ABRIL 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios por el nuevo aniversario!

Este mes es nos acompaña desde México, Ariana Gonzale, Human Resources Coordinator - Latam , Bureau On Target - Atracción de Talento, quien escribe sobre el trato que reciben los postulantes de parte de las organizaciones.

El otro invitado es un distinguido colega, Eduardo Cortés, Consultor en Management y Gestión de Recursos Humanos y Profesor de Recursos Humanos en la Universidad de Ciencias Sociales y Empresariales (UCES), que se refiere a las nuevas funciones que debe ejercer la función del director de RRHH.

Por mi parte he escrito sobre el trabajo moderno y reflexiones para la creación de nuevos empleos en la era digital y el habitual Flash Laboral. He incluído tambien un video sobre el rol de RRHH en la transformación digital.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en nuestro Facebook Profesional www.facebook.com/ceballosserra

Guillermo

lunes, 27 de febrero de 2012

CONSTRUYENDO EMPLEOS MAS HUMANOS


Por Guillermo Ceballos Serra


En el día de ayer, previo a la ceremonia de premiación de los Oscars, disfruté de una película que a la postre se llevaría 5 premios, básicamente, de los considerados técnicos. Se trata de “La invención de Hugo Cabret”, basada en el libro homónimo de Brian Selznick, quien lo escribió con una técnica casi cinematográfica que incluía ciento cincuenta ilustraciones, para contar una historia ambientada en la Francia de 1931, protagonizada por un huérfano que vive escondido en una estación de trenes con un gran talento para la reparación de relojes y maquinarias.

Más allá de del mundo mágico que presenta, relacionados con la literatura, los orígenes del cine y el homenaje a sus pioneros; los diálogos del guión son de una profundidad poco frecuente.

Este extraño don de reparar maquinarias y ajustar engranajes, lleva al pequeño protagonista a darse cuenta que en ninguna máquina sobran piezas, también a su corta edad, concibe al mundo como un engranaje, siendo cada persona una pieza, donde por idéntico motivo, no debe sobrar ninguna persona, concluyendo por tanto que cada persona tiene un propósito y cada uno debería intentar encontrarlo de no tenerlo claro.

Dejando estos conceptos introductorios en suspenso por unos minutos, vemos que en el mundo de las organizaciones, podemos realizar su análisis desde varias perspectivas. La primera y tradicional, como una perspectiva de áreas funcionales vinculadas por una relación jerárquica. La segunda aproximándonos desde una perspectiva de procesos con múltiples actividades interrelacionados. Todos los procesos tienen clientes internos o externos que definen la medida aceptable de lo que reciben. Esta perspectiva cuenta con relaciones más horizontales y colaborativas que jerárquicas, pero sin prescindir de estas últimas.

Sin pretender caer un taylorismo mecanicista, las organizaciones buscan la eficiencia y productividad, por ende en estos procesos, no debiera, en “sentido estricto”, faltar ni sobrar ninguna pieza. No debieran sobrar o faltar recursos humanos o dicho correctamente, no debieran faltar o sobrar personas debidamente capacitadas asignadas a un determinado proceso.

Desde luego, todos conocemos empresas o sectores, superpobladas o escasas de personal, puede ser una señal de despilfarro, de deficiente asignación de recursos o de contención del gasto impuesto por la necesidad; pero en sentido estricto, debiéramos asignar a cada tarea, la cantidad requerida de personas con las habilidades necesarias para la función.

Está claro que con la eficiente asignación de personas, no concluye con la gestión de recursos humanos. Ninguna persona permanecería mucho tiempo en una función determinada sólo por el hecho de haber sido correctamente asignada a la misma, es propio de la naturaleza humana. Existen proyectos e intereses genuinos y dinámicos tanto por el lado del empleador como del colaborador, por lo que estos evolucionan pudiendo o no encontrar la contención necesaria en la organización.

En una organización establecida por procesos, a pesar que los ciclos se repiten, al menos al fin de cada ejercicio, todo trabajo tiene un propósito, todos tienen potencialmente la capacidad de concretar la visión corporativa.

Aquí es donde comienza el ejercicio relevante de la función de recursos humanos; ayudar a descubrir el propósito profesional, la relevancia de su función y el orgullo por integrar un proyecto determinado.

Siempre decimos, especialmente en épocas de crisis, que nadie es imprescindible. Esta afirmación es esencialmente correcta. Todos hemos partido de alguna organización en la que “a pesar de haberlas privado de nuestro talento y esfuerzo” continuó funcionando aún mejor que cuando nos desempeñábamos en ella; del mismo modo, hemos prescindido o se han retirado voluntariamente, colaboradores valiosos y las organizaciones han continuado su camino.

Sin duda, nadie es imprescindible como colaborador, pero todos somos imprescindibles como personas, pura y simplemente porque agregamos esa cuota de singularidad que nos identifica en cada acto de nuestra vida. Nadie sustituye de igual manera a cualquier persona que deja una organización.

Es evidente e indelegable para RRHH, añadir valor y contribuir a desarrollar las capacidades para competir y triunfar en los negocios, obrando con el mayor profesionalismo. Como gerentes debemos ocuparnos de hacer estas cosas con la colaboración de la gente, como líderes corporativos tenemos una responsabilidad esencial adicional consistente en desarrollar personas.

La tarea de recursos humanos comienza cuando trabajamos para diseñar empleos acordes con el desarrollo de una vida digna, respetuosa de la individualidad, de las relaciones familiares y la naturaleza misma del ser humano, generando trabajos y empresas más humanas donde las personas puedan desarrollarse y crecer como tales y profesionalmente.

Ahora bien si quisiéramos conocer cuál es el propósito último de cada trabajador en su condición de tal, no tendríamos nada más que leer su descripción de puesto. Pero si quisiéramos contribuir a que nuestros colaboradores conozcan su fin como personas, debiéramos cumplir con nuestro rol esencial de esforzarnos en desarrollar personas a través del trabajo.

JANE WHARMBY: TALENT MANAGEMENT IN PRACTICE



Jane Wharmby, Business Development Director, Centre for Customised Executive Development, Cranfield School of Management shares her views about TM.
Talent Management is widely held to be critical to an organisation's success. However, discussions with many Talent Managers in organisations reveal that the term means very different things in different organisations. The implications of this are discussed, plus what it takes to succeed as a talent manager.


Jane Wharmby, Business Development Director, Centre for Customised Executive Development, Cranfield School of Management comparte su visión sobre gestion del talento.
La Gestión del Talento es ampliamente considerada fundamental para el éxito de una organización. Sin embargo, las conversaciones con Gerentes de Talento en muchas organizaciones ponen de manifiesto que el término significa cosas muy diferentes en las distintas organizaciones. Las implicaciones de esta diferencias están en discusión, además de lo que se necesita para tener éxito como un gestor de talento.

LA ENCERRONA DEL RECLUTAMIENTO 2.0



Por Alberto Blanco 
Socio Director de Grupo ACTUAL (Madrid)  dedicado en la mejora de la gestión de personas en las organizaciones a través de modelos de Management 2.0

Hace unos días conversaba con un directivo de RRHH sobre si en España existen verdaderas prácticas de reclutamiento 2.0 en las empresas. Porque si atendemos a la cantidad de eventos, artículos, notas de prensa y libros que circulan por los mentideros del management, podríamos pensar que vivimos en un estado permanente de casos de éxito.

Es tentador pensar que por el hecho de tener presencia en Linkedin, Facebook, Twitter y Youtube las empresas van a poder encontrar el talento que necesitan. Y esta tentación es comprensible, en las redes sociales las empresas pueden acceder a un gran banco de candidatos, pueden vender su marca, y todo ello pueden hacerlo incluso gratis.

Pero hablemos claro, eso no es más que hacer lo mismo que hacíamos antes en Infojobs pero ahora utilizando canales supuestamente más cool. El fin de reclutar en las redes sociales es el mismo que el del reclutamiento tradicional, identificar a la persona que mejor se ajuste al puesto. Lo que cambia es el medio, y es justo aquí donde nos confundimos. El medio no son las redes sociales sino una nueva actitud para participar en las redes, conversando con los candidatos, creando comunidad con ellos. En definitiva, haciendo más community y menos branding.

¿Y cómo se hace todo esto? Mejor dicho ¿quién hace todo esto? Hasta ahora eran los departamentos de selección los que gestionaban los procesos, acudiendo allí donde hubiera candidatos: portales de empleo, universidades, escuelas de negocio, o empresas de selección, por ejemplo. Pero cuando hablamos de encontrar candidatos en las redes sociales esto ya no está tan claro, porque aquí nuestra relación con ellos se basa en la conversación que seamos capaces de mantener.

Para entender mejor esa cosa llamada conversación pensemos por ejemplo en Linkedin. En esta red social la poca conversación que hay se da en los grupos. Allí es donde los profesionales comparten entre ellos conocimiento y experiencias sobre sus áreas de interés. Ahora tratemos de imaginar la conversación que puede haber en Linkedin entre un técnico de selección y un candidato con un perfil de ingeniero especializado en auditoría energética en la edificación. Seguramente la misma conversación que hay en un ascensor.

Por eso para hablar de reclutamiento 2.0 es necesario el apoyo del negocio, facilitando a los profesionales de la organización participar en las redes sociales. Porque la conversación de un experto de nuestra organización en un grupo de Linkedin puede llegar a ser más efectiva con un candidato que todos los paquetes premium que contratemos.
Uno de los mayores beneficios del reclutamiento 2.0 es la llegada al candidato pasivo, talento que se compromete cada vez más con el proyecto y menos con la marca. Si queremos aprovechar las redes sociales para atraer a los mejores, tendremos que saber explicar el proyecto que les podemos llegar a ofrecer. Y para eso no hay mejor práctica en reclutamiento 2.0 que aquella que facilita la colaboración entre técnicos de selección y expertos del negocio para conversar con los candidatos en la red.

Recientemente @m_angelmendez escribía en El País sobre el uso de las redes sociales en las empresas. Me llamó la atención ver los datos que aportaba Karpesky Labs: el 76% de las grandes compañías en España impide a sus empleados acceder a las redes sociales en la oficina. Con estos números me cuesta creer que en España existan tantas buenas prácticas en reclutamiento 2.0. Y es que cuando aún hay tantas empresas que piensan que conversar en las redes sociales es una cuestión del community manager, ¿cómo atreverse a pensar que el reclutamiento 2.0 es una responsabilidad que va más allá del departamento de selección?


http://alberto-blanco.com/
http://www.actualgrupo.com/index.html

DEMAGOGOS Y DESEMPLEO INNECESARIO: UNA PROPUESTA DE SOLUCION



Por Hector Mario Rodriguez - Economista, Portfolio Manager, Provinfondos.

En 2008, cuando se hizo evidente que el desmanejo de las cuentas públicas en EEUU habían superado todo contrapeso de optimismo que la prensa y los vendedores de humo podían aportar, se desplomó una burbuja. Otra más. Antes habían sido las “punto.com”, antes la deuda de América Latina y otros emergentes, antes la deuda soberana del Sudeste Asiático, antes…hasta llegar a los bulbos de tulipanes en el siglo XVII.

El capitalismo tiene esta característica intrínseca a la que hay que habituarse, so pena de ser arrastrado por la ola: destrucción creativa. Épocas de bonanza provocan complacencia y laxitud, lo que actúa procíclicamente inflando valores de los activos (reales y/o financieros) hasta que un cambio de humor, una advertencia de “exuberancia irracional” , una quiebra empresaria o un atisbo de racionalidad en los ejecutores de política pública, pincha el globo y vuelve los precios a tierra firme. En este proceso, bastante darwiniano por cierto, suelen desaparecer “especies” no suficientemente aptas para tales cambios de escenarios. Son aquellas empresas que se montaron sobre bases falsas, aquellos empresarios que jugaron a esta ruleta ocasional y muchos empleos que se sustentaban en meras burbujas especulativas. También se diluyen fortunas, o cambian de mano. Los costos humanos se miden en términos de desempleo posterior, tanto más crónico cuanto más exacerbado el furor previo y cuanto peores las políticas públicas que lo combata.

Esta realidad podría ser menos virulenta si no interviniera el Estado emitiendo moneda y deuda remunerada; y, muchas veces, gastando para “mantener la actividad”.

El Estado no es un rey rico que reparte su fortuna. Es un mecanismo de administración de fondos de terceros: nosotros, los contribuyentes. No crea más valor que el que se genera al garantizar el cumplimiento de los contratos (Justicia) en un marco de paz (Seguridad y Defensa) brindando normas justas de aplicación racional (Parlamento).

El resto es discurso demagógico. Y cuando la demagogia afecta al mercado laboral, sus responsables suelen salir indemnes ya que las consecuencias estructurales se dilatan en el tiempo. Corolario: los demagogos ganan elecciones creando empleo insostenible y por lo tanto, desempleo futuro innecesario.


Acallados parcialmente los estruendos del pinchazo de la burbuja inmobiliaria y bancaria de 2008 en EEUU y varios otros países, despuntó una nueva irrealidad, antes desapercibida: Grecia no es Alemania. Los euro-escépticos, que abundan, identifican a las nuevas amenazas como PIIGS, usando un acrónimo que une a Portugal, Irlanda, Italia, Grecia y España y que tiene implícito el sustantivo-adjetivo “cerdos” en inglés.

Y hoy el mundo se encuentra pendiente de lo que ocurrirá con un potencial referéndum que el Primer Ministro griego quiere realizar en su país, para aprobar o no la ayuda que le quiere ofrecer el resto de Europa, si bien condicionada.

En Europa se dirime el futuro de Grecia, como democracia y como territorio para vivir y trabajar en paz. Gastó mucho más de lo que producía, se endeudó en demasía, comprometió recursos futuros y convenció a su población que eso era sustentable gracias al Euro. Mintió en las estadísticas, probablemente con anuencia o negligencia de sus acreedores.

Pero también se dirime el futuro de los otros PIIS, ya que el contagio de una mala salida para Grecia afectará a portugueses, irlandeses, españoles e italianos. No en vano, la Madre Patria prohijó los Indignados e Italia no obtiene financiamiento soberano por debajo del 6% anual. La solución de Grecia será un modelo de la solución para los otros europeos entrampados en una Unión que debió ser mejor explicada a sus ciudadanos.

Está en juego, por lo tanto, la perdurabilidad del Euro. Un invento genial de las macro-finanzas contemporáneas que olvidó un detalle: la moneda fiduciaria es pasivo no remunerado de los países que la emiten y como pasivo, debe correlacionarse con la solvencia patrimonial del emisor. Si cada país va a tener su propia Tesorería, su propio régimen impositivo, su propia política de gasto público; el invento es garantía de problemas. Los países menos prudentes aprovecharon la bonanza de tasas de interés menores, por su apareamiento a los de mayor solvencia fiscal, y comprometieron futuras generaciones con pasivos impagables.

Como efecto inmediato, la restricción al gasto público y privado – expresado en menores niveles de consumo e inversión deseados – contraerá la actividad y mostrará redundancias de capital y mano de obra en diferentes regiones y países. Un desempleo que no deberá ser calificado como “estructural” ni como “friccional”. Simplemente un “desempleo innecesario”, que surgirá de las consecuencias de malas políticas públicas, muchas veces fundadas en analfabetismo económico y financiero y auspiciadas por gobiernos demagógicos que ya no están en funciones.

Por eso, lo que se dirime en Europa es algo de mucha mayor envergadura: la calificación de la demagogia como un delito de traición a la Patria y en el caso de países de la relevancia de los citados, como un delito de lesa humanidad. Esos demagogos que aprovecharon la bonanza transitoria, actuando procíclicamente, engatusando a innumerables empleados y empleadores (votantes al fin) deben pagar el precio de su falta de moral. Esta crisis es una crisis moral, pero no sólo por los delincuentes tipo Madoff sino, principalmente, por los demagogos que extendieron el concepto de Estado del Bienestar hasta su quiebra definitiva.


[1] Famoso concepto de Alan Greenspan, anterior presidente de la FED, con motivo de los valores de las “punto.com”.

domingo, 26 de febrero de 2012

FLASH LABORAL ARGENTINA - Febrero 2012




Sintesis mensual de novedades laborales de Argentina.
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sábado, 18 de febrero de 2012

WHY WE ARE NOT STEVE JOBS


By Guillermo Ceballos Serra

The death of Steve Jobs had a mega impact, that despite his health history, the chronicle of death foretold impacted us all in many ways, starting obviously by the loss of a human being regardless of his recognized brilliance.

The timely appearance of his biography, which I've only read some of the first chapters, has become a best seller in the business literature, further contributing to the reflection on his work and his legacy.

The world has lost one the creators of the present and future.

Surely it has also generated some controversial points, Steve´s character, his lack of tolerance of failure, which we note in his own biography or as I astonishingly heard a young student, is the creator of " marketing overvalued technology " .

Some of the topics that interested me more, has been the subject related to formal education and its relation to so-called "garage companies".

Some have thought of the weaknesses of formal education, since the most recent resounding business success, have emerged from young people who have abandoned formal studies to generate enterprises in the garages of their homes, leading to hyper successful business results, which universities, in due course, failed to follow and engage students.

Criticism involves implicitly or explicitly, that the university today, without specifying any institution, crushes entrepreneurship, taught to avoid the risks that distinguish the entrepreneur. Therefore, the mega winners, as Steve Jobs, Mark Zuckerberg (Facebook) and others had to leave school in the absence of challenges to their intellects.

Clearly, people gifted with some characteristics of genius may find general or specific aspects of formal education, are unable to attract brilliant minds. It is also true that teachers are not all brilliant, but many more who possess brilliant minds enhanced their capacity through higher education.

Neither the alleged phenomenon of garage firms began with Steve Jobs or Bill Gates. In fact millions of enterprises have emerged modestly in "garages" sheltered several later successful dreams.

William Hewlett and David Packard were two colleagues at the University of Stanford. In 1938 in the garage of Packard built an audio oscillator, an electronic test instrument used by sound engineers, initiating what is now HP. Certainly never dropped out.

It seems that all cases of successful garages stories come from the world of technology, obviously is not. Amancio Ortega Gaona, chairman of the Inditex group (Industrias de Diseño Textil SA) owns Zara, Spain's largest personal fortune, and seventh in the world according to Forbes 2011, began modestly in his dining room. He did not quit college; he simply did not enroll in college because it was far away from his possibilities.

There are thousands of examples of success stories with or without university guidance, but in general, in first place, “brilliant people” have more chances of being successful, and secondly "ordinary people" with the help of formal education.

Business schools later, analyze success stories, draw conclusions (build or help install the new paradigm) and enrich other less strenuous and less visionary.

As Joel Barker said, having a vision of the future is simply not enough. A vision without action is merely a dream. I think what distinguishes these particular people, they dare to pioneer paradigms. They are strong enough to be a minority. They are even capable of being the only ones to support a conviction even without all the information. They simply know and have the stubbornness to stay in their track.

In short, they are able, at some point in their lives, young or old, to break a paradigm or mandate, philosophy, business, perhaps a family mandate of any kind and take a new path.