ABRIL 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios por el nuevo aniversario!

Este mes es nos acompaña desde México, Ariana Gonzale, Human Resources Coordinator - Latam , Bureau On Target - Atracción de Talento, quien escribe sobre el trato que reciben los postulantes de parte de las organizaciones.

El otro invitado es un distinguido colega, Eduardo Cortés, Consultor en Management y Gestión de Recursos Humanos y Profesor de Recursos Humanos en la Universidad de Ciencias Sociales y Empresariales (UCES), que se refiere a las nuevas funciones que debe ejercer la función del director de RRHH.

Por mi parte he escrito sobre el trabajo moderno y reflexiones para la creación de nuevos empleos en la era digital y el habitual Flash Laboral. He incluído tambien un video sobre el rol de RRHH en la transformación digital.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en nuestro Facebook Profesional www.facebook.com/ceballosserra

Guillermo

domingo, 27 de marzo de 2016

RECURSOS HUMANOS: LOS NUEVOS PARADIGMAS


Por Guillermo Ceballos Serra

Resulta difícil de entender como nos quedamos aferrados al pasado. El mundo cambia a velocidades infartantes frente a nuestros ojos y no lo percibimos. ¿Serán tan rápidos los cambios que no los vemos? ¿Practicamos una negación sistemática frente a la crisis de los paradigmas por los que regimos nuestra vida y nuestras actividades profesionales? ¿Somos conscientes de la fugacidad de nuestros conocimientos? ¿Somos temerosos de reconocerlos y tomar conciencia que hay que aprender todo de nuevo?

Reconozco que tengo cierta obsesión con este tema, porque me imposibilita de disfrutar de la zona de confort que disfruté por muchos años y me obliga a cuestionarme e indagar continuamente, sabiendo que por positivos que resulten los esfuerzos, estos resultados tienen una vida efímera.

Estas preguntas aplican a todos los órdenes y actividades sociales o profesionales.  Me focalizaré en algunas situaciones que enfrentamos en el ejercicio de la función de recursos humanos. Pero a diferencia de otras veces, no voy a partir de estadísticas o artículos de algún gurú influyente  de nuestra materia, sino  a basar estas reflexiones en anécdotas, conversaciones o situaciones que he vivido o me han referido amigos o colegas en los últimos dos meses.

Recientemente, conocí a un nuevo amigo de mis hijas. Nacido en el Paraguay, viviendo durante el año entre Argentina y Europa haciendo desarrollos de software y aplicaciones móviles. Un verdadero hijo de la globalización. Cuando le pregunté que habia estudiado me dijo: “dos años de ingeniería en sistemas y dos años de marketing, lo demás lo aprendo buscando información por mi cuenta y desarrollo los  productos y capacitaciones que vendo”.

Ningún título oficial, ningún interés ni necesidad hasta el momento de tenerlo, ningún interés en trabajar en una empresa en relación de dependencia. No le va nada mal. Podríamos decir que estás “libertades” son propias del área de sistemas. Probablemente sea así, no imagina un profesional de la medicina con dos años de medicina y otros dos con estudios diagnóstico por imágenes.

Lo concreto que hay un cambio dramático de paradigmas en materia educativa. Este joven ¿carece de visión global de sus ciencias? Respuesta, es muy posible, pero un joven talento como este, ¿sería aceptado por un programa de jóvenes profesionales de alguna corporación de primera línea? La respuesta más probable es que no sería aceptado…pero más  significativo aún  es que jóvenes como éste, cada vez son más.

¿Se acaban los programas de jóvenes profesionales? ¿Prescinden las corporaciones de estos jóvenes? ¿Es posible atraerlos de alguna manera? Estamos adicionalmente frente a una educación “por picoteo de conocimientos”, algo de aquí, algo de allá… en definitiva es educación on demand, a la carta.

Sintetizando la situación, resulta que en una charla de sobremesa, queda expuesta la severa  crisis de numerosos paradigmas  con certificado o pronóstico de próxima defunción. Modelo educativo, ¿la universidad es cada vez menos relevante en para el futuro profesional de los estudiantes? ¿Cómo se implementarán los programas de jóvenes profesionales?, ¿Cómo atraeremos talento y generaremos  compromiso?

Quiero tomar otro ejemplo de los últimos días, en tres actos,  por experiencias vividas  por amigos o colegas que tuvieron la voluntad de compartir.

Primer Acto: Un amigo de 60 años, con experiencia  nacional  e internacional y que ha sido responsable por la región latinoamericana en algún momento de su carrera,  participaba en un proceso de selección por una dirección de su especialidad en una compañía local. Luego de más de una hora de entrevista (la segunda), el entrevistador le preguntó su edad, probablemente por su larga experiencia más que por su apariencia. Al recibir la respuesta, el entrevistador le comenta que presentará a la empresa dos ternas, una con gente muy senior (como él) y otra con personas algo más jóvenes que puedan desarrollar su carrera y “volar alto”.

Una semana más tarde, mi amigo me comenta que la empresa se había inclinado por la terna “más joven”.  Quiso la casualidad, que un candidato de la terna más joven (50 años), a quien conozco de otros ámbitos, me comentara que lo habían convocado para la búsqueda y me preguntó si tenía alguna información que pudiera serle útil sobre la situación o los directivos de la empresa.
Conociendo a ambos candidatos (y dejando de lado mi amistad con el “mas senior”), me resultan claras las ventajas de este último, que ya ha volado alto y enfrentado desafíos importantes, frente a quien también es un buen candidato, solo con experiencia local,  que  nunca tendrá la oportunidad  (al menos en esa empresa) de desafíos equivalentes. Sintetizando, el primero fue descartado, en mi opinión, por ser, digámoslo elegantemente, más senior.

Segundo Acto: Una colega sudamericana, con la mantengo intercambio de información sobre mercados y que se encuentra circunstancialmente sin empleo, me comentó angustiada, lo difícil que le está resultando reinsertarse en el mercado laboral, porque está próxima a cumplir 40 años.
Probablemente haya que agregar, que se trata de una señora sola, con un hijo pequeño, en un país con una cultura machista, que no vea con los mejores ojos que esta señora tenga prioridades importantes además del trabajo, como para aspirar a posiciones gerenciales.

Tercer Acto.  Hace pocos días entrevisté a una joven de 28 años, muy capaz, con mucho potencial y mucha actitud. En síntesis,  el tipo de persona que uno quisiera tener en sus equipos. Su empleo actual, es en un área administrativa de recursos humanos, irrelevante y donde claramente se desperdicia su talento.  Le comenté antes de finalizar la reunión que independientemente de la suerte que tuviera en la búsqueda en cuestión, continuara buscando un cambio, algún programa de jóvenes profesionales en alguna empresa formadora. Su respuesta fue que la consideraban vieja para un programa de jóvenes profesionales…

Siempre pensé que eliminar gente por su edad, es  ignorancia, tanto como contratar a alguien por el mismo motivo.  Nunca pensé que las barreras etarias estarían levantadas también para los jóvenes. Evidentemente siempre se puede aprender algo.

En esta historia en tres actos acabamos de ver en acción uno de los paradigmas mas discriminatorios y mas obsoletos. Sin embargo, empresas y consultoras hablan todavía de edades como si fueran verdades pétreas. “Buscamos a un profesional de 28 a 32 años”. ¿Quién determina la relevancia de ese rango de edad?

¿Tendrán presente los reclutadores que hace tiempo se habla de la “4ta Edad”?  ¿Somos conscientes que la expectativa de vida global al nacer es de 70.5 años y mucho mayor en los países desarrollados? Sabemos que la población mundial mayor de 60 años era del 12 % en 2014 (864 millones) y se espera que sea del 21% en 2050 (2000 millones). ¿Quedarán marginados del mercado laboral? ¿Somos conscientes que la población mundial que hoy es de 7300 millones y crecerá otros mil millones en 12 años? (State of the Future 2015-2016 / The Millennium Project).

Por su parte, si miramos al segmento de jóvenes,  conforme a la OIT, hasta 2014, el 36,7% de los desempleados en el mundo eran los jóvenes (más de 73 millones), cabe destacar que los jóvenes representaron únicamente un sexto (16,6%) de la población mundial en 2014. ¿Qué hacemos para incluirlos?

¿Estamos pensando como resolveremos el desempleo estructural que se generará a partir de la inteligencia artificial, la robótica y las tecnologías de la información y las comunicaciones en los próximos años? Visualizamos que estas afectarán los empleos rutinarios, manuales y cognitivos, pero que cada vez hay más evidencia que se afectaran también a los no rutinarios. ¿Cómo nos adaptaremos / transformaremos a la nueva venida de “la rueda, la imprenta y la máquina a vapor”?

Se están gestando los nuevos paradigmas, mientras que personas y organizaciones siguen aferrados a los viejos, sin advertir que estamos a un click del futuro.

Aunque no sepamos  qué deberíamos estar haciendo ahora,  si sabemos lo que vendrá. Al menos no deberíamos aferrarnos a los viejos paradigmas como a joyas arqueológicas. Ya fueron, ya no existen, son historia. Sólo nuestra falta de imaginación los mantiene vivos.


CHETAN DUBE, President & CEO IP Soft - Amelia 2.0 Artificial Intelligence



How artificial intelligence will influence and shape our lives in the future is subject to much debate.
One system, known as Amelia, is currently being tested by several companies to see if it can replace online call centre operators.
A flow chart, written in English, teaches Amelia how to perform the role.
The system can pick out key facts from information the customer provides and use this to determine which questions to ask next. If a customer says something which Amelia does not understand, it can call for a human operator, observe their behavior and then add this to its knowledge base.

¿Cómo influirá la inteligencia artificial y dará forma a nuestras vidas en el futuro está sujeto a mucho debate?
Un sistema, conocido como Amelia, está siendo probado por varias compañías para ver si se puede sustituir a los operadores de centros de llamadas en línea.

Un diagrama de flujo, escrito en inglés, Amelia enseña cómo llevar a cabo la función.El sistema puede seleccionar datos clave de información que el cliente proporciona y utilizar esto para determinar qué preguntas hacer a continuación. Si un cliente dice algo, que Amelia no entiende, puede llamar a un operador humano, observar su comportamiento y luego añadir esto a su base de conocimientos.

LIDERARZGO, MOTIVACION Y EL COMPLEJO ARTE DEL MANAGEMENT DE LA DIVERSIDAD

Por Sergio del Casale, BUPY Cluster Director ( Bolivia, Paraguay and Uruguay) and Uruguay Country Manager  - DHL

Cuando pensamos en qué cosas nos motivan en nuestro camino dentro de las organizaciones, creo que ya no basta con tener a Maslow como marco de referencia. El mundo está cada vez más complejo y más diverso, y hoy nos encontramos conviviendo en las organizaciones con 3 y hasta 4 generaciones, donde los componentes de su estructura motivacional, varia casi tanto como varia la brecha tecnológica que tengo hoy con mis hijos.(Cuando creo que acorté la brecha, ellos ya están con algo nuevo…)

Entonces, si decimos que valoramos la diversidad en las organizaciones, ¿podemos pensar en una única manera de hacer que nuestra gente tenga todos los días el mejor día en su trabajo?
Yo creo que no y es por eso que el tema de la diversidad es algo que me apasiona y a su vez ocupa una parte importante de mi agenda del día a día.

Hace unos meses tuve la fortuna de estar en la fiesta de despedida de Oscar, que luego de casi 35 años de trabajo en la empresa (su primer trabajo formal) y poco más de 60 años de edad, festejaba que se jubilaba.

Muy interesante el panorama, ya que en la misma fiesta teníamos gente que había ingresado a la compañía en los 80’, en los 90, en el 2000 y en esta década. Casi cuatro generaciones reunidas para festejar.

Ahora, ¿podemos pensar que todos querían la misma fiesta? ¿La misma Música? ¿La misma comida y hasta la misma bebida? Claro que no! Entonces, ¿porque pensar que en su trabajo diario los moverían los mismos intereses, si eso no pasa en la simple organización de una despedida?

En la reunión, me acerqué a Oscar, que estaba con su grupo de amigos, y le pregunté qué es lo que lo motivaba cuando ingreso a la compañía, allá cuando empezaba la década del  80; y qué hizo que haya decidido estar toda su vida con nosotros. Su respuesta fue muy simple y concreta, el buscaba un trabajo para toda su vida, quería un sueldo que el considerara justo por su labor, y considerarse un “recurso” útil para la compañía. Sus expectativas de la compañía no iban mucho más allá de eso. Su motivación se canalizaba por el lado de la seguridad en el trabajo.

¿Podemos imaginar cómo se sentía Oscar cada vez que me escuchaba hablar de la necesidad de un cambio constante para adaptarnos a las nuevas reglas del mercado?

Seguí caminando por el parque donde habíamos organizado el festejo, y me encontré con el grupo de mi generación, los que habíamos ingresado en la década del 90.

No podían creer que la única experiencia laboral de Oscar había sido en nuestra compañía, y si bien valoraban el compromiso que siempre había demostrado con su tarea, veían que todo el grupo de Oscar nunca se había involucrado como ellos en otros aspectos del trabajo, valorando ese grupo más la contribución individual que la interrelación con otras actividades u otras áreas de la compañía.
Interesado por sus comentarios, no pude resistirme de preguntarles qué valoraban cuando entraron a trabajar con nosotros.

Lo primero que me dijeron fue que para ellos era fundamental el involucramiento y que si no se sentían a gusto con lo que estaban haciendo, buscaban otro rumbo laboral, y que la razón por la cual seguían en la Compañía era por sentirse involucrados, y no por un tema de seguridad laboral. Para ellos el tema de la compatibilidad de los valores personales con los valores de la compañía es un “Must”, y que a diferencia del grupo anterior, donde estaba Oscar, para ellos es fundamental poder discutir ideas con los líderes, y poder desafiarlos para conseguir un resultado mejor. A esto le agregaron, y no me sorprende, que valoran mucho el entrenamiento y la posibilidades de desarrollo que les dé la compañía, y que claramente esa es una responsabilidad de la empresa.

No me sorprendió mucho su respuesta, ya que venimos trabajando mucho con esta generación, que al final de cuentas es la que hoy está manejando la compañía, pero es interesante ver como en menos de 10 metros de distancia , teníamos dos grupos bien definidos, con motivaciones bien diferentes.

Cuando me estaba alejando de este grupo, obviamente se dieron vuelta y me dijeron que iban a cambiar la música, ya que no se sentían identificados con lo que estaba sonando…

Seguí caminando y me acerque al grupo de los más ruidosos, los que entraron en los últimos años.
Por más que están muy contentos trabajando aquí, y así lo expresan a diario, ven muy lejana, y casi imposible la posibilidad de jubilarse en este trabajo. Ellos tienen un espíritu emprendedor, y varios están encarando proyectos personales paralelos. Ven como fundamental un equilibrio entre sus actividades personales y profesionales y su trabajo, y marcan bien la diferencia entre ambos, exigiendo respeto por su tiempo personal. Casi la única razón por la cual se quedan en el trabajo es por su conexión emocional, tanto con la compañía como con el grupo. No conciben el trabajo si no es en red, y el networking pasa a ser parte fundamental de su diaria. 

Necesitan entender y procesar las razones de porque hacen algo, antes de comprometerse y por eso exigen una comunicación abierta y clara, y de las más diversas formas. Por último, y tampoco fue sorpresa, tienen claro que el desarrollo profesional es responsabilidad de ellos, y no le asignan esa responsabilidad a la compañía, pero si  requieren apoyo institucional. Por eso valoran y buscan el cambio, y por eso no entienden como Oscar pasó tanto tiempo en su trabajo valorando más la seguridad de trabajar para una gran Compañía, que la acción y el cambio continuo… (Quizás Oscar les hace acordar un poco a sus padres).

Cuando me iba de la fiesta, después de un abrazo interminable con Oscar, pensaba en lo importante del entendimiento de la diversidad, si queremos seguir siendo una de las mejores compañías para trabajar, como lo venimos siendo desde hace más de 10 años.
Y sigo pensando lo mismo que siempre. Al final de cuentas, todo es un back to the basics. No hay una sola formula, no hay un solo modelo. No todos se motivan con un stretch as signment, ni con una promoción. No todos buscamos lo mismo, y por eso lo primero que debemos hacer es escuchar. Todos los que manejamos las compañías debemos entender esta diversidad con la que convivimos, y no olvidarnos de ningún grupo, si realmente sentimos que todos son importantes (y digo sentimos, porque decirlo es lo más fácil, pero eso solo no alcanza).

El arte del management de la diversidad se basa en la escucha activa, la empatía, la confianza que se genera a través de éstas, y la posibilidad de ejecución de diversas acciones que no solo apuntan a un grupo, sino a los diferentes grupos y generaciones que atraviesan nuestra compañía, y conviven en base al respeto de que no a todos nos motivan las mismas cosas.


En nuestro negocio, la diversidad es un asset que debemos cuidar para llevar adelante nuestro lema de respeto y resultados. Cada negocio es un mundo y cada compañía sabe si la diversidad es un tema de atención y cuidado como es en nuestro caso. 

sábado, 26 de marzo de 2016

DESAFIOS DEL ENGAGEMENT



Por Fabián Girart - Business Partner Materials Group - HR Director Latin America - Avery Dennison

El ambiente laboral de las compañías es complejo y cambiante, por lo cual generar compromiso de los empleados con  su trabajo y las metas de la organización  se convierten en un desafío.

Las convivencia generacional, la inclusión de nuevos valores en el día a día laboral, organizaciones matriciales y multiculturales, la inclusión de redes sociales y tecnología, hacen que mantener el “engagement” sea un proceso que requiere de constante innovación, creatividad y sobre todo un liderazgo con mente abierta.

La convivencia  generacional obliga a los líderes  a tener una capacidad de entender las distintas expectativas de su equipo para crear el mejor ambiente de trabajo. En equipos multigeneracionales  pueden coexistir expectativas diferentes, (Generación Y  / Generación X / Baby Boomers) pero en el día a día todos deben estar alineados tras las mismas metas.   En la mayoría de las empresas   la toma de decisión sobre temas relacionados flexibilidad laboral y ambiente de trabajo, está en manos de la Generación X que ve tiene un modelo mental bastante distinto al de sus reportes  por lo cual la apertura mental, creatividad y espíritu innovador son habilidades muy importantes en este proceso.

Las nuevas generaciones y las necesidades  globales  de estos tiempos hacen que la sustentabilidad, la ética y valores, la diversidad en el ambiente  laboral sean valores que todas las compañías y líderes tienen en sus agendas.

Otra particularidad a tener en cuenta son las estructuras matriciales y la complejidad en la toma de decisión que esto conlleva.  Empleados reportando matricialmente a supervisores en otros continentes, participando de equipos multidisciplinarios,  roles expandidos, etc.

Las nuevas generaciones están pegadas a las nuevas tecnologías, participan activamente en redes sociales y laborales, lo que pasa en la empresa es compartido en tiempo real por innumerables canales de comunicación, y los empleados hoy más que nunca valoran no perder la conexión con “sus vidas” mientras están trabajando.

Hasta aquí un descripción quizás conocida de algunas de la variables que impactan el ambiente laboral en las compañías relacionadas con el impacto de las generaciones en el ambiente, pero, ¿cómo deberíamos abordarlo?  Existen complejos modelos, guías para implementar estrategias de engagement  de todo tipo y color, pero como cada organización es un mundo no veo que la formula de éxito venga de afuera hacia adentro de la compañía, sino muy por el contrario de manera inversa.

Desde el rol de liderazgo que a cada uno de le toca, lo principal es comprender la cultura de la compañía, lo que somos,  cuáles son nuestros valores, cual es nuestra generación de valor como organización, cual es nuestro perfil  generacional y profesional.  Antes de encarar acciones  debemos tener en claro que compañía queremos.  “No todos somos Google” me dijo un colega cuando discutíamos acciones de flexibilidad laboral. Y tenía razón.

Otro paso importante es volver a lo básico, escuchar a nuestros equipos. La formula de éxito no tiene porque  venir de nosotros,  los superhéroes en las compañías han pasado a ser parte de la historia de las organizaciones y quizás han dejado huellas en su cultura, pero hoy el éxito no es individual.  Dicho esto, la participación activa de quienes viven a diario el ambiente laboral en la definición de acciones es fundamental.  Hace poco un grupo de empleados me propuso implementar unas actividades que combinaban acciones solidarias con acciones de ambiente laboral (juegos de equipo, competencias, etc) las llamamos “Olimpiadas Solidarias” y tuvieron un efecto muy positivo dentro y fuera de la compañía.

Sin duda las estrategias de  largo plazo son importantes, pero muchas veces nos embarcamos en grandes iniciativas que no llegamos a ejecutar por su complejidad (pero en el power point quedaban hermosas!!)   En lugar de buscar “quick wins”, esos pequeños éxitos que en conjunto generan el compromiso deseado.  Esos “quick wins” descentralizan el protagonismo y empoderan a los líderes a manejar sus iniciativas de la mejor manera  para ellos y sus equipos, impactando así en el bienestar general.  Cada día aprendo más acerca de que   “no siempre la mejor manera de hacer las cosas , es como las haría yo” sino que dando a  cada uno el lugar para sentirse parte de esa meta , el resultado llega inexorablemente.

Para cerrar el círculo virtuoso, la ejecución y seguimiento de las acciones acordadas es vital para el éxito, crear confianza a través de cumplir con lo comprometido es una garantía de compromiso del empleado a dar ese plus que agregara valor durante el tiempo que esté con nosotros.

La conciencia que hoy las relaciones de compromiso laboral tienen muchas veces fecha de vencimiento mucho más corta que años atrás, que la felicidad en el trabajo toma una relevancia cada vez mayor, que hoy divertirse no está prohibido durante la jornada laboral, aceptando que el desarrollo se construye cada día para nosotros y nuestros equipos, que el balance de nuestra vida laboral y nuestra “vida” pueden convivir , nos llevara a incrementar ese plus que los empleados solo entregan cuando creen en las metas y disfrutan del trayecto al lograrlas.



miércoles, 23 de marzo de 2016

FLASH LABORAL ARGENTINA - Marzo 2016


FLASH LABORAL ARGENTINA - Marzo 2016 from Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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sábado, 5 de marzo de 2016

GESTION: ¿TODO VALE UNO?


Por Guillermo Ceballos Serra

Todos los ejecutivos saben cómo transcurren sus semanas laborales en un abrir y cerrar de ojos. Comienzan un lunes y ya se está comenzando el ciclo nuevamente. Tomamos decisiones, enfrentamos innumerables problemas, reuniones, viajes, eventos sociales de negocios y SIN embargo permanece esa sensación de que todo lo hecho resultó insuficiente.

En el pasado pulularon los cursos y seminarios de administración del tiempo, para optimizar justamente el recurso más escaso. Estos cursos pasaron de moda, pero el problema continua… con más stress mientras el balance de calidad de vida personal y laboral continua deteriorándose.

Pareciera que no maduramos nunca, que no aprendemos como manejarnos y estoy seguro que si encontráramos un nombre más aggiornado para los viejos cursos de administración del tiempo, tal vez “Seminario de Ecología Corporativa”,  podrían constituirse en un verdadero éxito comercial.

Pareciera que a pesar de los logros profesionales y académicos carecemos, sencillamente, madurez personal para distinguir lo urgente de lo importante, lo estratégico de lo táctico, lo operable de lo irremediable.

En una empresa que conozco muy bien, está instalada la frase, “todo vale uno”, es decir,  todo tiene el mismo valor,  todo tiene la misma importancia, todo es prioritario, todo requiere el mismo esfuerzo. Es parte del folclore corporativo, donde todos lo sufren y hasta se burlan resignadamente  de sí mismos por no poder encontrar el modo de superar el problema.

Esa capacidad de distinguir, de focalizar en lo importante, proviene como he dicho, de la madurez personal, sea porque se cuenta genéticamente con dicha cualidad o porque algún evento vivido (muchas veces doloroso) nos ayuda a poner las cosas en perspectiva.

La madurez lleva  a la humildad, no todos los problemas requieren de mi participación para resolverlos ni de una decisión ejecutiva, algunos simplemente se pueden delegar. Todos los temas que catalogamos como menores para nuestra atención, resultan sumamente  desafiantes y atractivos  para otro colaborador  que estará más que interesado en abordarlos.

A su vez, podríamos agregar que  no todos los problemas requieren decisiones, ni siquiera de un nivel menor, simplemente el plazo del tiempo nos libera de hacerlo, la madre naturaleza deja al descubierto su importancia relativa al cabo del periodo en el que se desarrollan los acontecimientos.

Entiendo que lo que en la mayoría de los casos falta una competencia que llamaremos de diagnóstico maduro, que permita evaluar intuitivamente el mayor o menor impacto de los temas en relación a los factores críticos de éxito de un negocio, al plan estratégico o de la función específica que se desempeña.
El diagnostico acertado permite identificar rápidamente las áreas donde se puede intervenir con probabilidades de éxito, donde está el campo de lo operable y el campo de los costos hundidos donde solo cabe tratar de aprender de los fracasos y los errores.

Alguna vez viajando con colega camino a un aeropuerto un viernes por la noche y con grandes posibilidades de perder el vuelo,  al ver mi nerviosismo creciente  me dijo: “Guillermo, si un problema no tiene solución, sencillamente no tienes un problema”. ¿Qué se puede agregar?

Por último,  tendríamos que contar también con una competencia de autodiagnóstico personal, que nos permita distinguir que es lo importante para cada uno, qué lugar ocupa el trabajo en nuestro ranking de valores y que estamos dispuestos a sacrificar en el altar de nuestras trayectorias profesionales.  Estas respuestas despejarían inmediatamente las angustias innecesarias y evitables.

No hay respuestas únicas ni válidas universalmente, solo están nuestras respuestas, las que cuentan para cada uno, las que nos ayudarán a ser mejores personas y mejores profesionales.