Septiembre 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios .

Este mes tenemos 2 invitados que nos acompañan por primera vez. El primero es Alejandro Salomón, Director Ejecutivo de la Escuela Nacional de Inteligencia, de la Agencia Federal de Inteligencia (AFI) de la República Argentina, quien desarrolla el tema de estrategias para la formación del personal policial. Es la primera vez en casi 10 años de este espacio, que alguien aborda el tema de la formación en algún área del sector público.

Participa también Ilia Rodríguez Torres, PHD. Regional Sr. HR Director de Ferring Pharmaceuticals (Miami, USA), que aborda el tema del diseño de la experiencia del empleado.

Por mi parte he compartido las ideas centrales de mi exposición en el 3er Congreso Argentino de Recursos Humanos, ¿Que aprendimos del futuro?. También he incluido el habitual Flash Laboral.

Me pareció muy interesante compartir el video de apertura de la convención de desarrolladores de Apple, que tuvo lugar en junio, definitivamente muy divertido.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en nuestro Facebook Profesional www.facebook.com/ceballosserra

Guillermo

martes, 20 de septiembre de 2011

SOBRECALIFICADOS: ¿ESTIGMA U OPORTUNIDAD?


Por Guillermo Ceballos Serra

Las crisis económicas existentes o por venir (según muchos analistas), agudizan el problema de empleo. Cuando estas se concretan, muchas personas pierden su empleo, muchas empeoran sus condiciones actuales y por ende su calidad de vida. Mucho más grave aún, es la pérdida de oportunidades, la pérdida de sueños y esencialmente la pérdida de futuro.

Resulta difícil de entender porqué existiendo tantas necesidades insatisfechas, mucha gente no consiga empleo. Si nuestro viejo amigo Abraham Maslow con su teoría de la jerarquía de las necesidades humanas estaba en lo cierto; yo lo creo así, las necesidades humanas son ilimitadas puesto que las personas nos sofisticamos progresivamente y siempre apetecemos cosas nuevas, por ello parece más difícil de entender aún, que exista desempleo. Obviamente podríamos empezar diciendo que la causa es la falta de inversión, que las crisis no favorecen, la falta de talento o de habilidades específicas.

Más allá del debate sobre las causas, que son discutibles, los efectos, los perjudicados, son palpables y muy concretos. Todos, en una sociedad, resultan perjudicados, sin embargo hay algunos que resultan más perjudicados que el resto.
Entre los más perjudicados en las crisis se encuentran, sin duda, los jóvenes y los “viejos”. Unos porque no pueden incorporarse al mercado laboral por su falta de herramientas para competir, los mayores esencialmente por tontos prejuicios que la realidad ha probado sobradamente su inconsistencia.
Otro grupo que sufre gravemente el problema, son los que los entrevistadores llaman los “sobrecalificados”. Aquellos que cuentan con mayores calificaciones o experiencia que las que se necesitan para la posición vacante a la que se ven forzados a aplicar.

Curiosa paradoja, las organizaciones, demandan gente “formada”, “talento calificado”, insistimos en la conveniencia de desarrollar la empleabilidad y luego rechazamos postulantes por haber seguido nuestros sabios consejos y haberse ocupado de su formación; por haber desarrollado trayectorias admirables, responsabilidades y desafíos mayúsculos y haber sido exitosos en dichos emprendimientos. A veces responsabilidades tan importantes, que los entrevistadores son incapaces de comprender de que se les habla. Donde en vez de explicar los logros hay que explicar el ABC de las tareas realizadas.

Por tanto la pregunta que surge es sencillamente ¿porqué ocurre esto? ¿Es porque tememos que alguien nos haga sombra? ¿Que alguien ponga en peligro nuestro trabajo? ¿Seremos incapaces de gerenciar a estas personas? ¿Nos preocupa si usarán nuestra organización como escalera, peldaño o salvavidas hasta conseguir posiciones similares a las ocupadas anteriormente y nos abandonen en corto plazo? O es que ¿puede alguien asegurarle a su propio cónyuge/pareja que estará acompañándola/lo hasta que la muerte los separe? ¿Utilizamos ese argumento por no decir que no pensamos incurrir en mayores costos?

Creo que en mayoría de los casos nos encontramos frente a otro vulgar prejuicio. Sin duda, hay casos donde el postulante aplica a posiciones que no se ajustan a su perfil, en este caso no es sobrecalificación, aunque sobren pergaminos, es simplemente una posición que no debe ocupar por falta de coincidencia entre lo ofrecido y lo solicitado. Así como decimos que el mejor operario no es necesariamente el mejor supervisor, del mismo modo el mejor director de recursos humanos no es el mejor gerente de remuneraciones.

El entrevistador debe indagar adecuadamente, si el postulante tiene interés genuino en la posición y si contando con sobrados títulos será capaz de realizar la función con compromiso y sin frustraciones.

Muchos ejecutivos deciden aplicar a posiciones similares de compañías más pequeñas o menos sofisticadas porque no quieren jefes matriciales residentes en otros países, porque tienen un espíritu emprendedor y no simplemente administrador o simplemente porque a cierta altura de la vida profesional quieren armonizar su trabajo con otros intereses personales extra laborales y estas compañías se lo permiten.

En estos casos suelo plantearme un ejemplo muy sencillo, si Lionel Messi, indiscutido mejor jugador del mundo del Barcelona, se cansara de las presiones de jugar en las superligas mundiales y decidiera ya, con su situación económica resuelta, jugar por placer en una liga provincial, por puro divertimiento ¿pensarían las autoridades de dicho club rechazarlo por “sobrecalificado”?

Entiendo que las organizaciones, deberían pensar que cada contratación tiene vocación de permanencia, que cuando contratamos una persona no lo hacemos solo para la posición actual sino también imaginando un futuro desarrollo para nuestro flamante colaborador. Deberían pensar en largo plazo, el futuro de sus negocios, las oportunidades que se abrirán y las aportaciones que el candidato podría realizar, en definitiva, capitalizar el talento de una persona que quizás en otras circunstancias no hubieran podido contratar.

domingo, 18 de septiembre de 2011

Auburn University Spring 2010 Tim Cook, new Apple CEO



Auburn alumnus and Apple, Inc. Chief Operating Officer Tim Cook speaks at the Commencement ceremony, May 14, 2010.
I found interesting to share this video of Tim Cook when he was COO at Apple and now new CEO.

Ex alumno de Auburn y Apple, Inc. director de operaciones Tim Cook habla en la ceremonia de graduación, 14 de mayo de 2010.
Me pareció interesante compartir este video cuando Tim Cook ocupaba la posición de director de operaciones Apple y hoy nuevo CEO.

sábado, 17 de septiembre de 2011

PROGRAMA DE REMUNERACION VARIABLE PARA LA FUERZA DE VENTAS




Por Zoltan Rosenfeld , Director Asociado de Mercer Argentina


Además de los aspectos financieros, comerciales y tecnológicos el éxito de una empresa, hoy en día, depende de su gente, que es la que “hace la diferencia”.

Para ello es muy importante desarrollar una gestión de los recursos humanos que procure alinear los intereses de los Empleados con los intereses de los Accionistas.

A los Accionistas les interesa aumentar el valor de su empresa y cobrar buenos dividendos y a los Empleados les interesa aumentar sus ingresos, disponer de beneficios que le aseguren una mejor calidad de vida y los protejan de las contingencias naturales de la vida ( plan medico, seguro de vida, plan de pensiones, otros), tener la posibilidad de capacitarse y desarrollarse, así como trabajar en un ambiente de trato respetuoso y cordial con sus superiores y compañeros y tener un adecuado balance entre su vida laboral y personal.

En lo que hace a la remuneración de los empleados el mencionado alineamiento se logra desarrollando un esquema de remuneración variable, complementario de la remuneración fija, que este’ basado en el logro de los resultados del negocio, habitualmente medidos en términos de facturación y rentabilidad, así como en el desempeño del empleado, evaluado en función del cumplimiento de objetivos individuales.

La Fuerza de Ventas integrada por los Vendedores, que son la base de la Fuerza Comercial, también deben ser remunerados con un esquema orientado al logro de los resultados establecidos en la estrategia del negocio de la empresa.

La estrategia de la empresa seguramente presupone un cierto nivel de ventas acompañado por una determinada rentabilidad y la obtención de un determinado “market share”. Si la empresa comercializa varios productos con diferentes rentabilidades, deseara’ alcanzar el volumen ventas establecido con un adecuado “mix” de ventas.

Los esquemas de remuneración variable para los Vendedores, ya sea aquellos basados en comisiones (% sobre las ventas) como aquellos basados en incentivos (% de la remuneración fija en función del grado de cumplimiento de los objetivos establecidos) suelen estar basados solamente en volumen de ventas, sin tener en cuenta la rentabilidad de esa venta. La cobranza suele ser parte del esquema, pero otras importantes actividades que se le piden al vendedor no son adecuadamente tenidas en cuenta (adecuado “mix” de ventas, inteligencia de mercado, soporte al distribuidor para mantener un adecuado inventario o para capacitar a su fuerza de ventas, cuidado de la exhibición del producto en el negocio del cliente, otras)

Los nuevos esquemas de remuneración variable para Vendedores procuran vincular el volumen de ventas con la rentabilidad de esa venta, así como con los diferentes roles que se le exigen según la actividad en la que se desempeñan.

Comisiones o incentivos? esta es la cuestión !!!

La comisión tiene sentido cuando el rol del Vendedor en la venta es definitorio, pues no tiene ningún soporte de la empresa que le facilita la venta. La venta la produce el con su habilidad de persuasión frente al potencial cliente.

Cuando el Vendedor tiene soporte de la empresa en la venta a través de las acciones de marketing que desarrolla la empresa y que le facilitan la venta, tiene mas sentido un esquema de incentivos orientado al cumplimiento de objetivos establecidos.

La proporción de remuneración fija y variable también tiene que ver, en alguna medida, con el nivel de soporte que tiene el vendedor en la venta y las actividades complementarias que se le exigen. A menor soporte de la empresa corresponde mayor proporción de variable.

El tiempo que se necesita para concretar una venta también hace a la definición de la mencionada proporción. A mayor tiempo para concretar la venta mayor proporción de remuneración fija.

Por ultimo el mercado es el que, en definitiva, nos orienta sobre la proporción adecuada de remuneración fija y variable. Las encuestas de compensaciones permiten comparar las prácticas de mercado para posiciones comparables en empresas comparables en cada actividad económica.

El error mas frecuente de los planes de compensaciones de los Vendedores es su falta de alineamiento con el plan de negocios de la empresa.

En muchas ocasiones se va por la más fácil que es establecer un esquema de comisiones sin considerar el soporte de marketing que brinda la empresa ni el perfil y el rol que se le exige al Vendedor.

En algunas actividades la función del Vendedor esta’ establecida en el correspondiente convenio colectivo, por lo que deben respetarse ciertas pautas establecidas por el mismo. Siempre es recomendable que ante una implementación de un esquema de remuneración para Vendedores consultar al asesor legal laboral de la empresa.

RRHH UN SOCIO ESTRATEGICO DEL NEGOCIO, LA ESTRATEGIA DE NEGOCIAR UNA SOCIEDAD



Por Alejandro Scotti, Gerente de Recursos Humanos - Inesa Argentina S.A.

Con el tiempo mucho se ha dicho del rol de un especialista de rrhh y poco se ha contado sobre las adversidades de llevar adelante esta noble práctica. Empresas nacionales o multinacionales, privadas o estatales, cada una con su perfil de organización y su fenomenología humana hacen más o menos posible aplicar ese rol preponderante que nuestro amigo David Ulrich definió.

Pero qué permite concretar acciones y lograr los presupuestos de transformación que tanto se nos pide a los profesionales de rrhh? No es otra cosa que el pergeñar una estrategia de asociar a aquellos que nos faciliten el camino hacia la puesta en escena de las tácticas que el negocio necesita como soporte del área. No sólo es necesario contar con el apoyo y la convicción del CEO de la empresa o su máxima autoridad (Directorio, Accionistas, Dueños), se hace parte crucial el lograr que algún colega miembro del comité de dirección (CFO; COO o CIO) también entienda que nuestro aporte a la cadena de valor pasa por interpretar las necesidades de cada área y validarlas dentro del marco que se ha definido como Plan Estratégico del Negocio para así poder delinear un Plan Estratégico de Recursos Humanos.

La recomendación es simple, pero se dificulta su aplicación dado que caemos en la trampa de la actividad. Todo parte de realizar esfuerzos deliberados y dedicar tiempo al desarrollo de sólidas relaciones basadas en gran confianza y credibilidad para con todos los integrantes del equipo gerencial.

Comenzando por los niveles ejecutivos superiores, será conveniente obtener un acabado entendimiento de los objetivos y los planes de acción de la empresa en general y el de cada unidad principal de negocio. Sin duda se hace necesario el destinar un tiempo todas las semanas para reunirse con distintos gerentes senior y sus equipos para comprender cuál es el aporte de esa unidad al negocio en general, además de sus metas, actividades y conductas deseadas por parte de los empleados.

Si queremos ser co-participes de las decisiones estratégicas, y liderar algunas de las mismas, tendremos que hablar en el idioma de quien toma las grandes decisiones, manejando indicadores económicos en los que sustentar nuestros planteos. Su uso, nos acompañará en el proceso de toma de decisiones presentes, y nos permitirá ver la evolución de las decisiones tomadas en el pasado, plasmando cuantitativamente nuestra contribución como socios estratégicos de la Dirección.

El líder de RRHH debe dar el encuadre a los códigos de conducta compartidos (valores) e identificar las capacidades y actitudes alineadas con la visión y misión de la organización. También debe neutralizar aquellos valores y actitudes que se oponen al logro de los objetivos organizacionales, fundamentalmente cuando actúan como barreras.

Hoy en el rol que desempeña un gerente de Recursos Humanos como socio estratégico, tiene la función de crear claridad estratégica y hacer que el cambio suceda y acumular capital intelectual.

Ahora bien, el camino no es fácil y se presentan obstáculos que hay que saber sortear sin caer en el desgano de abandonar el recorrido como si ya no hubiera fuerza para seguir. Esto es, lograr entrar en el círculo de confianza de quienes tienen hoy dentro de las organizaciones la responsabilidad no sólo de gestionar objetivos sino también gestionar personas: Gerentes, Jefes y Supervisores.

La estrategia entonces a desarrollar, consejo de alguien que vivió distintas experiencias de cómo integrarse a una mesa de negocio y no morir en el intento o al menos ser considerado un delivery de servicios, no es otra que la de establecer y afianzar un vinculo de sociedad con quiénes son responsables de la conducción de la organización y a su vez brindarles un espacio de escucha para atender y entender tanto sus necesidades organizacionales como las de su gente dentro de un claro marco de negocio.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Septiembre 2011



Sintesis mensual de novedades laborales de Argentina

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