ABRIL 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios por el nuevo aniversario!

Este mes es nos acompaña desde México, Ariana Gonzale, Human Resources Coordinator - Latam , Bureau On Target - Atracción de Talento, quien escribe sobre el trato que reciben los postulantes de parte de las organizaciones.

El otro invitado es un distinguido colega, Eduardo Cortés, Consultor en Management y Gestión de Recursos Humanos y Profesor de Recursos Humanos en la Universidad de Ciencias Sociales y Empresariales (UCES), que se refiere a las nuevas funciones que debe ejercer la función del director de RRHH.

Por mi parte he escrito sobre el trabajo moderno y reflexiones para la creación de nuevos empleos en la era digital y el habitual Flash Laboral. He incluído tambien un video sobre el rol de RRHH en la transformación digital.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en nuestro Facebook Profesional www.facebook.com/ceballosserra

Guillermo

miércoles, 26 de noviembre de 2014

MOVILIDAD EJECUTIVA


Por Guillermo Ceballos Serra

Muchas veces se intenta analizar la movilidad del mercado ejecutivo estudiando “el libro de pases” como se hace con los futbolistas y se pretende a partir de allí concluir sobre un supuesto mayor o menor dinamismo del mismo.

En general estas visiones son parciales, porque tendríamos que comparar el hoy con una época “concreta” y de algún mercado en particular para poder ser precisos. No existiendo estas precisiones previas en el análisis tendríamos que focalizarnos en una perspectiva de índole más filosófica. 

En términos generales podríamos decir que hay más movilidad puesto que se ha terminado el “modelo clásico” de relación laboral, (seguridad en el empleo a cambio de buen desempeño y lealtad) que llevaba al empleo vitalicio (lifetime employment) y hemos pasado a un “modelo de mercado” (sociedad del conocimiento y competencia por los recursos humanos) que promueve en muchos casos el crecimiento profesional hacia afuera, en particular debido al achicamiento de las estructuras. Obviamente hoy las compañías conscientes de estas características desarrollan su marca empresaria (branding corporativo) y compromiso (engagement) para seducir el talento y extender en el tiempo el vínculo laboral.

Si consideramos el tema desde una perspectiva etaria, resulta evidente que a mayor juventud de las generaciones hay mayor movilidad por estar más familiarizados con el modelo de mercado y los cambios que conllevan. Ya no resulta llamativo para nadie, ni se interpreta disvaliosamente, que una persona cambie de empleo cada dos años si tiene hasta 30/35 años de edad en ciertas industrias. No ocurriría lo mismo los sectores energéticos o relacionados con la investigación. 

Claramente, los sectores más proclives a la movilidad son los relacionados al desarrollo tecnológico y sectores de la economía digital.

Ahora bien, el cambio como dije, no es igual para todos. Si bien la predisposición al cambio es mayor en los segmentos más jóvenes, presenta para todos (aunque en distinto grado) un condimento de stress más allá de las justificaciones que alentaron la toma de la decisión.

Cambiar de trabajo resulta estresante esencialmente porque requiere volver a revalidar los títulos que hicieron atractivo al ejecutivo para el nuevo empleador. El cambio, por tanto, se debe encarar con calma y con apertura mental para aprender la nueva cultura, las relaciones de poder y las estructuras informales. No olvidemos que si contratamos un CFO, su eventual fracaso en la nueva compañía no se deberá a su hipotético desconocimiento de la ley de la partida doble, la causal mayor de fracasos de los ejecutivos en sus nuevos empleos es la falta de “fit cultural”, el ajuste a la nueva cultura empresarial.

Otro tema importante es el modo como se abandona al antiguo empleador. 

Esencialmente hay que irse con elegancia y respeto por la empresa y al equipo que se deja; la relación existente con el jefe directo sin duda marcará la tónica y la modalidad de la partida. 

En la práctica significa brindar una explicación objetiva de las razones que motivaron el cambio (es útil para el aprendizaje de empresa), otorgar un preaviso acorde a la función y responsabilidades que se tenían a cargo, dejando un correcto inventario de los temas en curso y acciones propuestas para concluirlos, idealmente dejando un potencial reemplazante, ofreciendo mantener el contacto para temas que lo requieran, no desmantelando los equipos llevándolos con él y manteniendo la debida discreción de temas confidenciales o de diferencias con la empresa o sus líderes por diferencias circunstanciales que hubieran existido.

Estas pautas deben observarse por un “mandato ético”, es correcto que sea así, es (perdón por lo obsoleto de la expresión) una cuestión de honor o de caballerosidad. Pero si esto no fuera suficiente para alguno, también existe un mandato “utilitario”, la mesa es redonda, el último empleador siempre será consultado por un head-hunter que solicita referencias laborales. 

Más aún, muchos ejecutivos o empleados sin distinción de jerarquía, se van de las empresas por un tiempo y luego vuelven a trabajar con el empleador anterior, por lo que en caso de abandonar una organización innecesariamente en malos términos, se estaría dinamitando una eventual futura oportunidad. 

Este proceso que a muchos llama la atención, habla, en primer lugar, de la madurez de la empresa que cuenta con una política de “repatriaciones”, porque muestra que no tiene heridas en su ego corporativo. Quien se va de una organización no es un traidor, es simplemente alguien cuyo proyecto personal dejó de coincidir con el proyecto corporativo. Es un mundo de adultos y estas cosas es lógico que ocurran.

Cuando encontramos organizaciones que crecen a ritmos acelerados y les falta tiempo para desarrollar recursos o se encuentra en algún nicho de mercado donde los recursos necesarios son escasos es coherente e inteligente aplicar estas políticas. 

Si quien se fue mantuvo contacto con sus ex colegas, eventualmente existió alguna colaboración reciproca no reñida con conflictos de intereses, el ex compañero no se transforma en un desconocido y puede volverse a reencauzar el vínculo laboral con mayor facilidad.

Al final del día, es como si hubieran ido a capacitarse y vuelve enriquecido al concluir el “entrenamiento” y como plus, sin haber pagado por el mismo.

Desde el lado empresarial la pérdida de un ejecutivo importante puede ser problemática, todos los empleados son valiosos, pero si se han hecho bien las cosas las organizaciones sobreviven a estos cambios. 

Las organizaciones pueden resentirse un tiempo, pero para esto es que existen los equipos que dan continuidad a los procesos y proyectos y esencialmente el trabajo previo de los líderes para asegurar la continuidad el flujo del talento. 

martes, 25 de noviembre de 2014

WHAT IS E-LEADERSHIP?



E-Leadership is of crucial importance for companies and industry to excel in their business operation. 
For effective E-leadership, the skills required are seen as those which enable people with very strong Information and Communication Technology (ICT) skills to lead qualified staff from ICT and other disciplines towards identifying and designing business models and exploiting key innovation opportunities. Their success is defined as making best use of developments in ICT and delivering value to their organizations.

E - Liderazgo es de importancia crucial para las empresas y la industria para poder sobresalir en sus operaciones de negocios. 
Para un E - liderazgo eficaz , las habilidades requeridas son  las que permiten a las personas con habilidades muy fuertes en Tecnología de Información y Comunicación (TIC) dirigir personal calificado de las TIC y también personal de otras disciplinas hacia la identificación y el diseño de modelos de negocio permitiendo aprovechar las oportunidades clave de innovación. Su éxito se define como hacer el mejor uso de los avances en las TIC  y la capacidad de aportar de valor a sus organizaciones.

CINCO MITOS DEL PROCESO DE EXECUTIVE SEARCH


Por Roberto Vola-Luhrs, Licenciado en Recursos Humanos, Dr. en Ciencias Políticas, Socio Co-Fundador  de Voyer International

Un cliente me pregunta si puedo presentarle una terna de candidatos en el curso de una semana tal como le ha prometido un competidor mío, y yo le respondo que es mucho tiempo, que si me da un escritorio para trabajar con mi laptop y un teléfono para llamar a los candidatos, en no más de 2 horas le presento la terna…

Quienes contratan los servicios de una Consultora de Executive Search para que le presenten una terna en forma “rápida y eficiente”, sin conocer los tiempos de la maduración del proceso, corren el riesgo de tener del otro lado a alguien que tampoco los conozca o que conociéndolos asuma riesgos por cuenta de la empresa (no de él), y finalmente le presente la terna en el transcurso de la semana.

Permítanme abordar cinco mitos, de los “sin cuenta” que aún han logrado sobrevivir al viejo paradigma de los procesos de selección
  1. Base de datos
En la época del teléfono era fundamental tener una nutrida base de datos o saber en que medio publicar para tener la mayor cantidad de candidatos y poder elegir a “los mejores”. Hoy el proceso es inverso, se fija el target de empresas que se supone o se sabe que tienen las mejores prácticas y resultados buscándose allí a los potenciales candidatos “más adecuados” para la empresa cliente. Podemos afirmar que no existe el anonimato de las personas, ergo, todos pueden ser encontrados.

    2.  Tiempo - mayor rapidez por existencia de redes sociales 
Son muchos los que consideran que con la existencia de las redes sociales y el acceso a la información de los candidatos los procesos se harán con más rapidez. Sin embargo la parte del proceso de selección que mayor tiempo lleva es el de entrevistas personales, evaluaciones, corroboración de la veracidad de la información y análisis de compatibilidad del candidato con la cultura de la empresa. 

   3.  Terna – Perfil definido por la empresa.
En la misma época del teléfono (por no referenciar con la época de las cavernas), las empresas definían el perfil como si fuese un mandamiento tallado en la piedra y salían a “cazar”, al mercado, al candidato que se ajustara a ese mandato. Hoy, las empresas que han aprendido a analizar los perfiles de los candidatos que conocen del mercado redefinen sus perfiles internos. La visión externa del consultor es de un gran aporte a la cadena de valor del negocio porque supera a la relación hombre-puesto. 

  4.  Competencias-cv´s 

Se hace alarde sobre la selección por competencias, sin embargo por efectivo que este proceso se haga sólo se habrá considerado el 50 % de lo que el candidato necesita para cubrir, con éxito, una posición en la empresa. El otro 50% es la compatibilidad del individuo con la cultura en la que deberá desempeñarse a futuro. Es necesario analizar sus valores, sus sueños, sus expectativas de vida, su modelo mental de pensamiento, las agresiones que percibe del medio ambiente, etc. Las competencias, son, casi un commodity, la compatibilidad no. 


  5.  Riesgo, el pago a contingencia

Un cliente me dice “si me consigues el candidato pago, si no, no”. Esto es lo que se llama contingencia. Él cree que me transfiere el riesgo, sin embargo, la paradoja es que es él quien lo asume. Para preservar la calidad del proceso y el prestigio profesional el consultor debe negarse a aceptar semejante propuesta. El cliente debe saber que la efectividad de una Consultora de Executive Search en conseguir el candidato adecuado es de un 100%. Si existe respeto mutuo no se puede pedir ni aceptar jamás trabajar a contingencia. 

El teléfono no saca fotografías de gran calidad, pero seguimos denominándolo “teléfono” porque que no sabemos cómo llamar a ese aparato que nos permite recibir y transferir voz, datos, imágenes, identificar la música que escuchamos, determinar el nombre de las estrellas con solo dirigirlo al firmamento, saber las pulsaciones y ritmo del corazón al hacer ejercicio, saber la altitud y latitud en que estamos, etc. etc. y etcétera. 

Los Headhunters son parte del pasado, como el teléfono. Tenga la curiosidad por descubrir el valor que hoy aportan los Farmers al éxito de las empresas.

lunes, 24 de noviembre de 2014

JUEGOS VIRTUALES, APRENDIZAJES REALES


Por Cristian Gorbea - Director de Business Skills

Juan Ulloa tiene que tomar una decisión difícil. Recientemente nombrado Gerente General de una Compañía muy innovadora en la industria de alta tecnología, ha tenido una tensa reunión con algunos miembros del board. Le han pedido que prescinda de los servicios de Franz Muller, un reporte directo suyo que apenas conoce, reconocido tanto por su expertise de especialista como por su carácter difícil y confrontativo. 

¿Qué hacer? La recomendación es clara y el momento de hacer los cambios es ahora, pero su instinto le dice que tal vez sea mejor mantenerlo en el equipo. 

Aun no lo sabe, pero ese día será largo. Deberá lidiar con problemas contractuales con proveedores estratégicos, enfrentar los cuestionamientos a los valores de la Cía por parte de todo el equipo gerencial , satisfacer demandas insólitas de clientes sofisticados y elegir entre exponerse a riesgos legales o reputacionales en una licitación clave. 

¿Demasiado para un solo día? ¿Muchos frentes abiertos? 

Tal vez lo sea, pero no estamos en la soledad de la oficina del CEO. Por el contrario, la escena transcurre en la moderna sala de capacitación de una empresa multinacional de consumo masivo, líder en su segmento, que ha decidido innovar en la formación de sus gerentes. El ambiente es febril y se siente la buena energía.

Se trata de un Juego de Simulación de Liderazgo.

Los 20 participantes, agrupados en 5 equipos alrededor de notebooks que emulan la realidad de negocios del día a día, evalúan las escenas, discuten las opciones de Juan Ulloa y toman una decisión. Cada decisión alimenta un tablero de control que va recolectando la información. Cada equipo compite para mejorar su posición. 

Los Juegos de Simulación nacieron en Estados Unidos hace varias décadas, con antecedentes en los Juegos de Guerra militares y los simuladores de aviación. 

Alguien vio la oportunidad de hacer lo mismo en el ambiente de los negocios. Actualmente, con el uso de la tecnología de última generación, los simuladores son potentes, muy reales y customizables para la realidad de cada cliente.

Hoy sabemos que el 70% del aprendizaje se produce practicando y equivocándonos. Los simuladores permiten armar ambientes virtuales en donde el riesgo de dañar la empresa con una decisión desacertada es nulo y el aprendizaje es exponencial

Los participantes manifiestan que aprenden mucho más cuando se equivocan en una decisión que cuando aciertan. Esto es así ya que luego de las rondas viene el “debrief” que consiste en repasar cada escena y donde se argumenta por qué se ha elegido tal o cual decisión y se compara con las mejores prácticas.

“No había tenido en cuenta ese punto de vista”, es lo que suelen decir. 

Los simuladores permiten la reflexión conjunta, el análisis de escenarios y alternativas en un ambiente libre de riesgos para que cuando los participantes vuelvan al mundo real puedan evaluar opciones saliendo del piloto automático y midiendo las consecuencias de cada acción.

Y para cerrar esta historia, diremos que Juan Ulloa, nuestro “business avatar” decidió mantener a Franz en su equipo convencido que con sus habilidades de liderazgo podría canalizar productivamente la relación y efectuar buenas contribuciones al negocio.

¿Habrá tomado una buena decisión?



FLASH LABORAL ARGENTINA - Noviembre 2014


FLASH LABORAL ARGENTINA - Noviembre 2014 from Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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domingo, 9 de noviembre de 2014

VISION COMPARTIDA Y PREFERENCIAS INDIVIDUALES


Por Guillermo Ceballos Serra

En los últimos meses he trabajado en reclutar talento en Asia, particularmente en China. Nunca he estado allí hasta ahora, pero la tecnología acorta distancias y salvo la hora en la que marcamos las entrevistas, todo lo demás tiene arreglo.

En este proceso, empecé indagando sobre algunas compañías exitosas locales y familiarizándome con sus líderes y ejecutivos a fin de comprender un poco más su cultura y pensamiento en materia organizacional.

Fue así que di con un video de Jack Ma, empresario chino, fundador y CEO de Alibaba Group, consorcio de negocios en la web y considerado el hombre más rico de su país. El video en cuestión data de 1999, cuando Jack Ma brinda una charla a 17 amigos en su departamento y presenta su visión de la compañía su plan para competir con las compañías más exitosas de los Estados Unidos en los próximos cinco a diez años. (1)

Jack Ma, pensó en grande, nunca competir desde las páginas domésticas, siempre pensó que sus competidores estaban en Sillicon Valley, en posicionarse globalmente y adoptando el espíritu de trabajo de Sillicon Valley. “Si pensamos en un espíritu de trabajo de 8 AM  a 5 PM para una compañía de Hi Tech, Alibaba nunca será exitosa”.

Imaginen semejante desafío, desde su departamento a Sillicon Valley y de allí al resto del mundo. Sin duda, Jack Ma, ha ingresado en el podio de los grandes visionarios del mundo de los negocios de la historia. Gradualmente será cada vez mas estudiado y analizado como fue capaz de seducir a sus primeros seguidores y como fue capaz de concretar su visión de Alibaba.

Aquí estará seguramente, el momento que muchos de sus analistas pasen por alto algunos detalles y se equivoquen.

En efecto, muchos líderes pueden estar profundamente convencidos de las bondades de su visión (y hasta pueden estar en lo cierto), pero esta visión debe ser absorbida e internalizada por el equipo de inmediatos seguidores, que también deben hacerla suya (visión compartida), ni que decir del resto de la organización.

Ahora bien, compartir una visión, no significa que todos la compartan de la misma forma. Compartir la visión puede ser, para alguno, el modo de realizarse profesionalmente para mejorar la situación de su familia, obviamente en este caso, la familia está antes que la organización.

Para otros creyentes en la visión, el modo de compartirla es lo que posibilita su bienestar económico, por tanto si no está bien remunerado (como cree que deba estarlo y cuando las posibilidades lo permiten) no será una visión a la que seguirá mucho tiempo.

Estoy citando simplemente dos ejemplos, puesto que  claramente habrá tantas interpretaciones o vivencias de esa visión compartida como personas integrantes del equipo.

Resulta claro para mi, que la visión corporativa, que es un bien común,  por compartida que sea,  es parcialmente subjetiva; evidentemente hay muchos elementos objetivos, negocio, mercado, participación, un análisis FODA de la situación, indicadores financieros  e inclusive la visión del futuro.
Pero en toda visión compartida hay elementos subjetivos, de lo contrario nos veríamos obligados a sostener que organización y persona individual son la misma cosa y eso obviamente no es así, por lo que aún con visión compartida hay lugar para las preferencias individuales.

El verdadero rol del líder es armonizar la visión compartida con las preferencias individuales y no pretender tener un club de fanáticos que siguen un dogma corporativo.

En los ejemplos mencionados, quien comparte la visión pero privilegia la familia, el líder tendrá que darle los espacios para que visión y familia no entren en conflicto. Cuando se trata de alguien en quien privilegia un factor económico, estamos frente a  un factor más sencillo de administrar y así con todos los integrantes del equipo.

La historia nos muestra muchas veces en procesos políticos, como quienes por ejemplo han compartido una “visión revolucionaria” en algún momento, discrepan profundamente a la hora de las instrumentación práctica.

Por tanto, al armonizar visiones compartidas con expectativas individuales potenciamos la visión, la hacemos más probable de concreción, más probable de que finalmente en algún momento se convierta en una realidad.

Jack Ma pensaba hacer su IPO (Initial public offering) en 1999, le tomó bastante más tiempo, es muy probable que haya sabido armonizar su sueño con las preferencias individuales de sus colaboradores mas inmediatos.

sábado, 8 de noviembre de 2014

BILL CAPODAGLI: LEGENDARY CUSTOMER SERVICE STORIES



BILL CAPODAGLI - With nearly three decades of management consulting and corporate research expertise, Bill Capodagli  co-authored one of Fortune Magazine's "Best Business Books of 1999," The Disney Way: Harnessing the Management Secrets of Disney in Your Company.

BILL CAPODAGLI - Cuenta con casi tres décadas de consultoría de gestión y experiencia en investigación corporativa , Bill Capodagli es co -autor de uno  de los "Mejores Libros del negocio de 1999 , " El Camino de Disney : El aprovechamiento de los Secretos de Gestión de Disney en su empresa, identificados por la revista Fortune en ese año.

viernes, 7 de noviembre de 2014

PONER EL TOQUE HUMANO EN RECURSOS HUMANOS


Por Miguel Premoli, Vice President – Talent Management Europe – PepsiCo 

El estudio de los recursos humanos es un campo de estudio relativamente nuevo en comparación con las otras disciplinas de negocios, tales como Operaciones, Ventas, Finanzas o Marketing. 

Desde que los estudios de administración de empresas modernas comenzaron, Taylor se centró en las operaciones y la productividad. Ventas se dice que es una de las profesiones más antiguas y la Contabilidad fue creada por Luca Pacciolo, un monje Florentino, en la década de 1600. 

Recursos Humanos es relativamente nuevo, y su evolución también se distinguir también en la evolución del nombre de este campo de estudio: Personal, Relaciones Laborales, Recursos Humanos,..¿Capital Humano en el futuro? 

A medida que la profesión ha evolucionado también lo hizo el perfil de los operadores tradicionales. 

Podríamos decir que en los años de “Personal” la tarea era administrativa. Las personas que trabajaban en el área en generalno tenían título universitario. Sus funciones generales fueron nómina, mantenimiento y administración de registros. 

En la era de Relaciones Laborales, tuvo una gran importancia la gestión de las relaciones sindicales, era el momento de Abogados en el área y emergentes grados universitarios en Relaciones Industriales.

Al mismo tiempo, pero con una perspectiva diferente, el enfoque psicológico y de desarrolloorganizacional comenzó a evolucionar también, con un enfoque en la comprensión de la relaciones interpersonales, en esa ‘época se hicieron populares los grados en Recursos Humanos y Comportamiento Organizacional. 

Luego llegó la era "Socio estratégico del Negocios" y teníamos que "centrarnos en el negocio", ser socios "reales", entender el negocio a fondo, hablar el lenguaje de los negocios, etc ...

Esto por supuesto es crítico, si no cuál es el valor de los profesionales de recursos humanos si no entienden el negocio, pero esta obviedad es aplicable para cualquier función, si no se entiende el negocio es imposible agregar valor.

También durante estos tiempos de transición cuestiones nuevas y complejas han surgido en el entorno laboral en el que HR tuvo que tomar unrol importante en la gestión de la Diversidad e Inclusión, Trabajo y equilibrio de la vida, el aumento de las demandas de una fuerza laboral diversa y más exigente, así como muchos otros desafíos legislativos y del entorno de trabajo. Estas cuestiones han cambiado dramáticamente la forma profesionales de recursos humanos trabajan. 

Competencias de RRHH. 

Con tantos cambios... ¿cuáles son las competencias clave de un profesional de recursos humanos? 

Yo personalmente creo que el modelo de Ulrich es la mejor manera de captar las dimensiones múltiples de nuestro trabajo, basado en 2 ejes: Estratégico / Táctico y Negocios / Gente

Ulrich define nuestro papel en cuatro cuadrantes clave: 

• Socio Estratégico 

• Agente de Cambio 

• Experto Funcional 

• Abogar por los Empleado (Employee advocate en inglés)

No es mi propósito para describir el modelo de Ulrich, sino más bien para expresar mi opinión sobre el papel de Abogar por los Empleado (Employee advocate)

Una organización necesita una cara. 

Y esa cara en muchos casos es de recursos humanos. En el día a día que es tu jefe, sin duda, pero cuando alguien tiene que hablar en confianza, cuando un empleado necesita a alguien con quien intercambiar ideas, expresarse y sentir que alguien está escuchando activamente necesita alguien de confianza con quien hacerlo. Si un empleado quiere sentirse parte de algo más grande, la puerta de recursos humanos debe ser abierta para ayudar a esa persona. 

Este apoyo añade un enorme valor a una organización. 

A veces es simplemente escuchar o mostrar empatía, a veces es simplemente consejos o una charla informal para descomprimir la tensión, pero siempre con una actitud que nos preocupamos por esa persona. Es un "servicio" que las organizaciones necesitan proporcionar para tener un ambiente de trabajo saludable. Los empleados deben ser capaces de caminar por el pasillo para hablar con la "cara" de la organización.

Si lo que hacemos cuando alguien necesita ser escuchado e darles un número 0-800 del programa de asistencia al empleado, no estamos haciendo nuestro trabajo. 

O si en casos difíciles de relaciones con los empleados, sólo les entregamos el manual de políticas no estamos ayudando a resolver los problemas; si hay problemas tenemos que escuchar para entender, tiene empatía y poner sentido común a la situación, ser alguien que ayuda, en lugar de un policía de las políticas de la compañía. 

Y, por supuesto, todos somos diferentes e interactuamos de manera diferente; también lo son nuestros empleados, por los cuales abogamos, y de acuerdo a su estilo personal, van a ir a la persona que se sienten más cómodos, por lo que el si el equipo de recursos humanos tiene estilos diversos, mejor será para atender a las necesidades de losempleados .

El toque humano 

Puede parecer cursi o no profesional, pero tenemos que ofrecer un servicio con sensibilidad, empatía y sentimiento. 

Las emociones son una parte importante de nuestra vida y esta sensibilidad y empatía harán que nuestros empleados se sientan que parte de una organización y no meros empleados.

jueves, 6 de noviembre de 2014

EL DOLOR DE SER DESPEDIDO


Por Oscar Canorio, Contador Público, Licenciado en Administración, MBA, experto en Auditoria Interna y Control de Gestión. Presidente del Grupo OLA (Oportunidades Laborales Argentina).

Ser despedido  es un evento que amenaza nuestra estabilidad. No es fácil  aceptar que se ha perdido aquello que nos brindaba seguridad económica y que nos daba un status dentro de la sociedad.

Cuando quedamos desempleados nuestro mundo se pone de cabeza.

Podemos hablar del concepto de “Duelo”, término asociado a “dolor” en este tema. El duelo es el proceso de adaptación emocional a una perdida, y se puede aplicar a cualquier área de nuestra vida. Sí tenemos en cuenta que un ser humano pasa más tiempo trabajando que haciendo otro tipo de actividad, perder el empleo es un asunto serio.


Hay personas que superan más rápidamente el duelo al despido, otras se demoran más, depende de las circunstancias, del tiempo del contrato, del apego a lo que se hace, de la relación que se construyó con sus compañeros de trabajo, dela identificación personal a la labor, del nivel de comunicación y de la personalidad de cada cual.

Usualmente la pérdida del empleo viene enmarcada con algunos antecedentes como son los problemas con el equipo de trabajo, la mala relación con el jefe, la crisis financiera en la empresa, los sentimientos de inconformidad con la situación laboral, la ansiedad, entre otras circunstancias. Cuando por fin viene el despido, la persona quedan en un estado de shock, una enorme ola de miedo, rabia, inseguridad, dolor y culpa invade su ser. 

Evidentemente muchos de los despidos,aunque temidos, no son realmente esperados por la persona, pues siempre seguarda la esperanza de que las cosas puedan mejorar, o que, en su defecto, un empleo mejor, para renunciar y pasar a otra empresa.

Los eventos pasan en cámara lenta el día en que se anuncia el despido. Las personas pueden reaccionar de distinta forma, pueden paralizarse, o ponerse muy emotivas, lo que es cierto, es que la incomodidad los invade retroalimentada por la respuesta de los otros empleados. Los que fueran los compañeros de trabajo pueden reaccionar con solidaridad, o con satisfacción ante la medida, puede existir distintos bandos entre aliados y refractarios que generan un ambiente tenso, no sólo por las relaciones laborales que se construyeron sino por el miedo general de ¿seré yo el próximo?

Pero, ¿qué se siente ser despedido?
No podría numerar la totalidad de sentimientos al respecto, pero sí puedo identificar algunos de los sentimientos que pueden causar perder el empleo.

El miedo es uno de los sentires que más domina la mente dado que el despido  conlleva a la pérdida de la estabilidad económica. Cuando hay cuentas por cobrar, seres queridos que dependen económicamente de uno, deudas adquiridas, costos y gastos cotidianos para comer y vivir, lo menos que se desea es no tener dinero mensualmente. Todo eso establece una urgencia “tengo que encontrar trabajo pronto”, lo cual es una incubación de ansiedad o, en otras palabras, un caldo de cultivo para sentirse cada vez más nervioso y preocupado por el tema.

Pero el miedo y la ansiedad hacia el futuro no están solos, también se encuentran con otros sentimientos como la culpa. Sentirse responsables por el despido,generar una lista mental de errores de lo que hicimos mal, de lo que se pudimos hacer mejor, de aquellas falencias que nos llevaron a que nos señalaran para quitarnos el empleo, puede en cierta forma volverse algo incontrolable. 

La culpa se retroalimenta en nuestra mente de manera casi obsesiva, no es necesario que otros te señalen como responsable, usualmente es la misma persona la que se encarga de ajusticiarse, señalarse y maltratarse.

La culpa va de la mano con la depresión y la desesperanza. Sentirse tristes y responsables por perder el empleo puede convertirse en una situación que nos puede llevar a caer en conductas dañinas como el consumo de sustancias psicoactivas, las autolesiones, conflictos con la pareja, con la familia, deseos de muerte y aislamiento. 

Estas se van incrementando, cuando luego del despido, es difícil volverse a ubicar laboralmente. Las líneas de ayuda contra el suicidio reciben muchas llamadas asociadas a la depresión causadas por el desempleo.

La rabia y el malestar frente a la institución, los ex compañeros de trabajo, y sobretodo hacia el jefe puede aparecer de manera recurrente. La furia se incrementa más cuando las situaciones por las cuales se dio el despido están asociadas a una mala relación personal con el jefe, o con algún colaborador. 

Cuando el despido está relacionado al maltrato laboral, al conflicto entre dos o más personas, a historias de deslealtad e injusticias, es “muy común” que la persona despedida genere un real odio y aversión hacia el jefe y sus compañeros de trabajo.

Este odio se incrementa más sí la persona luego del despido no consigue trabajo rápido. Los días de desempleo se pueden convertir en una lista continua de recuerdos llenos de aversión, disgusto, repulsión y enemistad.
Y lo peor de odiar a otra persona, o no superar el dolor causado, es que ese sentimiento negativo nos perjudica personalmente y nos hace más infelices. Una parte de superar el despido y el desempleo, es comenzar a sanear los disgustos del pasado. No es fácil pero tampoco imposible.

Algo que es importante también señalar en este fenómeno, es que algunas personas pierden momentáneamente el camino. No saben qué pasará con sus vidas y se sienten estancadas. Les es difícil conseguir un empleo a gusto y sí lo consiguen se sienten inseguros recordando los problemas que tuvieron en el trabajo anterior. Algunos despidos pueden lograr que la persona pierda la seguridad laboral que manifestaba, no se sientan capaces de trabajar, o pierdan la confianza en sus conocimientos. Eso se refleja desafortunadamente en una entrevista laboral, y es el motivo por lo que algunos no consiguen trabajo fácilmente.

El proceso de superar un despido puede durar varios meses. Deben estar tranquilos, es un proceso que se supera, pero hay que darle tiempo. Lo importante es situarse mentalmente en donde se quiere estar y comenzar a luchar por una meta. Sin embargo, seamos conscientes que es normal que se sienta uno inseguro, triste y confundido, pero como en todo, se debe luchar por superar la dificultad y salir adelante.

El duelo por ser despedido no se soluciona consiguiendo un nuevo empleo, se soluciona cuando se piensa en ello y no se siente dolor, ira, tristeza o lástima. El fantasma de un empleo pasado nos puede perseguir y perjudicarnos laboral mente hoy, se debe pensar en unos mismo, recuperar la autoestima perdida y construir un proyecto de vida personal que ayude a tener claro que es lo que se quiere, y como conseguirlo.



sábado, 1 de noviembre de 2014

FLASH LABORAL ARGENTINA - Octubre 2014


FLASH LABORAL ARGENTINA - Octubre 2014 from Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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