MOVILIDAD EJECUTIVA

Por Guillermo Ceballos Serra

Muchas veces se intenta analizar la movilidad del mercado ejecutivo estudiando “el libro de pases” como se hace con los futbolistas y se pretende a partir de allí concluir sobre un supuesto mayor o menor dinamismo del mismo.

En general estas visiones son parciales, porque tendríamos que comparar el hoy con una época “concreta” y de algún mercado en particular para poder ser precisos. No existiendo estas precisiones previas en el análisis tendríamos que focalizarnos en una perspectiva de índole más filosófica. 

En términos generales podríamos decir que hay más movilidad puesto que se ha terminado el “modelo clásico” de relación laboral, (seguridad en el empleo a cambio de buen desempeño y lealtad) que llevaba al empleo vitalicio (lifetime employment) y hemos pasado a un “modelo de mercado” (sociedad del conocimiento y competencia por los recursos humanos) que promueve en muchos casos el crecimiento profesional hacia afuera, en particular debido al achicamiento de las estructuras. Obviamente hoy las compañías conscientes de estas características desarrollan su marca empresaria (branding corporativo) y compromiso (engagement) para seducir el talento y extender en el tiempo el vínculo laboral.

Si consideramos el tema desde una perspectiva etaria, resulta evidente que a mayor juventud de las generaciones hay mayor movilidad por estar más familiarizados con el modelo de mercado y los cambios que conllevan. Ya no resulta llamativo para nadie, ni se interpreta disvaliosamente, que una persona cambie de empleo cada dos años si tiene hasta 30/35 años de edad en ciertas industrias. No ocurriría lo mismo los sectores energéticos o relacionados con la investigación. 

Claramente, los sectores más proclives a la movilidad son los relacionados al desarrollo tecnológico y sectores de la economía digital.

Ahora bien, el cambio como dije, no es igual para todos. Si bien la predisposición al cambio es mayor en los segmentos más jóvenes, presenta para todos (aunque en distinto grado) un condimento de stress más allá de las justificaciones que alentaron la toma de la decisión.

Cambiar de trabajo resulta estresante esencialmente porque requiere volver a revalidar los títulos que hicieron atractivo al ejecutivo para el nuevo empleador. El cambio, por tanto, se debe encarar con calma y con apertura mental para aprender la nueva cultura, las relaciones de poder y las estructuras informales. No olvidemos que si contratamos un CFO, su eventual fracaso en la nueva compañía no se deberá a su hipotético desconocimiento de la ley de la partida doble, la causal mayor de fracasos de los ejecutivos en sus nuevos empleos es la falta de “fit cultural”, el ajuste a la nueva cultura empresarial.

Otro tema importante es el modo como se abandona al antiguo empleador. 

Esencialmente hay que irse con elegancia y respeto por la empresa y al equipo que se deja; la relación existente con el jefe directo sin duda marcará la tónica y la modalidad de la partida. 

En la práctica significa brindar una explicación objetiva de las razones que motivaron el cambio (es útil para el aprendizaje de empresa), otorgar un preaviso acorde a la función y responsabilidades que se tenían a cargo, dejando un correcto inventario de los temas en curso y acciones propuestas para concluirlos, idealmente dejando un potencial reemplazante, ofreciendo mantener el contacto para temas que lo requieran, no desmantelando los equipos llevándolos con él y manteniendo la debida discreción de temas confidenciales o de diferencias con la empresa o sus líderes por diferencias circunstanciales que hubieran existido.

Estas pautas deben observarse por un “mandato ético”, es correcto que sea así, es (perdón por lo obsoleto de la expresión) una cuestión de honor o de caballerosidad. Pero si esto no fuera suficiente para alguno, también existe un mandato “utilitario”, la mesa es redonda, el último empleador siempre será consultado por un head-hunter que solicita referencias laborales. 

Más aún, muchos ejecutivos o empleados sin distinción de jerarquía, se van de las empresas por un tiempo y luego vuelven a trabajar con el empleador anterior, por lo que en caso de abandonar una organización innecesariamente en malos términos, se estaría dinamitando una eventual futura oportunidad. 

Este proceso que a muchos llama la atención, habla, en primer lugar, de la madurez de la empresa que cuenta con una política de “repatriaciones”, porque muestra que no tiene heridas en su ego corporativo. Quien se va de una organización no es un traidor, es simplemente alguien cuyo proyecto personal dejó de coincidir con el proyecto corporativo. Es un mundo de adultos y estas cosas es lógico que ocurran.

Cuando encontramos organizaciones que crecen a ritmos acelerados y les falta tiempo para desarrollar recursos o se encuentra en algún nicho de mercado donde los recursos necesarios son escasos es coherente e inteligente aplicar estas políticas. 

Si quien se fue mantuvo contacto con sus ex colegas, eventualmente existió alguna colaboración reciproca no reñida con conflictos de intereses, el ex compañero no se transforma en un desconocido y puede volverse a reencauzar el vínculo laboral con mayor facilidad.

Al final del día, es como si hubieran ido a capacitarse y vuelve enriquecido al concluir el “entrenamiento” y como plus, sin haber pagado por el mismo.

Desde el lado empresarial la pérdida de un ejecutivo importante puede ser problemática, todos los empleados son valiosos, pero si se han hecho bien las cosas las organizaciones sobreviven a estos cambios. 

Las organizaciones pueden resentirse un tiempo, pero para esto es que existen los equipos que dan continuidad a los procesos y proyectos y esencialmente el trabajo previo de los líderes para asegurar la continuidad el flujo del talento.