Gestión de Personas: un renovado desafío para los CEOs

Por Horacio Bolaños
Director del Grupo Managers
Director de Great Place to Work Institute Argentina
Profesor de la Universidad Austral

La denominada era del conocimiento desató la guerra por los talentos y sentó a los especialistas en temas humanos en la mesa de los directores. Temas que raramente figuraban en las agendas de los CEOs comenzaron a ser frecuentes y preocupantes. Cultura organizacional, clima de trabajo, potencial, competencias, cuadros de reemplazo y otros similares insumen hoy mucho más tiempo que otrora llevaban el ausentismo, las horas caídas o los aumentos de sueldos.
El prestigioso profesor de la Universidad de Michigan, Wayne Brockbank, en una conferencia internacional lanzó a los especialistas la siguiente pregunta inquietante: “Ya estamos en la mesa del Directorio ¿y ahora qué? La hora de la verdad había llegado.
Presidentes, gerentes generales y directores ya son conscientes de la importancia de los intangibles para la calidad y sustentabilidad del negocio. Sin embargo, para el nuevo terreno que se les ha abierto no están los “GPS” que los orienten. Especialmente para los imprevisibles terrenos de la dinámica social y psicológica de cada organización. La combinación explosiva de la era del conocimiento en la creciente sociedad de consumo exige a los directivos comprender y manejar más profesionalmente variables complejas e interdependientes. La gestión del caos, como se ha dado en llamarla, sustituyó a las anteriores prácticas basadas más en la proyección de tendencias y la elaboración de escenarios previsibles.
Valorar la complejidad del manejo de la cultura organizacional, la sutil trama del poder, la administración razonable de las desigualdades internas, la influencia creciente del entorno, los cambios acelerados en las expectativas de las nuevas generaciones de trabajadores, entre otras, son variables que demandan estudio y sistematización para dar respuestas orgánicas y coherentes.
En esta realidad fluida, contar con un modelo que permita revisar en forma exhaustiva y sistemática tales desafíos puede resultar de utilidad. Este es el objetivo que nos hemos propuesto basados en una experiencia específica inicial y luego elaborada y ajustada en sucesivas aplicaciones en empresas de diferente tamaño y actividad. Como todo modelo no es cerrado, sino perfectible y flexible para adaptar a cada realidad.
Dicho modelo parte de la idea de identificar una lógica interna para asegurar que la agenda de la gestión de personas de cualquier organización sea una sola para la alta dirección, para el responsable del área y para los principales niveles de conducción. Esa lógica interna la hemos encontrado al sistematizar las características del vínculo trabajador – organización, especialmente en los puntos donde esa relación puede generar problemas si no se piensan bien las líneas de acción.
Durante más de quince años hemos comprobado que ese vínculo puede “deconstruirse” en ocho procesos de influencia mutua. (La enumeración siguiente no significa prelación de un tema sobre otro sino que todos operan, como en un gran escenario en forma simultánea).
1. Las personas y la red organizacional. Al entrar a trabajar una persona a una organización ingresa en una red formal de roles que desplaza el centro de la persona individual a la finalidad de la posición que viene a cubrir. El riesgo es la despersonalización del trabajo, el olvido de la centralidad de la persona en el quehacer laboral. El diseño de la organización y de los procesos pueden ser fuente de conflictos futuros si no se tienen en cuenta los factores cognitivos y emocionales implícitos en las funciones creadas, en los niveles establecidos y en las asimetrías implícitas en toda estructura organizacional.
2. La trama de las leyes y regulaciones legales. Las organizaciones son entes jurídicos y como las personas también lo somos, se genera un juego cruzado entre los deberes y derechos mutuos. La posibilidad de interpretaciones diferentes sobre el complejo marco regulatorio de nuestro medio requiere de una atención permanente sobre la aplicación coherente y sistemática de las normativas.
3. El tránsito de las personas en la empresa. Desde el ingreso e inducción del nuevo colaborador hasta su egreso (por renuncia, desvinculación o jubilación) se suceden cambios internos que también ponen en juego la concurrencia de intereses y expectativas diferentes.
4. Las compensaciones por el trabajo realizado. En las organizaciones con estructuras jerárquicas de roles lo habitual es que las personas reciban una retribución diferenciada por su aporte. La administración de las diferencias de responsabilidades y la manera de retribuirlas es un nuevo aspecto del vínculo donde las perspectivas personales y la de la organización puedan ser diferentes.
5. La interacción con las organizaciones y el proceso gremial. En nuestro país la ley le otorga un rol específico a las organizaciones representativas de los trabajadores y además esas organizaciones son actores políticos significativos. La relación con esas entidades y con los propios empleados que adquieren status gremial presenta aspectos generalmente controvertidos por la oposición de intereses.
6. El crecimiento cualitativo de las personas. Las organizaciones en su actuación con el medio tienen que generar nuevas respuestas adaptativas y acciones proactivas. Este juego vuelve obsoletas algunas capacidades que necesitan ser reemplazadas por otras. Al mismo tiempo las personas varían enriqueciendo o empobreciendo su repertorio competitivo en el quehacer diario. La obsolescencia de conocimientos así como la necesidad de nuevas habilidades y actitudes ofrece un terreno de interacciones entre las personas y la organización que implica de hecho una suerte de reformulación del contrato de trabajo.
7. La interacción entre las personas, los grupos, los sectores y las unidades de negocio. Las organizaciones son comunidades de personas al tiempo que estructuras de roles. Las interacciones entre ellas en forma individual como las de tipo grupal originan redes comunicacionales complejas. Sin una adecuada administración de los canales y mensajes centrales la confusión y los malos entendidos ganan terreno. Por otra parte, las relaciones entre sectores que a veces presentan contraposición de objetivos dentro de la misma cadena de valor suelen producir tensiones negativas y por lo tanto improductivas.
8. La coordinación entre el proyecto empresario y el proyecto de vida individual de cada colaborador. Como puede verse después de repasar los siete temas anteriores, la articulación entre los intereses y fines de la organización y los de cada colaborador necesitan ser trabajados en forma diferenciada y personalizada prácticamente en el día a día. La instancia genuina para administrar este vínculo es el jefe directo de cada empleado. Pero lograr que el ejercicio de ese rol se realice de manera pareja a través de toda la organización, implica que los cuadros con gente a cargo apliquen de manera consistente las políticas y prácticas que la organización adopte para la gestión de su capital humano. Esta es la dimensión más crítica de todas y sobre la que descansa el funcionamiento armónico de todas las otras. En esta dimensión cobran vida los valores sustentados por la empresa.

Como puede deducirse, cada uno de estos procesos requiere de una estrategia anticipatoria que asegure la menor conflictividad posible en el devenir de la relación laboral, al menos para quienes aspiran a crear lugares de trabajo dignos y atractivos para la gente con las competencias que el negocio requiere.
La realidad, entonces, del negocio y el mercado en el cual se desenvuelve la actividad le dará a cada organización el marco sobre el cual definir su estrategia ante cada uno de los ocho temas. Podemos asegurar que en más de 15 años de aplicación del modelo no hubo necesidad de agregar ni quitar tema alguno.
Las definiciones necesarias para encarar esta agenda corresponden al máximo nivel de conducción de la organización y no sólo al especialista de gestión del capital humano. También hemos corroborado que en la medida que se debate en profundidad el posicionamiento de la organización ante cada tema, se avanza de manera considerable en la coherencia en la aplicación de la estrategia y en la efectividad de los planes de acción del área de GCH.
Como las organizaciones –y en especial las empresas- no pueden quedarse en el plano declarativo, hemos trabajado en el diseño de matrices que permiten transformar las intenciones en hechos.
En esa línea hemos segmentado en varias empresas cada dimensión en subdimensiones que permiten ser más específicos en el agrupamiento de los procesos operativos concretos. Sólo ejemplo, diremos que la dimensión relacionada con el tránsito de las personas en la organización –el flujo de talentos- solemos segmentarlo en (a) Planeamiento de dotaciones; (b) Reclutamiento y Selección; (c) Desarrollo del personal clave; (d) Análisis del desempeño y el potencia; (e) Administración de rotaciones, promociones, transferencias y egresos. Y así cada una de las ocho dimensiones. El detalle del modelo y sus matrices pueden consultarse en Horacio Bolaños, Del dicho al hecho. El posicionamiento estratégico de la gestión de personas en el entorno y el negocio. Buenos Aires, Editorial Temas, 2007 publicado por el Grupo Managers. En ese trabajo se encontrarán también las sugerencias sobre indicadores para cada dimensión y subdimensión, así como una propuesta de tablero de control. El prólogo está escrito por el Ingeniero Norberto Morita ex CEO del Grupo Bemberg e impulsor de uno de los cambios organizacionales más importantes operados en el país en los años 90.
Como dice Gary Hamel, en su último trabajo The Future of Management (Harvard Business School Press, 2007) “Desde los tiempos de la era industrial, la única manera de construir una organización para el futuro es construirla para el ser humano como un valor en sí mismo”. Los milenios de civilizaciones nos dejan la enseñanza que las sociedades se reinventan no sólo como respuesta a exigencias exógenas sino también como aspiración y como sueño de un futuro mejor. Con organizaciones más sanas, coherentes e integradas cooperativamente con la sociedad, puede vislumbrarse que sus trabajadores también estarán en condiciones de ser mejores y más solidarios ciudadanos. Por ello vale la pena el intento.