DAVE ULRICH: 5 Trends Shaping the Future of HR

En este esclarecedor extracto del podcast Aspire to Inspire, Dave Ulrich y Neil Morrison analizan el futuro de RR. HH. en un mundo cada vez más influenciado por la IA y la analítica. Si bien herramientas de IA como ChatGPT proporcionan información valiosa, Ulrich enfatiza que el toque humano es fundamental para que estos conocimientos sean relevantes para su aplicación en el mundo real. Con ejemplos reales, Ulrich comparte cinco áreas de enfoque esenciales para los líderes de RR. HH. que buscan aportar valor a las partes interesadas.

Conclusiones clave:

💡 Enfoque externo: Enfocar los esfuerzos de RR. HH. en generar valor para todas las partes interesadas, no solo internamente.

💡 Encontrar certeza en la incertidumbre: Construir sobre valores fundamentales que se mantienen estables ante el cambio.

💡 Personalización y gestión de paradojas: Adaptar las estrategias de RR. HH. para satisfacer las necesidades individuales y organizacionales.

💡 IA y analítica: Aprovechar los datos para guiar decisiones impactantes de RR. HH. sin perder el factor humano.

Esta conversación proporciona una hoja de ruta práctica para que los profesionales de RR.HH. naveguen los desafíos y las oportunidades de la IA mientras se mantienen alineados con su propósito principal.

English version

In this enlightening extract of the Aspire to Inspire Podcast, Dave Ulrich and Neil Morrison discuss the future of HR in a world increasingly influenced by AI and analytics. While AI tools like ChatGPT provide valuable information, Ulrich emphasizes that the human touch is critical to making these insights meaningful for real-world application. Drawing from real-life examples, Ulrich shares five essential focus areas for HR leaders looking to bring value to stakeholders.

Key Takeaways:

💡 Outside-In Approach: Focusing HR efforts on delivering value to all stakeholders, not just internally.

💡 Finding Certainty in Uncertainty: Building on core values that remain stable amidst change.

💡 Personalization and Paradox Management: Adapting HR strategies to serve both individual and organizational needs.

💡 AI and Analytics: Leveraging data to guide impactful HR decisions without losing the human element.

This conversation provides a practical roadmap for HR professionals to navigate the challenges and opportunities of AI while staying aligned with their core purpose.

PENSEMOS SIMPLE

Tengo el gusto de presentar el último libro de mi querido amigo Walter Torre que sale a la venta la semana próxima.

El libro adopta un estilo que combina elementos filosóficos y poéticos con una retórica de rebeldía e innovación. La estructura se organiza en “veintiún días” de directrices y reflexiones, lo que le confiere un ritmo casi manifiesto, como si cada “día” representara una faceta o etapa en el proceso de transformación interna y organizacional. Esta división temporal y temática refuerza la idea de que la innovación no es un evento puntual, sino un proceso continuo en el que la rebelión contra lo establecido es vital para el cambio.

Walter utiliza un lenguaje rico en metáforas y simbolismos, donde conceptos como “rebeldía”, “continuidad”, “discontinuidad” y “error” adquieren una dimensión casi mística. Se establece una dicotomía entre quienes verdaderamente se atreven a cuestionar el statu quo y quienes, a pesar de enunciar diferencias, se conforman con lo predecible. Además, las imágenes sus imágenes “aportan un tono profundamente reflexivo y existencial.

Como siempre, mucho para pensar, mucho para hacer.

 

LA MIGRACION INVERSA. La ilusión de trabajar desde casa se desvanece.

The Economist. The working -from- home illusion fades

Hay en marcha una migración inversa, del Zoom a las salas de reuniones. Inicialmente, las que más presionaron a sus empleados para que volvieran a la oficina fueron las firmas de Wall Street, pero en los últimos meses, incluso de las grandes tecnológicas como Apple, Google, Meta y otras, empezaron a exigirles a sus empleados que se presentaran a trabajar de manera presencial al menos tres veces por semana. Para los creyentes en el teletrabajo, es como la venganza de las corporaciones resentidas, ¿o acaso durante la pandemia no aparecieron un montón de investigaciones que demostraban que trabajar desde casa era más productivo que arrastrarse hasta la oficina?

Lamentablemente para esos creyentes, ahora las nuevas investigaciones dicen todo lo contrario, y muestran que las oficinas, por más falencias que tengan, siguen siendo indispensables. Un buen punto de partida es una investigación laboral de Natalia Emanuel y Emma Harrington, por entonces ambas doctorandas de la Universidad de Harvard, que fue muy comentada tras su publicación en 2020. El estudio había encontrado un 8% de incremento en la cantidad de llamadas atendidas cada hora por los empleados de un vendedor online que habían cambiado su lugar de trabajo, de la oficina a sus hogares. Pero mucho más desapercibida fue la actualización de ese informe, publicado en mayo de este año por la Reserva Federal del Banco de Nueva York: aquel aumento de la eficiencia se había convertido, por el contrario, en un descenso del 4%.

No es que los investigadores hubieran cometido un error, sino que después recibieron datos más precisos, incluido el detalle de los cronogramas de trabajo. Cuando trabajaban de manera remota, los empleados no solo atendían menos llamadas, sino que también decaía la calidad de la atención: dejaban a los clientes es espera durante más tiempo, y muchos tenían que volver a llamar, indicio de que su problema no había sido resuelto.

Las razones del hallazgo probablemente no sorprendan a quienes se pasaron gran parte de los últimos años trabajando desde la mesa del comedor: ellos saben que desde casa cuesta más. Entre otros cosas, los trabajadores que participaron del estudio de la Reserva Federal dijeron extrañar a sus compañeros “a quienes podían recurrir en busca de ayuda”. Y otros investigadores que analizaron los registros de comunicaciones de casi 62.000 empleados de Microsoft detectaron que los vínculos profesionales dentro de la empresa se resentían y se volvían más estáticos. Las teleconferencias, además, resultaron ser una mala copia de las reuniones presenciales, según concluyeron los investigadores de la Escuela de Negocios de Harvard.

Es probable que parte del precio de descoordinación que se paga por el trabajo remoto disminuya a medida que las personas se acostumbren. A partir de 2020, muchos seguramente se habrán convertido en expertos en el uso de Zoom, Webex, Teams o Slack. Pero hay otro costo que puede aumentar con el tiempo: el subdesarrollo del capital humano. En un estudio hecho a ingenieros de software y publicado en abril, los investigadores Emanuel y Harrington, junto con Amanda Pallais, todos de Harvard, descubrieron que los intercambios profesionales entre colegas se redujeron drásticamente cuando empezaron a trabajar de manera remota.

El precio de la felicidad

En el trabajo, como en la vida, la productividad no lo es todo. Quizás la mayor virtud del teletrabajo es que los empleados son más felices. Las personas pasan menos tiempo viajando, lo que desde su punto de vista puede parecer un aumento de su productividad, por más que las mediciones convencionales no lo detecten. También pueden acomodar mejor los turnos médicos o el retiro de los hijos de la escuela, por no hablar del descanso de media mañana o la salida a trotar a media tarde. Y algunas tareas, sobre todo las que requieren una concentración ininterrumpida durante períodos prolongados, suelen ser más fáciles desde casa que en oficinas de planta abierta. Todo esto ayuda a explicar por qué tantos empleados son reticentes a volver a la oficina.

De hecho, varias encuestas muestran que los empleados están dispuestos a aceptar un menor salario a cambio de poder trabajar desde su casa. Y empleados satisfechos con sueldos un poco más bajos a su vez podría poner contentos a los ejecutivos de las empresas. Así que para muchos el futuro del trabajo seguirá siendo híbrido, pero es probable que el grueso de la semana laboral vuelva a transcurrir en la oficina y no en los hogares, y no porque los jefes sean sádicos a los que les gusta que sus empleados sufran el tráfico de la hora pico, sino porque ese es el camino de la mayor productividad.

Articulo de The Economist, publicado en español por La Nación. 22 de julio 2023  "Volver a la Oficina. La ilusión de trabajar desde casa se desvanece"

ASÍ ABRUMAN LOS DATOS A LOS DIRECTIVOS QUE BASAN SUS DECISIONES EN ELLOS

 

Por Raquel Diaz Guijarro, Jefa de Empresas en Cinco Días. Diario Económico del Grupo Prisa (España). Especializada en economía (inmobiliario e infraestructuras). Licenciada en Periodismo - Universidad Complutense.

Un estudio de Oracle concluye que hasta un 45% de los jefes en España preferiría que la Inteligencia Artificial eligiera en su lugar.

Términos como big data, micro datos o Inteligencia Artificial son ya parte de la rutina profesional y personal de cada vez más colectivos. Los líderes empresariales desean apoyarse en los datos, y saben que estos son fundamentales para el éxito de sus organizaciones. El problema es que cada vez con mayor frecuencia creen que no cuentan con todas las herramientas necesarias para lograrlo, lo que está erosionando su confianza y capacidad para tomar las decisiones.

Por primera vez, el estudio The Decision Dilemma, elaborado por Oracle y Seth Stephens-Davidowitz, colaborador de éxito del New York Times ha analizado hasta qué punto las personas se sienten abrumadas y poco cualificadas para utilizar datos a la hora de tomar decisiones, y eso está perjudicando su calidad de vida y su rendimiento empresarial.

En ese análisis, han participado más de 14.000 empleados y líderes empresariales de 17 países, incluido España. Entre las conclusiones que arroja destaca cómo el 73% de los españoles señala que el número de decisiones que toma cada día se ha multiplicado por 10 en los últimos tres años y, cuando tratan de adoptar una decisión, el 85% se ve bombardeado por más datos de fuentes más distintas que nunca. De ahí que ante tal bombardeo de información, el 59% admita que más de una vez al día no saben qué decisión tomar. En el caso de quienes tienen responsabilidades profesionales por dirigir equipos, la situación es aún más límite, ya que de las decisiones que finalmente adopten dependerá en gran medida el devenir de su organización.

Otra de las conclusiones que sostiene el estudio es la falta de confianza que generan muchos de esos datos. Hasta cuatro de cada diez españoles tiene dudas sobre las cifras o fuentes en los que puede confiar, y esa situación llega a propiciar que el 65% haya renunciado a tomar alguna decisión debido a la abrumadora cantidad de datos. Se trata de una situación indeseable para la inmensa mayoría de los consultados, ya que el 81% de los españoles indica que esta incapacidad para tomar decisiones tiene un impacto negativo en su calidad de vida: causa picos de ansiedad (43%), pérdida de oportunidades (25%) y conlleva gastos innecesarios (19%). Tal es la inseguridad que puede llegar a producir esta avalancha de datos, que el 45% de los jefes españoles que han participado en la macro encuesta admite que preferirían que la Inteligencia Artificial decidiera por ellos.

Puesto que el avance de los datos es imparable, ya que el 94% de los encuestados dice haber cambiado su forma de tomar decisiones en los últimos tres años, un cambio que ya ha detectado Oracle en su estudio es comprobar cómo el 39% ahora solo consulta fuentes en las que confía, y el 26% reconoce guiarse únicamente por su intuición. Y es que el consenso incide en que los datos deben ayudar en el proceso de toma de decisiones o dejarán de tenerse en cuenta.

Insiste el estudio en que esta situación de ansiedad y estrés ante el aluvión de datos es particularmente patente en la esfera empresarial. El 81% de los líderes empresariales en España advierte que también está pasando que las personas a menudo toman primero una decisión y solo buscan los datos para justificarla a continuación. Además, en este contexto y según el 71% de los empleados, las organizaciones con frecuencia dan prioridad a la opinión de la persona de más alta remuneración por encima de los datos, y hasta un 24% siente que la mayoría de las decisiones tomadas en su empresa son irracionales.

A pesar de la frustración que les plantean los datos en los ámbitos personal y profesional, los españoles saben que, sin datos, sus decisiones serían menos precisas (47%), menos acertadas (20%) y estarían más sujetas a errores (39%).

Los españoles también consideran que una organización que recurre a la tecnología para tomar decisiones basadas en datos es más fiable (84%) y tendrá más éxito (84%). Además, es más probable que inviertan en ella (82%), colaboren con ella (83%) y trabajen para ella (84%).

Publicado en Cinco Días - El País el 19 de abril de 2023.

XV ANIVERSARIO

Por Guillermo Ceballos Serra

Quiero compartir con la estimada RED de amigos, colegas y visitantes que hoy celebro 15 años lanzamiento de este espacio que se ha convertido en un lugar de encuentro para muchos que buscan ideas clásicas, ideas nuevas, información o conocimiento en diferentes áreas de la gestión de personas.

Desde su creación, este blog ha sido posible gracias al apoyo esencial de los invitados, amigos y colegas, que han aportado su experiencia y conocimiento en cada uno de los artículos que hemos publicado a lo largo de estos años.

Quiero agradecer a todos los que nos han acompañado durante todo este tiempo y nos han motivado a seguir trabajando para ofrecer temas de interés.

Hace 15 años había menos blogs sobre RRHH, hoy son mayoritariamente de empresas o consultoras, que hacen un trabajo maravilloso y bastantes menos los individuales.

Nuestro camino fue algo diferente, optamos por abrir el espacio a colegas y amigos apasionados por lo que hacen. Es un blog de nicho porque se centra en temas de management y talento humano, pero también es un blog “comunitario”, ya que mucho del contenido proviene de colegas invitados o de quienes me alcanzan sus artículos espontáneamente y así no tiene que caer en mi la responsabilidad exclusiva de proveer contenidos, lo que creo lo hace mucho mas interesante.

Quiero recordar especialmente a Jorge Mosqueira, quien fue columnista de La Nación, Profesor en la UBA y en la Universidad de La Matanza. Ocupó gerencias de áreas vinculadas a los Recursos Humanos en empresas de primer nivel, además de desarrollar su actividad como consultor desde su propia firma, Mosqueira & Asociados. Publicó dos libros, La empresa más allá de las recetas y La trastienda del trabajo.

Fue un maestro y estoy de seguro de no equivocarme en manifestar que cuenta con la admiración y reconocimiento de toda la comunidad de recursos humanos por sus constantes contribuciones. Hasta hoy sigue siendo quien mas contribuyó con sus artículos a este espacio.

Por último, quiero agradecer profundamente a mi hija Lucía, que tuvo la idea, insistió, motivó y me familiarizó con la herramienta; sin su persistencia, este espacio no hubiera nacido.

Estoy feliz y agradecido por llegar a este importante aniversario y espero seguir contando con su apoyo en los próximos años. ¡Gracias por el acompañamiento en este viaje!

Te invito a dar una vuelta por sus contenidos.

 

DESAFIOS DEL MANDATO DE CRECER

 Muchas gracias a la UMSA - Universidad del Museo Social Argentino por invitarme a dar el webinar sobre el mandato de crecer que pesa en todas las organizaciones el pasado 16 de marzo. Quienes estén interesados en verlo pueden hacerlo en la cuenta de Facebook de la Universidad UMSA Oficial Facebook

THE BENCHMARKING REVOLUTION

 

Por Luciano Mangini | Founder BenchClub                                                        

https://www.bench.club/

Siempre quisimos conocer qué están haciendo exactamente otras empresas y profesionales en el mercado para que determinadas cosas les funcionen mejor que a nosotros.

¿Por qué otros tienen muy buenos resultados, pero a nuestra compañía/área/programa el éxito le resulta esquivo?

¿Cómo podemos aprender de esas otras empresas o profesionales? ¿Podemos copiar sus buenas prácticas?

Claro que podemos, y ese proceso mediante el cual recopilamos información y obtenemos nuevas ideas mediante la comparación de aspectos de nuestra empresa con los líderes o los competidores más fuertes del mercado, lo denominamos BENCHMARKING.

Según la definición de quien es conocido como el “Padre del Benchmarking” (David Kearns, ex director general de Xerox), «el benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores prácticas, aquellos competidores más duros».

En otras palabras, el benchmarking consiste en tomar como referencia a los mejores y adaptar sus métodos y sus estrategias, siempre dentro de la legalidad.

Por supuesto, cuando hablamos de los mejores pueden ser otras empresas, pero también podríamos hablar de otras gerencias dentro de nuestra compañía u organización que estén teniendo resultados sobresalientes en las áreas donde queremos mejorar. 

Por eso hablamos de benchmarking INTERNO (comparar prácticas dentro de nuestra organización), COMPETITIVO (compararnos con nuestros competidores o líderes del mercado) y FUNCIONAL (cuando nos comparamos con empresas de diferentes industrias).

Y, si bien hace muchos años que existe el benchmarking (finales de 1960), la gran diferencia es que ahora casi todos estamos dispuestos a compartirlas para buscar crear un ecosistema de crecimiento.

Pero ¿cómo vas a compartir tus conocimientos y experiencias con empresas competidoras? Estás dándole a la competencia herramientas para que nos ganen mercado /colaboradores /clientes.

Desde luego todos los profesionales que están en posiciones de decisión comprenden plenamente que compartir información sensible o secretos industriales NO ES BENCHMARKING. No llegaron a puestos ejecutivos siendo ingenuos.

Pero hay muchos casos de benchmarking exitosos entre empresas competidoras sin que implique compartir información sensible.

 En julio 2020 Le Pain Quotidien (pastelería francesa con muchos locales a la calle) hace un acuerdo con Mercado Libre para cederle parte de los colaboradores que estaban suspendidos por el impacto de la pandemia de COVID-19 y darles la posibilidad de tener una continuidad laboral.

Arcos Dorados Argentina (McDonald´s) al descubrir esa experiencia exitosa y analizar que pueden hacerlo también en su compañía, toma contacto con LPQ y Mercado Libre para replicarlo con sus colaboradores.

Cuando ALSEA (Burger King) toma conocimiento de eso, hace benchmarking con sus colegas de Arcos Dorados y también logra el mismo acuerdo con Mercado Libre.

Una situación beneficiosa para las 4 empresas y sus colaboradores, y un ejemplo de benchmarking entre competidores directos e indirectos.

Pero hay infinidad de casos de benchmarking entre empresas no competidoras, que es en donde se logra la mayor tasa de transferencia de conocimientos, al no haber barreras de competencia que cruzar y los casos de éxito pueden compartirse abiertamente.

Porque APRENDER en esta nueva época no se limita solo entender nuestras experiencias como compañía y comprender qué hicimos mal y qué hicimos bien para replicarlo en la siguiente situación.

Hoy, el aprendizaje es social y colaborativo, tanto en individuos como en compañías. Aprendemos de otros, y otros aprenden de nuestras experiencias.

Las fronteras inter compañías se han vuelto muy flexibles y todas aprenden de todas, de sus errores y aciertos, generando un crecimiento exponencial en las herramientas que todas tienen ahora a su disposición para resolver problemas.

Y esto no solo sucede en espacios creados específicamente para el benchmarking como BenchClub, sino también en cámaras empresarias, redes sociales, grupos de Whatsapp, universidades, redes de exalumnos, asociaciones de profesionales y en todos los espacios de intercambio de experiencias que han surgido en los últimos años.

Sólo hay que tener en cuenta la dos premisas de esta época: aumentar nuestro Networking y compartir Valor, las claves para el nuevo aprendizaje.

¿Y tú compañía? ¿Van a seguir encerrados sin compartir sus experiencias o van a sumarse a la Revolución del Benchmarking?

Desde esta columna intentaremos mostrarte, en cada edición, los beneficios que tiene la construcción colaborativa desde el aprendizaje hecho por los demás, tanto dentro de tu empresa como en el mercado, para lograr resultados mejores y más rápidos. 

 

Publicado en Rocking Talent y en este espacio con expresa autorización del autor.

 

PANDEMIA DE CAMBIOS

Por Guillermo Ceballos Serra

Gracias a Nassim Taleb conocimos el concepto de Cisnes Negros en 2007, “el impacto de lo altamente improbable”, “primero es una rareza…segundo, produce un impacto tremendo, tercero pese a su condición de rareza, la naturaleza humana hace que inventemos explicaciones de su existencia después del hecho, con lo que se hace explicable y previsible. Me detengo y resumo el triplete: rareza, impacto extremo y retrospectiva (aunque no prospectiva). Una pequeña cantidad de "cisnes negros" explica casi todo en nuestro mundo, desde el éxito de las ideas y las religiones, a la dinámica de los acontecimientos históricos, hasta los elementos de nuestra vida personal”.

Suele mencionarse como ejemplos de cisnes negros, la pandemia de gripe española de 1918 (aunque no se inició en España), la primera guerra mundial, la llegada de Hitler, la caída del comunismo, la difusión de internet y otros ejemplos que podrían de caer bajo esta definición.

“La lógica del cisne negro hace que lo que no sabemos sea más importante que lo que sabemos”.

Muchas personas utilizan el concepto de cisne negro para clasificar al fenómeno del coronavirus. Estoy en total desacuerdo. No fue una rareza, ni un hecho impredecible o inevitable. Quisiera simplemente recordar que toda esta problemática pándemica está en la película Contagio de 2011, aquí podemos ver el trailer https://bit.ly/2QTZlkX .   Si preferimos algo que no sea ficción (¿ficción?) tenemos la más reciente y revalorada charla TED de Bill Gates de marzo de 2015 “La próxima epidemia. No estamos listos” https://bit.ly/39lkc73 , que cuenta con más de 22 millones de vistas sólo en la página TED. Muchas de esas obviamente son recientes, pero es difícil pensar que una charla TED de Bill Gates haya pasado desapercibida en 2015.

Esta pandemia ha estado lejos de ser un cisne negro, en todo caso es un cisne rojo por las muertes ocasionadas, pero que no refleja más la incapacidad colectiva de pensar en una acción coordinada en materia de ciencia y salud, quizás fomentada por la incapacidad de los líderes y el populismo aislacionista, pero cuyo resultado, ha sido la liberación de todos los demonios existentes.

Los virus del siglo XXI viajan en avión de país a país entrando en contacto en horas con millones de personas sin necesidad de visa ni pasaporte, por tanto “nadie se salva solo” tal como dijo el Papa Francisco en una plaza de desierta.

Ahora bien, lo que no hicimos ya quedó registrado entre las perdidas, pero se ha comenzado a compartir información (aunque varios gobiernos la esconden) y progresaría mucho siguiendo las propuestas de Yuval Harari en la entrevista para el diario El País de España, “La mejor defensa contra los patógenos es la información” https://bit.ly/3atQ4YO

La realidad pone a prueba los liderazgos existentes en el mundo y permiten el surgimiento de otros, institucionales o no. Los momentos de crisis son momentos de verdad. La urgencia, la complejidad, la visión holística, la capacidad para armonizar la razón y el corazón, la habilidad para inspirar por el ejemplo y la vocación de asumir riesgos razonables cuando se no se cuenta con la mejor información, son las razones que ponen a una persona en posición de liderazgo independientemente de los cargos. “Hoy te convertís en héroe”, la célebre frase de Mascherano que muestra el liderazgo real sobre el formal.

Algunos pasarán la prueba, otros emergerán entre los problemas, algunos se esconderán detrás de excusas y otros simplemente dejarán en evidencia su ineptitud para el rol. Pero es importante que recordemos que aun los que superen la prueba de atravesar exitosamente esta crisis, jamás serán infalibles ni deberán contar con un cheque en blanco, porque cuando esto pase, cesarán las circunstancias que lo hicieron crecer. Recordemos a un viejo conocido, Winston Churchill, perdió las elecciones después de ganar la guerra.

Hasta ahora la elección ha sido primero la gente, luego la economía y está bien, pero no hay que olvidarla. La economía es una ciencia para satisfacer mejor las necesidades de las personas. Cuando ceda la enfermedad, será el turno de la economía y hay que trabajar en paralelo en ello, aunque aún no sea prioritaria.

Aumentará el desempleo, por ello, los empresarios deberán contribuir asegurando su propia supervivencia, pero prescindiendo de la menor cantidad de gente posible. Sepan que cuando vuelvan a buscar talentos, todos sabrán cómo trataron a los que ya tenían. Sería conveniente mantener las actividades en “modo solidario” más allá del periodo de contagio.

Me preocupa, por tanto, la enfermedad y la economía post pandemia. Me preocupan las libertades civiles y políticas. Hemos entregado todo, en casi todo el mundo, a muchos líderes que no están ni remotamente a la altura de las circunstancias en 24 horas. Adicionalmente, hay tecnología suficiente para un gran hermano global, en buena hora cuando es usada para monitorear la ruta del contagio, ¿pero después?

¿Con qué demora recobraremos nuestras libertades? El derecho de ingreso de nacionales a sus propios países, libertad de circulación interna, la celebración de elecciones pendientes, la disponibilidad de la propiedad privada. En manos inescrupulosas, todo esto puede constituir una gran tentación a “sacrificar” en el altar de la salud pública.

Nada volverá a ser igual, este cisne, que no es negro, engendrará infinitos cambios. Un reciente artículo de Carin Ism  y Julien Leyre publicado por  Singularity University menciona algunos de ellos: “16 Ways Coronavirus May Change the Way We Look at the World” https://bit.ly/2JmKMlJ .   El mundo del trabajo avanzará a pasos gigantescos en dirección hacia una adaptación forzada a una creciente virtualización, colaboración y apertura mental al desarrollo de nuevos conceptos o revalorando ideas postergadas del management.  

Por último, podríamos tomar nota también, de cómo en menos de un mes, se regeneró el medio ambiente, animales salvajes circulan por las calles de varias ciudades, disminuye la polución y los canales de Venecia son cristalinos. ¿La naturaleza nos recordó que los humanos también somos parte de ella?

¿Habrá algo que veníamos haciendo mal?  ¿Cómo cambiaremos nosotros mismos?

Tenemos varios días por delante para pensarlo.

FILOSOFÍA Y GESTIÓN: KANT Y HEGEL EN NUESTRAS ORGANIZACIONES

Por Mario Balzarini, Consultor de Empresas en organización y cultura empresarial

La serie “Filosofía y Gestión” se propone conectar el mundo de las ideas filosóficas con el mundo de las organizaciones, aportando desde este lugar de encuentro al objetivo estratégico de promover el pensamiento crítico, catalogado dentro de las “Habilidades del siglo XXI” por el Foro Económico Mundial. Pero más allá de sus consecuencias estratégicas, la articulación entre ambas disciplinas puede mejorar nuestra comprensión de la realidad, dar más perspectiva a nuestras decisiones y enriquecer la capacidad de nuestros líderes para crear -en momentos de zozobra como los que vivimos- nuevos discursos, más inspiradores y plenos de sentido. En esta oportunidad lo hacemos trayendo a las figuras emblemáticas de Kant y Hegel

Immanuel Kant (1724-1804) es uno de los pensadores más influyentes de Europa y de la filosofía universal. Padre del “idealismo alemán”, se destacó como filósofo de la Ilustración, aquel tsunami intelectual que durante el siglo XVIII hizo temblar las bases de nuestra cultura imponiendo el predominio de la "Diosa Razón" en el corazón mismo de Occidente. Si los franceses tuvieron a Napoleón -se dice- los alemanes no lo necesitaron porque tuvieron a Kant. Filósofo de la moderación, su visión ordenada, analítica y profundamente racional, está presente en la excelencia moderna de la Ciencia y la Técnica y en el diseño profundo de nuestras organizaciones

Georg Hegel (1770-1831) -que como Kant es representante destacado del idealismo alemán- se propuso una de las más gigantescas tareas del pensamiento humano: crear un Sistema Filosófico que reuniera todos los conceptos científicos, morales, artísticos y religiosos de la época en un solo cuerpo teórico. Hegel amaba el concepto del Absoluto y creía fervientemente, a diferencia de Kant (que, por otra parte, rara vez expresaba sus emociones), en la supremacía del todo por sobre las partes. No ha habido hasta hoy pretensión humana tan abrumadoramente extensa ni tan heroica como la que se propuso el genio de Hegel

Pero para captar la importancia del legado de estos dos pensadores, debemos recordar primero que Occidente creó el método científico. Y que lo hizo al dividir cualquier problema complejo en una serie de problemas más simples (etapa del "análisis") para volver a reunirlos después en una única conclusión integradora (etapa de la "síntesis"). Y aunque Kant y Hegel fueron ambos dos pilares del pensamiento científico, cada uno de ellos enfatizó, de hecho, en un momento diferente del método: Kant puso su acento en el "análisis" y Hegel en la "síntesis". Si para Kant los objetos del conocimiento eran "objetos" que se manifestaban en fenómenos (p.e. una piedra que cae), para Hegel el objeto del conocimiento era el todo, la ley que regía el movimiento más allá de las partes en movimiento, el Absoluto que, según supuso, subyacía a todo el mundo fenoménico.

 Es sabido que, burlándose de Kant, Hegel decía que la Anatomía no era una ciencia sino un conglomerado de conocimientos desconectados entre sí, y que la verdad de la ciencia estaba en el conocimiento del organismo vivo, no en el conocimiento de sus partes. Pero más allá de las anécdotas, la pregunta que hoy nos sugiere aquel choque de perspectivas entre Kant y Hegel es esta: ¿Dónde estamos poniendo el énfasis nosotros mismos cuando diseñamos y -más aún- cuando gestionamos nuestras organizaciones? ¿En el organismo vivo o en las partes que lo componen? 

La influencia del pensamiento de Kant es tan grande que pasa peligrosamente desapercibida como el agua al pez. El predominio del pensamiento fragmentario -herencia no deseada del pensamiento kantiano- hace estragos entre nosotros. No vemos a la persona como unidad racional-emocional y seguimos creyendo que la empresa es un lugar para la racionalidad dura. Proclamamos los beneficios del trabajo en equipo pero seguimos creyendo que el individuo es la unidad fundamental. Declaramos estar alineados detrás de los objetivos de la empresa pero el funcionamiento en silos, los intereses sectoriales y hasta los intereses personales desmienten la declarada primacía del conjunto en desmedro de las partes.

El debate sigue abierto. Sin duda es urgente equilibrar el pensamiento fragmentario con el pensamiento sistémico, aquel pensamiento hegeliano, heroico, profundamente espiritual e integrador, que trasciende el día a día y le da un nuevo sentido al proyecto compartido que en el fondo proponen todas nuestras organizaciones. 

Y aunque es cierto que nuestras organizaciones avanzaron mucho en la superación del viejo “enfoque funcional”, propio de la sociedad industrial y construido sobre la base de los organigramas rígidos y la autoridad no menos rígida de los jefes. Y aunque es cierto que nuestras organizaciones están orientándose hacia el “enfoque de procesos”, propio de la sociedad del conocimiento y construido sobre el foco en la satisfacción del cliente y la convocatoria más o menos motivante de nuestros líderes -a pesar de todo ello- el desequilibrio de fondo entre el pensamiento fragmentario y el pensamiento sistémico sigue siendo profundamente ignorado. Como el pez ignora al agua.

LA GENERACIÓN DE VALOR SIEMPRE VALDRÁ LA PENA

Por Ignacio Collado, Executive Consultant at IDC Consulting

linkedin.com/in/ignacio-diego-collado-943b4035

En la era de la post verdad, circunscribir los desafíos de la gestión empresarial a un debate futurista, no pareciera ser el contexto más adecuado para asignarle un valor al esfuerzo y la pasión depositada en la realización de cualquier antiguo proyecto laboral. La aceleración que imprimen los cambios es inaudita, no tiene precedente alguno. Las modificaciones que está experimentando el mercado laboral, no solo por la incorporación de nuevas tecnologías, sino también por el ingreso de las nuevas generaciones a un mundo en crisis, además del profundo debate que se está llevando a cabo en lo que respecta a los modelos de interacción social, son vertiginosas.

Pienso que cualquier esfuerzo balanceado y tendiente a la generación de valor en una organización, medidas a través de la capacidad de innovación y/o búsqueda de mayores niveles de eficiencia, siempre valdrán la pena. La planificación, la búsqueda y maximización de los niveles de eficiencia, la construcción de una cultura organizacional con altos niveles de participación, la consolidación de relaciones productivas, así como la construcción de canales fluidos de comunicación, son esfuerzos naturales de la gestión empresarial que no deben claudicar.

El debate de ideas, de modelos mentales y de estrategias para alcanzar ciertas metas y objetivos empresariales siempre serán constructivos, más aun en un contexto de alto nivel de cambio donde la capacidad de adaptación y reconversión de habilidades pasan a ser imprescindibles para poder mantenerse a flote, no obstante, analizar si determinados esfuerzos valdrán la pena dentro de 100 años, pareciera ser no apropiado. Siento que dicha hipótesis conspira contra la necesidad de actuar en el momento en que cada ser humano emprende sus desafíos laborales. Posiblemente las tareas, los planes y las acciones de hoy sean impensables dentro de 100 años, es más, dicho escenario es totalmente entendible, pero también es real que al momento de alcanzar nuestras objetivos laborales, actuamos con los conocimientos, herramientas y capacidades que tenemos en ese preciso instante.

Nota: Con motivo de mi nota Gestión: ¿Importará dentro de 100 años? pedí a Ignacio que me comentara que le parecía el post. Tuvo la gentileza  de enviarme estas líneas que mas que un comentario merecen considerarse un post en si mismo. 

GESTIÓN: ¿IMPORTARÁ DENTRO DE 100 AÑOS?

Por Guillermo Ceballos Serra

“Dentro de cien años, no importará qué clase de coche haya conducido, en qué tipo de casa haya vivido, cuánto dinero haya tenido en mi cuenta bancaria ni el aspecto de la ropa que haya llevado. Pero el mundo será un poco mejor si fui importante en la vida de un niño”. Anónimo (del libro El octavo hábito, de la efectividad a la grandeza, Stephen Covey).

Mi esposa utiliza una variación simplificada de esta frase cada vez que, en su opinión, me focalizo exagerando la importancia de algún problema o dificultad. Simplemente me dice pensando en bajar los decibeles del tema: ¿Importará dentro de 100 años? Generalmente tiene razón, pero nunca dejo de responderle: “Con ese criterio, nada importará dentro de 100 años”.

Recientemente entrevisté una persona por una búsqueda laboral que trabaja en una empresa donde me desempeñé por varios años y que más allá la buena evaluación que generó el candidato, tuvo el efecto de dispararme varias reflexiones ajenas a la entrevista, pero relacionadas con mi propia gestión durante mis años en la misma compañía.

La primera reflexión, sí asociada al candidato, está relacionada con la pérdida de una oportunidad de generar empatía con el entrevistador.   En la era de las redes sociales, donde es posible saber casi todo de todos, el entrevistado no sabía nada de mi a pesar de contar con mi nombre días antes de la entrevista.  No sabia si era joven o viejo, formación académica y por supuesto ignoraba la trayectoria laboral de su futuro entrevistador, toda información disponible en LinkedIn y parcialmente en alguna otra red.

A pesar de demostrar claramente su interés en el proceso de la búsqueda, dejó pasar  la generación de una conexión con alguien que había transitado por los mismos lugares y seguramente conocido a varias personas que interactuaron con ambos, hecho que podía conocer simplemente cotejando fechas.  Conocer las industrias y las empresas, permite transmitir una conocimiento y solidez sobre los futuros pasos que se pretenden transitar. Conocer la trayectoria e imaginar los desafíos por los que pasó el futuro entrevistador facilita ampliamente el encuentro. No se trata de generar un guion a seguir para toda ocasión, sino de descubrir posibles puntos de interés y familiaridad entre las personas que hagan que el dialogo posterior fluya más naturalmente.

Lo que sigue ya no tiene que ver con el candidato, sino con sensaciones y pensamientos relacionados con el modo en que percibimos hechos de hace 20 años y como evaluamos los mismos actualmente.

Le empresa donde esta persona se desempeña, cerró recientemente la producción de una línea de negocios.  Sucede que me tocó en suerte estar profundamente involucrado en el mismo, primero, integrando el equipo negociador de la compra de esa planta y posteriormente liderando el equipo de recursos humanos con que concretamos el proceso de integración y gestión del cambio.

Debo confesar que me dio una gran tristeza enterarme las novedades de cierre por los diarios. Si bien me ha tocado intervenir en el cierre de plantas o en venta de compañías, nunca en algo donde uno tuvo oportunidad de participar tan activamente en su creación.

Obvio es decir que mi entrevistado ignoraba toda la historia del inicio de este negocio en Argentina (no había ninguna razón para que fuera de otra manera) y obviamente también a los actores del momento.

Fue impactante inicialmente, recordar la intensidad de los momentos vividos y decisiones tomadas, los meses de trabajo previo, las noches de insomnio, la presión de la casa matriz, las discusiones con el propio equipo, con abogados, mas todo lo inherente a un proceso de adquisición.

Pude recordar también, la tristeza de enterarme por los medios que la obra donde hubo oportunidad de participar, simplemente se deshacía y por supuesto todo lo vivido era historia, historia desconocida sobre hechos y desde luego, sobre los actores.

Me pregunté tan pronto terminó la entrevista, ¿Valió la pena? ¿Valió la pena postergar temporalmente a un segundo plano temas familiares u otros temas personales?

Inicialmente me incliné a cuestionar la valoración de la relativa importancia de lo que uno hace. ¿Lo sobrevaloramos? ¿Fue tan importante como creímos? ¿El ego nos hace percibir epopeyas donde hubo simples escaramuzas?

¿Importará dentro de 100 años? En caso, ¿apenas un poco más de 20 años?

La respuesta es ¡Si valió la pena! Aunque los nombres o las historias personales no resistan el paso del tiempo, más allá del mayor o menor talento o profesionalismo puesto en acción.  Los protagonismos y los sujetos que permanecen son las empresas, por mas que tendamos a confundir nuestro nombre con el de la organización que figura en nuestra tarjeta de negocios.

Pienso que sí, valió la pena e importa mas allá de los años transcurridos, se puso a funcionar una empresa quebrada y se pudo dar trabajo a mucha gente a lo largo de 20 años y ese efecto, seguramente permitió algunos cumplieran sus sueños, que algún niño accediera a un buen colegio o a una carrera universitaria. Valió la pena, porque para algunos el mundo fue un poco mejor gracias a esas historias sin nombres ni bitácora.

PERSPECTIVA DE VENTURE CAPITAL SOBRE EL CAPITAL HUMANO: “APOSTAR POR EL JOCKEY O POR EL CABALLO”

Por Gustavo Wurzel, Socio Fundador de WP Consultants - Executive Search

Las firmas de Venture Capital (capital de riesgo) invierten en emprendimientos en fase inicial o de desarrollo temprano. Estas inversiones tienen típicamente una muy alta tasa de fracaso (60% en Estados Unidos según un estudio de Cambridge Associates).

En un artículo reciente publicado en el Harvard Business School Alumni Bulletin, se incluyen las perspectivas de famosos Venture Capitalists, sobre los errores que cometieron y que aprendizajes tuvieron.

El factor común que encontré en todos ellos es el rol central del capital humano, de un equipo que logra convertir ideas en éxitos. Uno de los comentarios más lúcidos fue “la pregunta más relevante antes de invertir en un emprendimiento, es entender si se está apostando en el jockey (equipo) o en el caballo (idea)”. Un buen jockey (equipo) es capaz de cambiar la estrategia o incluso la idea en medio de la carrera, una buena idea no tiene per-se esa capacidad.

“Emprendedores brillantes pueden cambiar una industria y construir una empresa icónica”. Esta es una lección que aprendió un Venture Capitalist que no creyó que Howard Schultz (fundador de Starbucks) podría cambiar la experiencia de cliente y cobrar 2 dólares en lugar de 25 centavos por un café. Si hubiera invertido en ese momento, el retorno de su inversión hubiera sido de más de 500 veces.

Comparto algunos otros comentarios:

• “Gente extraordinaria es rara de encontrar; ellos logran ser exitosos en entornos hostiles y contra todas las probabilidades”.
• “El equipo debe tener el ADN correcto para resolver a los problemas más complejos que puedan surgir, responder a preguntas que aún no fueron siquiera formuladas”.

En momentos complejos como los que nos toca vivir hoy en nuestro país, creo que es muy relevante preguntarnos si contamos con el “jockey” (equipo) para lograr un negocio sustentable. Confiar solamente en tener buen “caballo” (productos, marca empresa, red distribución, capacidad de financiamiento, etc.) puede claramente no ser suficiente.

Para reflexionar: ¿sentís que tenés el (o sos parte del) equipo que quisieras para “cabalgar” los desafíos que estás enfrentando?

CÓMO GESTIONAR ACTIVAMENTE “HACIA ARRIBA” (MANAGING UP)

Por Gustavo Wurzel.  Founding Partner at WP Consultants I Executive Search I People & Teams

Para muchos ejecutivos la frase “Gestionar activamente hacia arriba” (managing up en inglés) puede sonar extraña o sospechosa. Sin embargo, el liderazgo efectivo requiere gestionar relaciones en múltiples niveles, con el equipo directo de reportes, con los pares y con los superiores.

Entendemos por gestión activa “hacia arriba”, al proceso de consistente y activamente trabajar con las personas a las cuales uno reporta, con el objetivo de obtener los mejores resultados posibles para la compañía, el jefe y uno mismo. No entendemos por gestión activa de los superiores a las maniobras políticas o la sobreventa personal para el logro de objetivos personales espurios.

En un mundo globalizado con múltiples reportes locales/regionales/internacionales, la gestión activa de los superiores se ha convertido en una de las competencias claves para el éxito profesional en una corporación. Un director de una importante multinacional de servicios financieros con operaciones en Argentina, recientemente me comento que invierte hasta un 40% de su tiempo gestionando y alineando a sus tres jefes (el CEO local, un director regional y un director global de una línea de negocios).

La satisfacción en el ambiente laboral depende en gran medida de la relación de uno con sus jefes. Como consultor en búsquedas ejecutivas, he visto una y otra vez que la principal motivación por el cambio laboral es un proyecto atractivo (en la mayoría de los casos aún por encima de una mejora en la compensación total) y la principal razón para dejar un empleo es la insatisfacción con los superiores.

El primer paso en gestionar activamente una relación con los superiores es entender que existe una relación de dependencia mutua que requiere, que exista un buen entendimiento de la otra persona (jefe) y de uno mismo, especialmente en lo concerniente a los estilos de trabajo, expectativas, fortalezas, debilidades, objetivos y necesidades. El segundo paso es desarrollar y mantener una relación eficiente y efectiva que permita cumplir las expectativas mutuas y que se base en un respeto y honestidad mutuos.

Un ejecutivo experto en la gestión de sus superiores se caracteriza porque:

• Sabe cómo usar en forma eficiente el tiempo y recursos de sus superiores. 
• Tiene confianza frente a sus jefes. 
• Puede tener discusiones o hacer presentaciones sin que se produzcan tensiones o nerviosismos.
• No pierde la compostura o duda sobre cuándo y qué informar a sus superiores. 
• Sabe cómo piensan y trabajan sus superiores. 
• Puede determinar cómo hacer las cosas al gusto de sus jefes, sin por ello poner en compromiso los objetivos a lograr, ni afectar los valores de la compañía. 
• Tiene tacto en la relación con sus superiores, con una actitud optimista y adecuada a la situación. 

Hay que tener en cuenta que un abuso de esta competencia, o sea intentar agradar en exceso a sus superiores termina siendo contraproducente. Al abusar de la gestión de los superiores uno puede ser considerado como indiscreto y demasiado político o ambicioso. A su vez, se limitan las capacidades y opiniones propias, al transformarse en un mero portavoz de las ideas de sus jefes. Finalmente, la carrera profesional termina dependiendo exclusivamente de sus protectores.

¿Es posible desarrollar la competencia de la gestión activa de los superiores? 

La respuesta corta es SI; es posible hacerlo, sin embargo, es necesario invertir tiempo en:

• Averiguar cómo piensan los superiores: es una buena práctica relacionarse con los jefes en situaciones informales (recepciones, eventos deportivos, sociales, etc.) que le permitan entender sus ideas, expectativas, objetivos, etc.