gerentes que ven debilitada su posición de poder.

Al final de la obra lo único que le queda es el amor de Cordelia, la hija desheredada y el de Kent, su fiel amigo, al que desterró por decirle lo que pensaba.
Lear sigue percibiendo al mundo a través de los ojos de alguien con poder absoluto, pero el problema es que ya no tiene más poder efectivo. Este desajuste entre su creencia acerca de la realidad y el mundo real solo puede tener un desenlace psicológico: la locura como consecuencia de su imposibilidad de aceptar el cambio.

Lo trágico del caso es que el mismo poder absoluto del que disponía Lear fue utilizado por él mismo de manera caprichosa y, como consecuencia de ello, destruyó su propia posición.

Las lecciones que nos brinda El Rey Lear son duras: si proteges a la organización y a vos mismo del cambio, vas a fracasar. Cuanto mayor es la resistencia, mayores son las probabilidades de ser engullidos por fuerzas que no pueden detenerse.




[i] Shakespeare, William. El Rey Lear.Acto 1 Escena 1.
[ii] Shakespeare, William. El Rey Lear.Acto 1 Escena 1

FLASH LABORAL ARGENTINA - Diciembre 2015


FLASH LABORAL ARGENTINA - Diciembre 2015 from Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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