ABRIL 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios por el nuevo aniversario!

Este mes es nos acompaña desde México, Ariana Gonzale, Human Resources Coordinator - Latam , Bureau On Target - Atracción de Talento, quien escribe sobre el trato que reciben los postulantes de parte de las organizaciones.

El otro invitado es un distinguido colega, Eduardo Cortés, Consultor en Management y Gestión de Recursos Humanos y Profesor de Recursos Humanos en la Universidad de Ciencias Sociales y Empresariales (UCES), que se refiere a las nuevas funciones que debe ejercer la función del director de RRHH.

Por mi parte he escrito sobre el trabajo moderno y reflexiones para la creación de nuevos empleos en la era digital y el habitual Flash Laboral. He incluído tambien un video sobre el rol de RRHH en la transformación digital.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en nuestro Facebook Profesional www.facebook.com/ceballosserra

Guillermo

viernes, 31 de diciembre de 2010

FELIZ AÑO NUEVO



Ein gutes neues Jahr / Gelukkig Nieuwjaar / Bon any nou
Bonne année / Gelukkig Nieuwjaar / Happy new year
Godt nytt år / Feliz ano novo / Новым Годом

viernes, 24 de diciembre de 2010

FELIZ NAVIDAD - MERRY CHRISTMAS



Para los que creen que en Navidad nació nuestro Señor Jesucristo
Para los que creen que es una buena fecha para reflexionar
Para los que creen que es un buena oportunidad para estar con los seres queridos
Para todos los hombres y mujeres de buena voluntad
Les deseo que pasen una muy feliz Nochebuena y Navidad

For those who believe in our Lord Jesus Christ was born at Christmas
For those who believe it is a good date for reflections
For those who believe it is a good opportunity to be with loved ones
For all men and women of good will
I wish you all a very merry Christmas Eve and Christmas Day

viernes, 17 de diciembre de 2010

W. CHAN KIM - BLUE OCEAN STRATEGY



W. Chan Kim is Co-Director of the INSEAD Blue Ocean Strategy Institute and The Boston Consulting Group Bruce D. Henderson Chair Professor of Strategy and International Management at INSEAD, France (the world's second largest business school). Prior to joining INSEAD, he was a professor at the University of Michigan Business School, USA. He has served as a board member as well as an advisor for a number of multinational corporations in Europe, the U.S. and Pacific Asia. He is an advisory member for the European Union and the Country Advisor to Malaysia. He was born in Korea.

He is the co-author of Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant (Harvard Business School Press, 2005). Blue Ocean Strategy has become an "International Bestseller," after reaching the "Wall Street Journal Bestseller," "BusinessWeek Bestseller," and "National (American) Bestseller" status.

W. Chan Kim es co-director del INSEAD Blue Ocean Strategy Institute y The Boston Consulting Group Bruce D. Henderson Catedrático de Estrategia y Gestión Internacional en INSEAD, Francia. Antes de unirse a INSEAD, fue profesor en la Universidad de Michigan Business School, EE.UU.. Se ha desempeñado como miembro de la junta, así como asesor de varias empresas multinacionales en Europa, EE.UU. y Asia Pacífico. Él es miembro asesor de la Unión Europea y Asesor en el gobierno de Malasia. Nació en Corea.

Es co-autor deL libro Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant (Harvard Business School Press, 2005). El libro se ha convertido en un "Bestseller", después de alcanzar el "Wall Street Journal Bestseller", "Bestseller de BusinessWeek," y "National Bestseller" .

ETICA Y ORGANIZACIONES 2.0


Por Guillermo Ceballos Serra

La primera década del siglo XXI, está finalizando con el comienzo de la primera guerra digital de la historia de la humanidad. En efecto, la filtración de documentación del gobierno de los Estados Unidos, realizada por Wikileaks generó la persecución judicial a nivel global de líder de la organización por la imputación de diferentes delitos.

Ante la presión de diferentes estados y la cancelación de servicios que distintas empresas prestaban a Wikileaks, grupos de apoyo a la organización iniciaron ataques cibernéticos en represalia contra las empresas que cancelaron sus servicios. Asistimos inclusive con gran sorpresa a que el líder de dicha organización, que quizás apenas sume un puñado de empleados, demandara, desde la clandestinidad, la renuncia del presidente de los Estados Unidos.

Este trabajo no tiene por objeto opinar sobre el conflicto entre estados soberanos y la mencionada organización. Pero sin duda la situación planteada nos enfrenta a hechos demasiado novedosos que tienen un notable impacto en las organizaciones y la gestión de personas.

En efecto, la primera reflexión que me surge tiene una impronta “shakespeareana”, más precisamente “hamletiana”, “ser o no ser, esa es la cuestión”. Se “es” en la web o no se es en ninguna parte; se está en la web o no se existe, esa es la cuestión. Por ende, para hacer negocios de cualquier índole, aún en los mercados tradicionales de la economía, las organizaciones deben “existir en la web. Más aún, si deciden estar en la web, las organizaciones deben asumir que de allí en más serán transparentes, visibles a 360º; será visible su presente y su pasado y todos sus actos de gobierno corporativo. No habrá garantía alguna de que alguno de sus actos pueda permanecer en reserva o clasificado.

La presencia en la web, la exposición pública que trae aparejada, tiene como corolario la necesidad de un comportamiento ético. Independientemente de la íntima convicción de sus accionistas o conductores, el comportamiento ético es un imperativo categórico para la gestión corporativa.

Por ello, la presencia en la web, fomenta el desarrollo de los procesos y estructura de gobierno corporativo, clarificando los roles y potenciando la responsabilidad del accionar de los accionistas, directorios y management. El buen gobierno corporativo, garantiza la subsistencia de las organizaciones. Puesto que las organizaciones tienen una “vocación” por la permanencia en el tiempo; la ética garantiza la existencia de relaciones de largo plazo con todos los stakeholders. ¿Cómo podrían perdurar las relaciones entre todos los actores mencionados, sin un mínimo de contenido ético que posibilite la satisfacción de todos estos intereses complementarios?

El segundo corolario que se potencia por la presencia en la web es todo lo referido a compliance, a la adhesión un marco regulatorio o política. La ejecución de buenas prácticas en los negocios, sólo es posible con un personal entrenado en el conocimiento de la normativa aplicable, pero requiere adicionalmente un arduo trabajo en gestión de negocios por valores. La gestión por valores desarrolla la identidad de una organización, que en definitiva, es la que dirige las organizaciones al concretarse en las acciones diarias de sus recursos humanos, logrando su compromiso en el desempeño profesional.

La web 2.0 genera organizaciones porosas. Límites corporativos difusos, no sólo por la extensión de la cadena de valor, sino por la interacción entre los usuarios y clientes con las corporaciones y su personal. Permite el intercambio de información y conocimiento que posibilitan un desarrollo exponencial de los negocios, fomentan la existencia de un marco favorable para la innovación y la creatividad; florece en aquellas organizaciones que disfrutan culturas abiertas y colaborativas.

A su vez, puertas adentro, las organizaciones se aplanan, las distancias se acortan, la autoridad se ejerce de modo más democrático y las personas se hacen cargo de su desarrollo y búsqueda de sus propias oportunidades de crecimiento. Se concreta una organización que sostiene un modelo colaborativo, interactivo, integrado, con la potencialidad de impactar sensiblemente en nuestras vidas y en nuestro hábitat laboral. Se mantiene la comunicación en cascada, se desarrolla la cantidad y calidad de la comunicación ascendente, pero crece exponencialmente la comunicación horizontal propia de organizaciones surcadas por procesos de gestión transversales.

¿Cómo mantener secretos en estas organizaciones si está todo expuesto? ¿Cómo pretender ser de un modo y actuar de otro (no ético) sin exponerse a la censura pública? ¿Cómo pretender ocultar la basura bajo la alfombra cuando no hay alfombras que garanticen esos propósitos?

Quizás estemos asistiendo al nacimiento de un nuevo paradigma, el de la mutación del comportamiento ético (voluntario) como virtud personal o corporativa, al de la ética como única manera (imperativa) de hacer negocios, sea por virtud o por conveniencia.

LA VENTAJA COMPETIVA - “Employee engagement”



Por Ramiro Garcés - Human Resources Vice President - Latin America Region - Kimberly-Clark Corporation

En esta época en la cual las grandes empresas multinacionales están dispersas a lo largo de todo el mundo y el entorno de la crisis económica se hace más difícil, “employee engagement” es un tema de mucha importancia debido a que está directamente ligado a los resultados del negocio tales como la productividad, retención, y satisfacción de los clientes.

“Engagement” inspira lealtad y confianza en las personas y hace que ellos quieran formar parte de un equipo con alto sentido de pertenencia donde cada uno de ellos da lo mejor de sí mismo para obtener el éxito de la organización. Motiva a hacer lo que es correcto, versus hacer lo que es más fácil. En otras palabras, “engagement“se convierte en una ventaja competitiva.

En empresas con culturas ganadoras, las personas no solo saben lo que tienen que hacer – saben porque deben hacerlo. Una cultura ganadora promueve un entorno donde las personas sienten y experimentan pasión, orgullo en su trabajo, autonomía para tomar decisiones y donde tienen un alto grado de compromiso.

Como traducir “engagement” al castellano? Algunos hablan de ser comprometidos, de tener sentido de pertenencia y otras traducciones afines. Sin embargo, para mi “engagement” se conoce en nuestras culturas como “tener puesta la camiseta.” Se trata de tener un vínculo intelectual y emocional muy fuerte con la empresa. Y todos sabemos que si nuestra gente tiene puesta la camiseta, crea más valor, lo cual se traduce en mejores resultados de negocio y bienestar para todos. En otras palabras, asegurar que tu gente tenga y mantenga la camiseta bien puesta es cuestión de todos los líderes de la organización – no solo de Recursos Humanos como erróneamente se ha creído.

Esto debe formar parte de la estrategia de negocios, ya que es la base para poder alcanzar y exceder los objetivos de negocio. Como se hace esto?

No existe una receta mágica para lograr ser la mejor empresa para trabajar, pero si hay ciertos pilares que son críticos para tener a las personas con la camiseta bien puesta. Todo empieza con Alineamiento – donde todos entienden y comparten la misma visión. Esto va seguido del Reconocimiento – no solo los procesos de reconocimiento formales como promociones y bonos, sino también los miles de detalles para con tu gente que demuestra que la empresa reconoce y agradece lo que aporta cada uno. También muy crítico es la Integridad y Transparencia de parte de los líderes. O como dicen en USA, “walk the talk”. Otro pilar es la Celebración – importante motor de motivación, y finalmente, la Comunicación. Es más, yo diría Comunicación, Comunicación y Comunicación – así es de fundamental para que las personas confíen en sus líderes, colegas, clientes y etc.

Todo parte de los líderes, empezando con los de mayor rango. Es crucial que ellos realmente crean en esto de forma apasionada. Esto hace toda la diferencia, ya que gerentes efectivos convierten a buenas personas en mejores empleados, pero un líder apasionado convierte a buenos empleados en personas extraordinarias!
Este estilo de liderazgo apasionado inspira a las personas a que mantengan una actitud positiva y las reta de forma constante para que siempre den la milla extra, lo mejor de cada uno.

Nosotros, en Kimberley Clark Latin American, hemos podido lograr y mantener un nivel de “engagement” muy alto. Es más, tenemos mediciones de esto, tanto internas como externas, que demuestran que tenemos una cultura ganadora que ya es sostenible. Kimberly Clark como corporación hace mediciones en todo el mundo a través de lo que llamamos el Engagement Survey. Los 13 primeros países de la corporación en Engagement son todos de la región! A nivel corporación somos los mejores en compromiso, dedicación, entrega, y obviamente, acompañado con los resultados financieros.

También llevamos varios años participando en una medición externa donde competimos con otras empresas de prestigio. Este año, participamos en el Great Place to Work Institute a nivel América Latina, donde competimos con más de 1400 compañías y en la cual, más de 2 millones de empleados evaluaron a sus líderes y empresas. Clasificamos a 5 de nuestras empresas en las TOP 25, además de 7 otras nominaciones dentro de las 100 mejores.

Este gran logro, que ya se extiende a la gran mayoría de nuestras empresas en Latinoamérica, se debe a un trabajo metódico, dirigido de forma apasionada por nuestros líderes, para tener y mantener Credibilidad, Respeto, Imparcialidad, Camaradería y Orgullo que son los 5 pilares de Great Place to Work y que ya forman parte de nuestra estrategia y cultura.

Para terminar, lograr este clima laboral donde todos tienen puesta la camiseta es el resultado de una serie de eventos y conductas de parte de los líderes que termina creando una identidad y propuesta de valor. Una cultura siempre está cambiando – nunca es estática y por lo mismo, requiere compromiso de parte de los líderes para siempre estar alimentándola, adaptándola y cuidándola. Cultura es la fuerza que determina cómo se comporta la gente cuando nadie está mirando. Y cuando las personas quieren hacer bien las cosas, las empresas cuentan con una ventaja competitiva difícil de replicar. Cultura es la identidad de la organización – su ADN.
Así que los beneficios de “employee engagement” son muchos. En un mundo como el de hoy, la “gente” es la única verdadera ventaja competitiva y quisiera animar a muchas organizaciones a que “employee engagement” sea parte de la estrategia del negocio.

RECUPERAR EL PARTENERSHIP



Por Guido Stein - Doctor en Filosofia (Management), Universidad de Navarra
Master in Business Administration, IESE, Universidad de Navarra
Degree in Philosophy, Universidad Complutense de Madrid
Profesor de Gestion de Personal en Organizaciones - IESE
Presidente de EUNSA - (Ediciones Universidad de Navarra)


“Podéis imaginar como es Calcuta en agosto, su hedor, el calor insoportable, personas enfermas, mutiladas y moribundas en la calle. También podéis imaginar la magia de Los Alpes en primavera, su luz, su frescor, sus fragancias…Pues bien, trabajar en algunas empresas es como vivir en Calcuta, cuando debería ser como disfrutar en Los Alpes”. Son palabras de Sumantra Goshal, una de las pocas mentes verdaderamente creativas que ha ofrecido la dirección de empresas recientemente.

Efectivamente, los tiempos de crisis que nos han tocado vivir proporcionan la ocasión para que los directivos saquen lo mejor o lo peor que llevaban dentro, y, por lo tanto, determinen el comportamiento de las compañías en las que trabajan. Un elemento omnipresente en la gestión empresarial condicionado intensamente por lo que ahora nos ocurre es la negociación

Negociamos cuando necesitamos la voluntad de la otra parte para adoptar una decisión. En la negociación aflora algo sutil que colorea el proceso: las expectativas. Existen dos paradigmas clásicos: lo que yo gano tu lo pierdes (ganar-perder). Acontece generalmente cuando se dan las siguientes circunstancias: sólo se usa una variable (normalmente precio o coste) que opone a las partes, existe poca información y mucha incertidumbre, el poder de las partes es francamente desigual, y la relación entre ambas se agota en esa transacción: el futuro no cuenta en absoluto.

Por el contrario, si se da la posibilidad de que cada parte maneje más de una variable y haya cabida a las complementariedades: precio, plazo, calidad, financiación, volumen, ventas cruzadas, etc.; si se puede compartir bastante información; si el poder es equilibrado (ambas partes tienen alternativas, pero quizá no igual de ventajosas que llegar a un buen acuerdo entre ellas); y, además, si la relación se puede extender en el tiempo, entonces existen las condiciones para que ambas ganen. Es lo que ha dado en denominarse ganar-ganar o win-win. Otra cosa es que las partes sean capaces de reconocer la potencialidad de un acuerdo beneficioso para ambas y, además, soslayen sus peores instintos, para paliar el egoísmo de estos últimos los esfuerzos de la teoría de juegos han resultado insuficientes.

Como los directivos de ahora leen más que los de antes, mucha gente habla del win-win casi con devoción. No se lo crea ingenuamente; queriendo o sin quererlo lo que buscan principalmente es ganar ellos, ya sea a costa de la otra parte, o de la del cliente e incluso a costa de la empresa misma o del entorno. Los sistemas de incentivos y retribución suelen inducir esos comportamientos más bien oportunistas.

Acabo de realizar una encuesta entre mis alumnos y clientes acerca de cuáles son los rasgos principales que caracterizan las negociaciones en las que se ven envueltos. Ahí van algunas contestaciones: precio, precio, precio; siempre hay alguien que te lo puede hacer más barato, se usa el revenue sharing (el proveedor te paga con parte de sus ingresos) empezando por un upfront payment, es decir, con una cantidad por adelantado no retornable; se está dispuesto incluso a aceptar reducción en las contraprestaciones; pujas semanales y uso constante de subastas; apretar y soltar, apretar y soltar de modo que uno no lleve a concurso al otro, pues seguramente el reemplazo es peor, ahora bien, como al tubo de la pasta de dientes, el objetivo es extraer hasta la última gota de contenido; eso sí de prisa y para hoy; mucho farol y más llorar. Vaya un asco, ¿no?

Simultáneamente, la mayoría añora una relación de otro tipo, en la que se notase la confianza y se superase la inmediatez temporal. A la que se pueda, prefieren mantener al proveedor conocido (los productores emergentes ya han demostrado sus deficiencias), procurando un frágil equilibrio y “pillarle por más tiempo”.

Recuerdo como un banquero me comentaba en los años ochenta a la raíz del lanzamiento entonces de las supercuentas: “vamos a educar a los clientes como subasteros de sus propios fondos al mejor postor”. Su juicio podría pecar de interesado. Sin embargo, aun recuerdo su preocupación “todos echaremos de menos la relación comercial clásica que acabamos de destruir, y va a resultar muy difícil de recuperar”. Claro que para eso es necesario un profundo compromiso de las partes. En El Día de la Independencia de Richard Ford un personaje le pregunta a su padre: “¿qué es eso de monógamo? Algo así –le contesta este- como las antiguas matemáticas. Es una teoría molesta que ya no practica nadie pero que todavía funciona”.

¿No ha llegado el momento de reconstruir relaciones con vocación de estabilidad, donde ambas partes ganen contribuyendo a que también lo haga un tercero ya sea el cliente, la propia empresa o la sociedad? Yo gano y tu ganas si el gana (win-win-win): eso es el partnership. La tercera dimensión del win puede llevarnos a…Los Alpes.

sábado, 11 de diciembre de 2010

FLASH LABORAL ARGENTINA - DIC 2010





Sintesis mensual de novedades laborales en Argentina

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