ABRIL 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios por el nuevo aniversario!

Este mes es nos acompaña desde México, Ariana Gonzale, Human Resources Coordinator - Latam , Bureau On Target - Atracción de Talento, quien escribe sobre el trato que reciben los postulantes de parte de las organizaciones.

El otro invitado es un distinguido colega, Eduardo Cortés, Consultor en Management y Gestión de Recursos Humanos y Profesor de Recursos Humanos en la Universidad de Ciencias Sociales y Empresariales (UCES), que se refiere a las nuevas funciones que debe ejercer la función del director de RRHH.

Por mi parte he escrito sobre el trabajo moderno y reflexiones para la creación de nuevos empleos en la era digital y el habitual Flash Laboral. He incluído tambien un video sobre el rol de RRHH en la transformación digital.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en nuestro Facebook Profesional www.facebook.com/ceballosserra

Guillermo

martes, 15 de julio de 2008

How to make sense of the future - Futurist methodology

Investigando en la web encontre este video de Patrick Dixon sobre como analizar el futuro. Personalmente es un tema que siempre me ha apasionado porque estoy convencido de que el futuro no es casualidad, lo estamos haciendo hoy.
Si bien está en ingles, no se necesita ser bilingue para entenderlo.

Se puede visitar la página de su compañía
http://www.globalchange.com

Etapas de las Trayectorias Corporativas (Apuntes para los más jóvenes)


Por Guillermo Ceballos Serra

Años atrás, una de mis hijas en edad de jardín de infantes en esa época, me visitó en mi oficina y pasó unas horas conmigo. Al volver a casa comentó: “el trabajo de papá es hablar con gente o por teléfono y leer papeles”.
Por más que lo intenté, me resultó difícil explicarle (a pesar del esfuerzo intelectual primero y didáctico después) que su padre había trabajado intensamente ese día.

Resultó difícil porque me había topado sin querer, por la candidez de un comentario, con un tema que ha captado el interés de los estudiosos desde los comienzos de la administración científica, la naturaleza del trabajo gerencial.
Fue así que analizaron el tema desde comienzos del siglo XX, F.Taylor, C. Barnard, H. Fayol, hasta los mas recientes Henry Mintzberg (The manager´s job: folklore and Fact), John Kotter (“What Leaders really do” y “The General Managers”) y muchos otros.

Me pareció que podía ser de interés compartir algunos aspectos adicionales, a veces subjetivos, a veces vivenciales, de la función gerencial en sus distintas etapas, desde el inicio hasta las etapas de mayores responsabilidades. Algunas surgen de la experiencia propia, otras por la observación y otras porque colegas tuvieron la apertura suficiente para compartirlas.

Los que desarrollamos nuestra vida profesional en corporaciones, sabemos desde el ingreso, que el simple paso de los años nos expondrá a desafíos crecientes.
Lo saben los jóvenes cuando los entrevistamos, al responder sistemáticamente que buscan aprender, desarrollarse y crecer en la organización a la que aspiran ingresar. Lo saben también, quienes tenemos mas años, que hemos visto, vivido y sobrevivido infinidad de cambios con complejidades de diversa índole.

Al inicio de las carreras, la formación de los Jóvenes Profesionales (no lo digo por los conocidos programas, sino por juventud e inexperiencia) varía de acuerdo al área de especialidad donde se desarrolla, preparándose con el tiempo para adquirir el know how que le permitirá afrontar los desafíos sucesivos. Nos estamos refiriendo a la eficacia de su formación técnica para la solución de problemas específicos.

La primera etapa del joven ejecutivo o su etapa de profesional joven, está basada en la absorción del saber técnico organizativo, es decir, es el saber universitario aplicado al modo de hacer específico de la organización. Se colecta información para la toma de decisiones,… de otro. Se aprende de quien decide.

A su vez las organizaciones modelan al recién llegado. Se realiza el ajuste cultural a la organización. El joven profesional atento, descubre al tiempo lo que está bien o mal visto, cual es el enfoque aceptable, lo que se debe hacer aunque no esté ordenado y lo que se debe evitar aunque no esté prohibido en ninguna parte.

Estamos frente a lo que llamamos analistas, junior o senior, que transitan sus primeros pasos haciendo y formándose en aula o en el puesto, por decisión propia u organizacional.

La siguiente etapa en las carreras es la que se transita como Mando Medio, jefaturas o cualquiera que sea la denominación con que se la identifique.

El mando medio puede tener un primer hito distintivo. Es quizás la primera vez en la trayectoria personal que puede ser responsable por una o mas personas. Es sin duda el gran cambio. Se comienza a ser responsable por alguien, es el primer ejercicio de liderazgo sobre el propio grupo, es la responsabilidad por la gestión y el desarrollo de un ser humano.
Es también un gran voto de confianza de la organización, dado que confía personas, confía talento humano, su principal fuente de ventaja competitiva, para que el mando medio reinicie el proceso de socialización y formación.

Puede también ser el caso de que la personas que se confían el nuevo “jefe”, sean personas con historia previa en la organización o en otras, inclusive mayor historia organizacional que la del nuevo líder. Toda una nueva rama de alternativas se abren y será el talento personal el que le permita ir constituyendo gradualmente el espíritu de un equipo de trabajo, haciendo un equilibrado ejercicio de conservación y transformación en el nuevo grupo en gestación.

La otra pauta distintiva de la etapa de jefatura, es que este tramo de la carrera, también caracteriza por el desarrollo horizontal. Efectivamente suele rotarse dentro de la propia gerencia o en otras a efectos de prepararse para la etapa siguiente.

Esta es claramente una etapa de desarrollo y crecimiento, que no suele percibirse como lo positiva que realmente es, puesto que el paradigma del crecimiento vertical opaca el razonamiento.
Puede que el crecimiento horizontal no acarree los beneficios del vertical en términos económicos, pero claramente conlleva el beneficio de la empleabilidad, al brindar una formación en otras áreas o especialidades, más allá de los beneficios económicos.

Quisiera concluir esta etapa mencionando que los mandos medios son quienes realmente llegan a saber como funcionan las compañías y son quienes concretan las directivas de la gerencia y dirección. Se constituyen en fuentes de innovación y cambio, sus temas son concretos y tangibles, son quienes hacen realmente que las cosas pasen en el terreno de los hechos; mas allá de la mala fama que les han generado las reestructuraciones de los 80 / 90 por considerarlos generadores de burocracia.

La etapa siguiente es la GERENCIAL.

Las características generales de estas posiciones suelen ser: en primer lugar, fuera de las posiciones de alto contenido técnico, la gerencia suele ser la conclusión de un estado de transición de la especialidad hacia la generalización. En efecto, los gerentes comienzan a administrar áreas donde no tienen la debida especialización. Gerencian áreas donde no tienen experiencia previa, donde sus colaboradores son quienes poseen el saber específico. Se genera una dependencia técnica del subordinado. Este es quien sugiere inclusive los objetivos del área.

Más aún, aunque se tratara de un área donde el gerente tiene conocimiento previo, el cambio implica un conocimiento más mediato con los temas; lo que antes se dominaba al detalle ahora se conoce en términos generales y los temas son conducidos por otro que adicionalmente tiene el propio estilo para hacer las cosas.

El gerente es quien es responsable por lo que sucede en toda el área de gestión, mientras que durante su estadía en la posición de mando medio, era sólo responsable por los temas delegados por su gerente. Nuevamente el flamante gerente valora en la práctica la importancia de generar un equipo de trabajo donde exista confianza recíproca.

Desde luego, el gerente debe conocer la estrategia de negocios de la empresa y desarrollar la estrategia de su área para poder contribuir al logro y concreción de la estrategia corporativa. Contribuye a desarrollar la estrategia del negocio de la empresa pero no juega un papel decisorio al respecto.

Comienza a participar en reuniones de directorio para el trato de temas puntuales de su área en el orden del día, pero no cuenta con un asiento permanente en dichas sesiones.

En la gerencia recae claramente el deber de formación y desarrollo de los recursos humanos que le has sido confiados.

El escalón siguiente es la DIRECCIÓN.

Su rol principal es la formulación de la estrategia de su área y contribuyente del negocio de la empresa, es responsable del largo plazo y de alinear sus departamentos a esta estrategia.
El director es co-responsable por el negocio, debe conocer el negocio y tener claras las implicancias e impactos de las acciones de su área en la estrategia corporativa y en el resto de las funciones.

Existen a este nivel complejidades adicionales. El director puede tener otros jefes mas allá de su Gerente General o Presidente; cuenta con jefes matriciales a los que está vinculado y con quienes tiene que trabajar regularmente los temas funcionales.

La política corporativa, no politiquería, importante en todos los niveles, pero se vuelve aún más relevante. Las estructuras matriciales, requieren de un aprendizaje paulatino, donde la gestión necesariamente no se mide por los mismos indicadores y donde los intereses son muy similares pero no necesariamente idénticos. Los jefes matriciales buscan homogeneizar, los directores locales deben armonizarlo con las particularidades locales.

El director tiene un rol de representante institucional es su campo de conocimiento, gradualmente es requerido por los medios de comunicación como referente de un área funcional en cierto tipo de negocio.

Finalmente llegamos al CEO o Gerente General o Presidente, en él reside principalmente la función de consolidar y hacer crecer el negocio, es una tarea del equipo directivo, pero el CEO es el principal responsable y esta función es absolutamente indelegable.
Tiene el rol de representante máximo de la corporación, no hay instancias superiores locales, lo cual lo pone en una posición de escrutinio público constante.

Una función muy delicada y exclusiva es la de ser el árbitro para la asignación de los recursos corporativos. En donde tendrá que realizar los equilibrios necesarios para beneficio del conjunto, en función de los planes estratégicos y el momento de la organización. El CEO conduce el personal con más seniority de la compañía, su equipo de dirección y más allá de que hasta pueda haber sido par y amigo de sus colegas, su investidura reformula las relaciones preexistentes.

A nadie como al CEO le toca potenciar el rol de líder por sobre el de gestor. Dice Kotter que mientras que el gestor se ocupa de hacer frente a la complejidad, al líder le toca hacer frente al cambio. Les toca motorizar la visión, motivar y comunicar los valores corporativos.
Por último, entiendo que el CEO es la última fuente de justicia en una organización. Es el funcionario donde cualquier empleado puede recurrir en una organización aún cuando todas las instancias previas se han agotado. El CEO debiera generar la percepción de que es capaz de escuchar a toda persona, empleado, proveedor e inclusive a sus clientes o consumidores, de que cualquier decisión podría ser revisada en caso de error o arbitrariedad.

Sin duda que muchas de las cosas que hemos dicho sobre cada etapa en la trayectoria laboral está presente en la anterior con una diferencia de grado, todos los que tienen personal a cargo deben desarrollarlo, todos deben respetar los valores o la estrategia de negocio, pero a algunos les cabe un rol mas predominante de acuerdo a la posición que ocupen.

Releyendo las páginas que he escrito y a pesar de los años transcurridos, encuentro que me sería muy difícil explicar, aún hoy, que es lo que hacemos los ejecutivos.




Foundations of Management
http://www-personal.buseco.monash.edu.au/~moconnor/MGG9370/topics/topic1/topic1.htm
The Nature of Management
http://www.myconsoft.com/technical/MycTopic1BusinessManagementandChange.doc

Work Life Balance

Por José María Zas
Presidente de American Express Argentina
y Vicepresidente Senior de Establishment Services para América Latina y el Caribe

En los últimos años se ha producido un cambio muy importante en el mundo empresarial, pero también un fenómeno sociocultural. La cultura corporativa ha descubierto que el balance entre el trabajo y la vida personal logra resultados más efectivos en el largo plazo, que el trabajo desmedido. Se deben cuidar los resultados cada trimestre para alcanzar un buen resultado final, pero sin dejar de tener en cuenta este balance, de manera que el ejecutivo que ha sido eficiente en cada trimestre, pueda garantizar resultados a largo plazo.

En Argentina hace veinte años, se había consolidado una idea de que había que terminar el día agobiado, luego de larguísimas jornadas de trabajo. La vida era trabajar.

Hoy el trabajo es parte de la vida, pero la vida es mucho más que el trabajo.
Las nuevas generaciones traen incorporada esta cultura. Si el ejecutivo tiene mayor interacción con su círculo familiar, su grupo de amigos y su comunidad, será más creativo, se mostrará más innovador y podrá ser más eficiente.

Corresponde a quienes tienen más responsabilidades liderar en esa dirección. Si uno se va a su casa a las 10 de la noche, no estimula desde el ejemplo. Provoca un efecto cascada.

En American Express fomentamos que el empleado pueda tener una agenda personal, familiar y social, que garantice que no permanezca en la oficina más allá de su jornada laboral normal. Generamos nuevas actividades, como campeonatos de fútbol, de tenis, de bowling, y sumamos al paquete de beneficios gimnasio sin cargo para todo el personal, actividad que en su primer año logró una adhesión del 80% hecho que consideramos un éxito muy significativo.

Además, la política de horario flexible permite a nuestros empleados organizar su jornada
laboral y personal en forma más eficiente.
Esta iniciativa responde a una realidad: no podemos pensar en nuestros más de 1200 empleados como un total que tiene las mismas necesidades. Hace varios años American Express fue pionero en la implementación del “flex time”, que permite a nuestros empleados tomarse medio día off, compensando el resto de los días.

Nuestras políticas son herramientas que facilitan estos cambios. Por otro lado, nuestra infraestructura también se adapta a la realidad actual y permite el trabajo virtual: todos nuestros puestos superiores tienen una laptop, conexión a Internet y conexión virtual telefónica, de manera que pueden manejar la tarea diaria desde sus casas perfectamente.
Aunque evidentemente, hay tareas en las que esto es más difícil, como sucede en el caso de
los responsables de la atención telefónica.

Trabajamos en diferentes aspectos para ofrecerles el mejor ambiente de trabajo, tales como sesiones de masajes durante los breaks - shiatzu y otras técnicas-, concientización en temas de alimentación saludable y otros temas de salud preventiva, tan importantes para lograr el equilibrio que buscamos.

American Express aspira a ser la marca de servicios más respetada del mundo. Para una empresa de servicios, su mayor potencial es su gente. El compromiso de nuestros empleados, es el cimiento de nuestro éxito.

Es por ello que de la misma manera en que buscamos ofrecer los mejores productos y servicios a nuestros clientes, queremos ser los mejores empleadores, porque estamos convencidos que es el modo en que se balancea la ecuación. El año pasado fuimos elegidos la mejor empresa para trabajar en la Argentina, según la encuesta "Great Best Place To Work" que desarrolla el Grupo Managers y publica Clarín.
Queremos mantener esta posición de liderazgo. Cada año significa un nuevo desafío, porque tenemos un estándar muy alto.

Parte del secreto es una administración eficiente del tiempo y las agendas.

Un tema esencial es definir las prioridades.
En general, todos sentimos que tenemos más cosas para hacer, que las que finalmente podemos hacer. Para manejar esta situación, hay dos factores clave. Por un lado, la “Regla del 20/80”: qué cosas de las que tengo que hacer, representan el 20% que va a generar el 80% de los resultados (y cuáles llenan mi agenda, pero en realidad no generan valor).
El otro gran tema es saber decir no y, desde el senior management, saber establecer 2 o 3 prioridades y expectativas claras, en lugar de un listado de muchos objetivos que terminan siendo irrealizables. Por último, para lograr una agenda eficiente es fundamental contar con una buena asistente, aliada invalorable a la hora de cuidar el balance de las cosas y el manejo de tiempos reales.

Por su parte los viajes afectan cuestiones personales como las reuniones familiares, y dificultan el cumplimiento de una rutina como ir al gimnasio, practicar un deporte e incluso, alimentarse de determinada manera.
Soy muy conciente de estos temas, genero y respeto mis hábitos y los del resto de los colaboradores. Me gusta correr y leer, mis zapatillas y mis libros viajan conmigo. Nunca paso un fin de semana lejos de mi casa y familia. Eso es para mí una regla. Vuelvo los viernes, no importa dónde esté.


Una mención particular merece la tecnología, celular, Blackberry, correo electrónico, etc.
Las herramientas con las que contamos hoy en día, pueden representar un valor agregado o un problema, depende de cómo se las administra. Sin ninguna duda, el avance en la tecnología año significa un nuevo desafío, hoy podemos trabajar a distancia como si estuviéramos sentados en la propia oficina.
Sin embargo, como en todo, requiere un equilibrio y saber establecer ciertos límites.

Cuando permanezco varios días en otro país a veces veo colegas que están todo el tiempo pendientes de la Blackberry… Creo que si uno no puede dejar de monitorear permanentemente lo que pasa, es porque no sabe delegar. Las nuevas facilidades tecnológicas no administradas correctamente, de alguna manera, pueden alimentar el estilo de management de la generación anterior.


Si bien uno se plantea que en el proceso de selección debemos apuntar a personas capaces de establecer límites sanos entre trabajo y vida familiar, mucho más importante son las prácticas de los líderes. El talento y la creatividad se imponen como factores diferenciadores de las personas, los productos y servicios.

Para ello, es imprescindible contar con una visión amplia y diferente del mundo. Si todos están ensimismados en sus propios ámbitos de trabajo, es muy difícil tener otras perspectivas, y eso encierra a la compañía puertas adentro. Las compañías deben dar espacio a que la creatividad, la innovación y la flexibilidad.

Gestión de Personas: un renovado desafío para los CEOs

Por Horacio Bolaños
Director del Grupo Managers
Director de Great Place to Work Institute Argentina
Profesor de la Universidad Austral

La denominada era del conocimiento desató la guerra por los talentos y sentó a los especialistas en temas humanos en la mesa de los directores. Temas que raramente figuraban en las agendas de los CEOs comenzaron a ser frecuentes y preocupantes. Cultura organizacional, clima de trabajo, potencial, competencias, cuadros de reemplazo y otros similares insumen hoy mucho más tiempo que otrora llevaban el ausentismo, las horas caídas o los aumentos de sueldos.
El prestigioso profesor de la Universidad de Michigan, Wayne Brockbank, en una conferencia internacional lanzó a los especialistas la siguiente pregunta inquietante: “Ya estamos en la mesa del Directorio ¿y ahora qué? La hora de la verdad había llegado.
Presidentes, gerentes generales y directores ya son conscientes de la importancia de los intangibles para la calidad y sustentabilidad del negocio. Sin embargo, para el nuevo terreno que se les ha abierto no están los “GPS” que los orienten. Especialmente para los imprevisibles terrenos de la dinámica social y psicológica de cada organización. La combinación explosiva de la era del conocimiento en la creciente sociedad de consumo exige a los directivos comprender y manejar más profesionalmente variables complejas e interdependientes. La gestión del caos, como se ha dado en llamarla, sustituyó a las anteriores prácticas basadas más en la proyección de tendencias y la elaboración de escenarios previsibles.
Valorar la complejidad del manejo de la cultura organizacional, la sutil trama del poder, la administración razonable de las desigualdades internas, la influencia creciente del entorno, los cambios acelerados en las expectativas de las nuevas generaciones de trabajadores, entre otras, son variables que demandan estudio y sistematización para dar respuestas orgánicas y coherentes.
En esta realidad fluida, contar con un modelo que permita revisar en forma exhaustiva y sistemática tales desafíos puede resultar de utilidad. Este es el objetivo que nos hemos propuesto basados en una experiencia específica inicial y luego elaborada y ajustada en sucesivas aplicaciones en empresas de diferente tamaño y actividad. Como todo modelo no es cerrado, sino perfectible y flexible para adaptar a cada realidad.
Dicho modelo parte de la idea de identificar una lógica interna para asegurar que la agenda de la gestión de personas de cualquier organización sea una sola para la alta dirección, para el responsable del área y para los principales niveles de conducción. Esa lógica interna la hemos encontrado al sistematizar las características del vínculo trabajador – organización, especialmente en los puntos donde esa relación puede generar problemas si no se piensan bien las líneas de acción.
Durante más de quince años hemos comprobado que ese vínculo puede “deconstruirse” en ocho procesos de influencia mutua. (La enumeración siguiente no significa prelación de un tema sobre otro sino que todos operan, como en un gran escenario en forma simultánea).
1. Las personas y la red organizacional. Al entrar a trabajar una persona a una organización ingresa en una red formal de roles que desplaza el centro de la persona individual a la finalidad de la posición que viene a cubrir. El riesgo es la despersonalización del trabajo, el olvido de la centralidad de la persona en el quehacer laboral. El diseño de la organización y de los procesos pueden ser fuente de conflictos futuros si no se tienen en cuenta los factores cognitivos y emocionales implícitos en las funciones creadas, en los niveles establecidos y en las asimetrías implícitas en toda estructura organizacional.
2. La trama de las leyes y regulaciones legales. Las organizaciones son entes jurídicos y como las personas también lo somos, se genera un juego cruzado entre los deberes y derechos mutuos. La posibilidad de interpretaciones diferentes sobre el complejo marco regulatorio de nuestro medio requiere de una atención permanente sobre la aplicación coherente y sistemática de las normativas.
3. El tránsito de las personas en la empresa. Desde el ingreso e inducción del nuevo colaborador hasta su egreso (por renuncia, desvinculación o jubilación) se suceden cambios internos que también ponen en juego la concurrencia de intereses y expectativas diferentes.
4. Las compensaciones por el trabajo realizado. En las organizaciones con estructuras jerárquicas de roles lo habitual es que las personas reciban una retribución diferenciada por su aporte. La administración de las diferencias de responsabilidades y la manera de retribuirlas es un nuevo aspecto del vínculo donde las perspectivas personales y la de la organización puedan ser diferentes.
5. La interacción con las organizaciones y el proceso gremial. En nuestro país la ley le otorga un rol específico a las organizaciones representativas de los trabajadores y además esas organizaciones son actores políticos significativos. La relación con esas entidades y con los propios empleados que adquieren status gremial presenta aspectos generalmente controvertidos por la oposición de intereses.
6. El crecimiento cualitativo de las personas. Las organizaciones en su actuación con el medio tienen que generar nuevas respuestas adaptativas y acciones proactivas. Este juego vuelve obsoletas algunas capacidades que necesitan ser reemplazadas por otras. Al mismo tiempo las personas varían enriqueciendo o empobreciendo su repertorio competitivo en el quehacer diario. La obsolescencia de conocimientos así como la necesidad de nuevas habilidades y actitudes ofrece un terreno de interacciones entre las personas y la organización que implica de hecho una suerte de reformulación del contrato de trabajo.
7. La interacción entre las personas, los grupos, los sectores y las unidades de negocio. Las organizaciones son comunidades de personas al tiempo que estructuras de roles. Las interacciones entre ellas en forma individual como las de tipo grupal originan redes comunicacionales complejas. Sin una adecuada administración de los canales y mensajes centrales la confusión y los malos entendidos ganan terreno. Por otra parte, las relaciones entre sectores que a veces presentan contraposición de objetivos dentro de la misma cadena de valor suelen producir tensiones negativas y por lo tanto improductivas.
8. La coordinación entre el proyecto empresario y el proyecto de vida individual de cada colaborador. Como puede verse después de repasar los siete temas anteriores, la articulación entre los intereses y fines de la organización y los de cada colaborador necesitan ser trabajados en forma diferenciada y personalizada prácticamente en el día a día. La instancia genuina para administrar este vínculo es el jefe directo de cada empleado. Pero lograr que el ejercicio de ese rol se realice de manera pareja a través de toda la organización, implica que los cuadros con gente a cargo apliquen de manera consistente las políticas y prácticas que la organización adopte para la gestión de su capital humano. Esta es la dimensión más crítica de todas y sobre la que descansa el funcionamiento armónico de todas las otras. En esta dimensión cobran vida los valores sustentados por la empresa.

Como puede deducirse, cada uno de estos procesos requiere de una estrategia anticipatoria que asegure la menor conflictividad posible en el devenir de la relación laboral, al menos para quienes aspiran a crear lugares de trabajo dignos y atractivos para la gente con las competencias que el negocio requiere.
La realidad, entonces, del negocio y el mercado en el cual se desenvuelve la actividad le dará a cada organización el marco sobre el cual definir su estrategia ante cada uno de los ocho temas. Podemos asegurar que en más de 15 años de aplicación del modelo no hubo necesidad de agregar ni quitar tema alguno.
Las definiciones necesarias para encarar esta agenda corresponden al máximo nivel de conducción de la organización y no sólo al especialista de gestión del capital humano. También hemos corroborado que en la medida que se debate en profundidad el posicionamiento de la organización ante cada tema, se avanza de manera considerable en la coherencia en la aplicación de la estrategia y en la efectividad de los planes de acción del área de GCH.
Como las organizaciones –y en especial las empresas- no pueden quedarse en el plano declarativo, hemos trabajado en el diseño de matrices que permiten transformar las intenciones en hechos.
En esa línea hemos segmentado en varias empresas cada dimensión en subdimensiones que permiten ser más específicos en el agrupamiento de los procesos operativos concretos. Sólo ejemplo, diremos que la dimensión relacionada con el tránsito de las personas en la organización –el flujo de talentos- solemos segmentarlo en (a) Planeamiento de dotaciones; (b) Reclutamiento y Selección; (c) Desarrollo del personal clave; (d) Análisis del desempeño y el potencia; (e) Administración de rotaciones, promociones, transferencias y egresos. Y así cada una de las ocho dimensiones. El detalle del modelo y sus matrices pueden consultarse en Horacio Bolaños, Del dicho al hecho. El posicionamiento estratégico de la gestión de personas en el entorno y el negocio. Buenos Aires, Editorial Temas, 2007 publicado por el Grupo Managers. En ese trabajo se encontrarán también las sugerencias sobre indicadores para cada dimensión y subdimensión, así como una propuesta de tablero de control. El prólogo está escrito por el Ingeniero Norberto Morita ex CEO del Grupo Bemberg e impulsor de uno de los cambios organizacionales más importantes operados en el país en los años 90.
Como dice Gary Hamel, en su último trabajo The Future of Management (Harvard Business School Press, 2007) “Desde los tiempos de la era industrial, la única manera de construir una organización para el futuro es construirla para el ser humano como un valor en sí mismo”. Los milenios de civilizaciones nos dejan la enseñanza que las sociedades se reinventan no sólo como respuesta a exigencias exógenas sino también como aspiración y como sueño de un futuro mejor. Con organizaciones más sanas, coherentes e integradas cooperativamente con la sociedad, puede vislumbrarse que sus trabajadores también estarán en condiciones de ser mejores y más solidarios ciudadanos. Por ello vale la pena el intento.

Flash Laboral Argentina

Flash Laboral Julio 08

From: ceballosserra, 5 minutes ago





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Sintesis mensual de novedades laborales


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