JULIO 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios .

Este mes es nos acompaña por primera vez, Marcy Fetzer, PHD, Leadership Consultant de Brigham Young University, Provo, Utah, USA quien desarrolla el tema de estrategias para integrar la colaboración y competencia.

Participa también un excelente colega Miguel Premoli, VP Talent Management Pepsico Europe & SS Africa, desarrolla el el tema de los liderazgos individuales y de los equipos.

Por mi parte he hecho algunas reflexiones sobre un tema controversial como lo es la existencia o inexistencia de un derecho al trabajo, a propósito las situaciones que se generan frente al cierre de una empresa en Argentina. También he incluido el habitual Flash Laboral.

Me pareció muy interesante compartir un video sobre como funciona Watson creación de IBM de inteligencia artificial.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en nuestro Facebook Profesional www.facebook.com/ceballosserra

Guillermo

jueves, 25 de julio de 2013

EL LIDER COMO COACH


Por Fabián Girart, Human Resources Director South America, Avery Dennison.

Uno de los más usados slogans de la actualidad empresaria es , probablemente, “nuestra gente es nuestro activo más importante".

Es el desafío de los líderes que esto se transforme en una gran verdad, y con esto hago una distinción en lo que entiendo son funciones bien diferenciadas.

Existen dentro de estas diferencias, la función del Gerente y la función del Coach. El Gerente aplica generalmente un enfoque hacia la ejecución, el corto y mediano plazo, un estilo más directivo; mientras que el coach es quien se enfoca en el desarrollo, el largo plazo en un cambio gradual y sustentable  soportado desde la facilitación más que la presión por resultados.

En un nivel superior debe emerger el “Líder”, ya que en la actualidad ,  en una organización  hoy no es suficiente solo ser Gerente o Coach, debemos tener la habilidades para poder ser ambidiestros, adaptándonos al role que sea necesario un determinado momento organizacional.

Ahora bien, la pregunta es si estamos preparados para ser Lideres? 
De acuerdo a recientes encuestas globales, los lideres admiten que el role de Coach suele verse desplazado en su escala de prioridades:

·         Falta de tiempo para invertir en Coaching
·         Coaching continua desplazado a un segundo plano
·         Hay mucho énfasis en alcanzar resultados y no hay tiempo para  “gastar en desarrollo”
·         Hablamos mucho de desarrollo, pero no hay un real compromiso

Para cerrar esta brecha, debe haber un compromiso organizativo y a su vez un compromiso personal de los líderes con sus equipos. Esta conexión debe ir más allá, debe asumir un compromiso con uno mismo que se trasladara a nuestro equipo. Nuestro motor debe ser la propia satisfacción y orgullo de formar excelentes profesionales que puedan llevar un poco de nosotros en sus exitosas carreras.  

Una vez asumido este compromiso, hay muchas herramientas para utilizar, pero independientemente de estas herramientas, el paso fundamental está relacionado con la construcción de confianza.

El Coaching podría ser definido, como el proceso por el cual equipamos a la gente con herramientas, conocimientos, habilidades y los ayudamos a ver las oportunidades que necesitan desarrollar ellos mismos para ser más efectivos.

Si haber establecido un fuerte vinculo de confianza, este proceso no seria posible. Sin Confianza no hay Coaching.

El coach no desarrolla gente, los ayuda,  les da herramientas para que ellos se desarrollen.
  • Aceptarían que alguien en quien no confían les de estas herramientas o les ofrezca ayuda?
  • Aceptarían que alguien en quien no confían que los acompañe en este proceso , ya que el proceso debe ser continuo y no esporádico?
  • Aceptarían que alguien en quien no confían les sugiera que o como cultivar sus capacidades?
Como verán la confianza cruza todo el proceso , ahora bien , que puedo hacer para construir confianza.

Un camino difícil y riesgoso, pero muy valioso para mantener fuerte la confianza, es auditar el nivel de confianza que los otros tienen de nosotros como lideres

Sabe mi equipo que espero de ellos?  Creen en el valor de mi palabra? Creen que ellos son realmente importantes para mí?  Creen y valoran mis competencias?

A veces aun después de estos esfuerzos y buenas intenciones, puede que deba restaurar la confianza y en esto la responsabilidad del líder es indelegable.

  • Debemos dar el primer paso para recuperar la confianza, solicitando feedback, promoviendo una honesta y franca discusión, sin personalizar.
  • Admitir los errores, es un buen comienzo para que otro haga lo mismo. El coraje de mostrar la capacidad de aprender de las equivocaciones abre puertas a la reconstrucción de confianza
  • Fortalecer los valores y estándares éticos , suele ser muy importante para establecer límites entre la relación de coaching
Por último me gustaría compartir algunos tips que sin duda loas ayudaran en este camino

  • Trate de reforzar su entendimiento para estar seguro que comprendió el punto de vista del otro.
  • En momentos de donde las emociones fluyan en temas importantes, espere y escuche, se puede aprender mucho!!
  • Dedique tiempo en sus regulares reuniones 1:1 , para explorar  los intereses personales de la persona y sus sentimientos frente a su trabajo
  • Sea Empático frente a los desafíos o problemas que la persona comparte con Ud.
  • Explore como sus decisiones pueden o pudieron afectar los intereses o valores del otro.
  • Sea constante, demuestre con hechos la importancia que le da Ud a ese proceso.
  • Utilice variado vehículos para hacer seguimiento, actualizaciones y cambios (mails / video conferencia o llamados, face to face meetings , etc)
  • Pregunte por las barreras  que puedan impedir el éxito
  • Indague en las preocupaciones, opiniones y esté atento a las reacciones del otro.
  • Manténgase enfocado en la escucha activa

Esta es una breve recopilación de información, experiencia y aprendizajes que quizás no representen la fórmula del éxito, pero sin duda nos ayudaran a ayudar a nuestros equipos a desarrollarse.

CAMBIAR LOS COMPORTAMIENTOS NO EFECTIVOS DE MIS DIRECTORES Y GERENTES: ¿POSIBILIDAD O NECESIDAD?



Por Ricardo Backer, titular de Backer Wurtzel & Partners;   Executive & Talent Search Consultant.


Durante mucho tiempo, cuando dirigí empresas o ejercía de consultor, pensé que los tiempos de las empresas no daban como para invertir tiempo en corregir los defectos de la gente que me reportaba. O los asumía y toleraba, o cambiaba la persona. Y por eso creo en el Executive Search.



En los últimos 5 años tuve oportunidad de comenzar a trabajar con más dedicación al tema de integrar equipos y ayudar a Directores Generales a modificar comportamientos no optimos de miembros de sus equipos, con tan buenos resultados, en muchos casos, que no puedo sino difundir lo que aprendí.



Soy consciente que siempre tenemos en nuestros equipos personas que no nos satisfacen en varios aspectos, y la pregunta es qué puedo hacer, en forma práctica y con un razonable costo/beneficio para mejorar esos aspectos.



Mi experiencia es que mucho.


Hay una serie de herramientas disponibles, y la única dificultad es que hay que combinarlas adecuadamente. Y uno no puede, ni tiene la experiencia normalmente, de elegir la combinación adecuada. Por otro lado hay pocos que se dedican a  seleccionar el  “mix” de herramientas apropiado para cada caso porque la mayoría de los consultores o proveedores son adictos o especialistas en una sola. Y eso hace  que muchas veces se plantean soluciones más teóricas que prácticas.


Quiero enumerarlas para que alineemos la visión.

a) Sistemas de Evaluación de Performance: Están los tradicionales sistemas de evaluación que casi todas las empresas tienen. Por una razón o por otra, el mensaje no suele quedar claro y se diluye entre los aspectos positivos, al punto que vi muchos casos en que  los que son despedidos por performance habían tenido una evaluación buena o muy buena el último año. El mensaje, por tanto, no les llegó a tiempo.

b) Sistemas 360:  tienen sus bemoles si no hay cultura de hacerlo, y son  un poco costosos de aplicar periódicamente, pero provee información muy útil, objetiva y difícil de rebatir, y recoge la evaluación de subordinados que son, en última instancia, los mejores evaluadores porque ven la cotidianeidad del ejecutivo ( se el clima los incita a ser sinceros).

c) Diccionarios de Competencias: Hay sistemas descriptores de competencias, como Lominger, que son formidables para encontrar el lenguaje apropiado, pero requieren una cuidadosa lectura y un entrenamiento en cómo explicar el mensaje, además de ser de alto volumen por lo que requirien trabajo intenso que un ejecutivo no tiene tiempo para  hacer si alguien no le facilita previamente la utilización.

d) Assessments: Los tests de competencias, algunos de ellos diseñados específicamente para Gerentes, como el Sistema Hogan, que permite entender las características de las personas, sus valores ( que impactan sobre cómo se adaptan al entorno) y sus descarriladores bajo presión. Poderosa herramienta, en fin, que permite conocer a fondo el “funcionamiento” de las personas. Solo que es peligrosa su aplicación sin un especialista que comunique los resultados incluyendo una entrevista en profundidad que dé sentido a lo que surge del test

e) Conversaciones de Mentoring Jefe/ Reporte Directo: Las conversaciones profundas de un lider con cada uno de sus reportes, hablando abiertamente de los temas sobre los cuales debe trabajar y estableciendo metas, en un clima constructivo y de desarrollo son invalorables. Mi experiencia es que poca gente fue capacitada en mantener estas conversaciones.

f) Encuestas de Clima: Hay encuestas, o entrevistas al cuerpo gerencial que permiten identificar los temas que molestan pero que a veces no se conversan.

g) Reuniones grupales de alineamiento del cuerpo directivo,  donde se puede crear un espíritu de camaradería y de confianza y  tratar temas, se tomar determinaciones, y  alinear al conjunto alrededor de prioridades compartidas, permitiendo al Gerente General monitorear esos planes de mejora.

Como dijimos antes, la pregunta clave es cuáles de estas posibilidades debo usar hoy, y luego cómo seguir el proceso y en qué secuencia para tener resultados, siendo éstos lograr impactar positivamente sobre  los temas principales que cada uno tiene que modificar.
El tiempo es escaso y tenemos que crear un clima en nuestra organización de que estamos trabajando sobre temas importantes y en forma concreta y efectiva, y no queremos diluír los entusiasmos que suelen generarse, o dar pie a los escépticos, que nunca faltan, de que estas cosas no sirven.
Puedo decir con orgullo que tenemos muchos casos exitosos, y colegas Directores Generales que están asombrados y felices con los resultados por la satisfacción que ven en su propio equipo, la que lograron ellos con cada persona y con el funcionamiento colectivo, y por el conocimiento que han adquirido de su gente, y la confianza que se ha generado de hablar de temas que parecían tabú.

El efecto final  de estos proyectos va desde la identificación de ahorros concretos por mejorar la coordinación  entre áreas, que pueden valorizarse en centenares de miles de pesos, la satisfacción de la gente que siente que sale de su rutina y sube un escalón en su proceso de desarrollo, la mejora del clima laboral que se traduce en calidad de vida y mayor efectividad,
la mejor consecución de resultados y la satisfacción de haber hecho un trabajo excelente como Gerente General.

Esto es válido en épocas de bonanza, porque hay capacidad de inversión y entusiasmo y ganas de capitalizar los éxitos.

Pero , el desafío en mi opinión,  es  encarar esto en épocas difíciles, dandose cuenta que  en epocas de incertidumbre es cuando más necesitamos alinear a nuestros equipos   rompiendo los compartimientos estancos y el cruce de culpas que hacen más difícil todavía el trabajo de gerenciar e impiden luego capitalizar los futuros momentos de auge que seguramente seguirán.  El costo de no hacerlo, puede ser extremadamente elevado.  He visto que una de las causales más frecuentes de cambios de management es lograr la coherencia de los equipos.

sábado, 20 de julio de 2013

FLASH LABORAL ARGENTINA - JULIO 2013


FLASH LABORAL ARGENTINA -Julio 2013 from Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news.

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II JORNADA SOBRE FRAUDE, RIESGO LEGAL Y COMPLIANCE



Con una muy buena convocatoria se realizó la 2a. Jornada sobre Fraude, Riesgo Legal y Compliance, organizado por la revista Prensa Económica.   El seminario tuvo lugar en salones de la Universidad Católica Argentina y la apertura estuvo a cargo del vicedecano de la Facultad de Ciencias Económicas, Ernesto Rey, así como del director de Prensa Económica, Jorge Amorín.

Tuve el honor de ser invitado como panelista y hable de los desafíos éticos que enfrentan las empresas modernas y sus directivos.

Todas las presentaciones pueden verse en  http://tvaldia.com/joomla/index.php/videos-y-entrevistas/4963-2d-jornada-fraude-riesgo-legal-a-compliance