Octubre 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios! .

Este mes contamos como invitadas a 3 mujeres de altísima calidad profesional.

Por simple orden de entrega de los artículos, la primera se trata de la periodista estadounidense Lydia Dishman, especializada en los temas que vinculan tecnología, liderazgo e innovación, colaboradora de Fast Company y otras publicaciones de renombre. Lydia aborda el tema de la habilidad de los freelancers para prepararse rápidamente al futuro del trabajo.

La segunda es mi amiga Gabriela Olivan, Head of Corporate Communications for Hispanic South America, de Accenture Argentina, quien trata el tema de los filtros y algoritmos que nos presentan sólo los temas de nuestra preferencia.

Por último, nuestra colega Fabiana Gadow, Partner de InGrow Consulting, que reflexiona sobre el liderazgo femenino.

Por mi parte hago algunas reflexiones sobre la magnitud de los cambios que se avecinan y los prototipos del futuro.

Incluyo también el habitual Flash Laboral y un video de Sophie la primer robot ciudadana de Arabia Saudita y por ende mundial.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en las redes sociales.

Guillermo

lunes, 18 de agosto de 2008

Ritz Carlton- Succession Planning




Quiero compartir un video corto sobre la importancia para las organizaciones de contar con un plan de sucesión. Esta presentado por Diana Oreck, VP de Global Learning & Leadership Center de la cadena hotelera Ritz Carlton. Claro y simple.

EL TALLE UNICO DE LAS ORGANIZACIONES


Por Guillermo Ceballos Serra

One size fits all – (Un talle para todos) es una expresión muy americana que quienes hayan tenido oportunidad de viajar a los EEUU habrán encontrado en mas de una tienda de ropa, que hace alusión a una medida única apta para las personas de todo tamaño.

En el área corporativa, los conceptos de uniformidad, homogeneidad y otros similares tienden a generar una suerte de talle único organizacional que muchos admiran y que los responsables de áreas de diseño de organizaciones persiguen como al antiguo vellocino de oro.


Sin duda la homogeneidad contribuye al orden, tener un modo o metodología de hacer las cosas, el uso de herramientas comunes ayuda al éxito de la gestión diaria en nuestra vinculación con los colegas la organización.

Por años las organizaciones se han estado preparando para un mundo global que no deja de sorprendernos a medida que vamos descubriendo sus múltiples posibilidades. Para ello han estandarizado prácticas, desarrollado sistemas, optimizado las comunicaciones, fortalecer las culturas corporativas y hasta se ha pretendido alinear los modelos de pensamiento de los funcionarios mediante el recurso de las universidades corporativas.

Así distinguimos entre compañías locales, regionales, internacionales y globales, siendo este último calificativo la mayor distinción a la que podía aspirarse, dado que permitía obtener una suerte de ciudadanía global con un modelo unificado.

Así como en el orden político Francis Fukuyama publicaba en el periódico The National Interest en 1989 su ensayo “¿El fin de la historia?”, sosteniendo que la lucha de las ideologías había terminado y triunfado la democracia liberal en todo el mundo, la realidad demostró que la humanidad parece no tener fronteras en su desarrollo y que nunca podemos dar por concluidos los procesos dado que se reinventan así mismos.

Del mismo modo vemos que la caída de la cortina de hierro que dividía al mundo, mostró la coexistencia de una aldea global con el florecimiento y resurgimiento de antiguos nacionalismos. Observamos también que en el mundo de las organizaciones ocurren fenómenos semejantes. Es así que muchas organizaciones sucumben a la tentación de diseñar sus filiales bajo un formato único válido urbi et orbi, prescindiendo de diferencias culturales e inclusive no reconociendo las particularidades de los mercados, en pos de diseños uniformes, que facilitan o simplifican el análisis desde las casas matrices.


El mundo global se muestra cambiante y diverso, se acelera y multiplica exponencialmente hechos y situaciones novedosas y las organizaciones enfrentan entonces los nuevos desafíos de la hora presente generando la necesidad de establecer nuevos equilibrios.

La nueva frontera del liderazgo está marcada por la gestión de la diversidad, por la reacción súbita, la inmediatez, la espontaneidad. Todo cambio constituye un delicado equilibrio entre lo que debe conservarse y lo que debe cambiarse, manteniendo lo bueno del pasado para amalgamarlo con las nuevas bondades del presente.
Los diseños organizacionales deben respetar las particularidades culturales, de mercado y las sensibilidades requeridas para el éxito de los negocios.

Más allá de los diseños de estructuras, también merece la pena analizar las herramientas de gestión que utilizamos en el día a día. Nuestras organizaciones globales muy preparadas para la tecnología de la información cuentan en sus entrañas con instituciones que no siempre pueden acompañar los cambios en todos tiempos y lugares donde operan.

Tomemos un par de ejemplos. Herramientas sacrosantas de gestión como los presupuestos, donde la medida del éxito del desempeño de un ejecutivo, está marcado por el mayor o menor grado de adhesión y cumplimiento al mismo, nos enfrenta a la paradoja de tratarse de instrumentos y pautas establecidos con meses de anticipación al de su utilización efectiva, como si la foto del futuro próximo imaginado fuera inalterable.

Desde luego en Recursos Humanos contamos con los mismos inconvenientes. En efecto, lo mismo ocurre cuando diseñamos sistemas retributivos uniformes y absolutamente previsibles que ahogan la iniciativa e impiden la posibilidad de generar modelos más flexibles que permitan estimular la toma de riesgos y aprovechar de las oportunidades de mercado que se presentan, estamos rindiendo culto a la uniformidad.

Sin duda podríamos encontrar ejemplos de este tipo en todas las áreas funcionales, sin embargo, resulta obvio que no se puede trabajar sin un orden, sin un presupuesto o con flexibilidad absoluta, porque así como hay cosas que cambian muchas otras se mantienen relativamente constantes.

Un líder tiene que encontrar, reconocer, y asegurar el futuro (Barker) y para hacerlo, debe estar pendiente del contexto, de las fortalezas y debilidades intrínsecas de su organización. Debe perseguir la estructura óptima para el desarrollo de sus negocios y dotarla de las herramientas adecuadas para el éxito, fomentando que sus ejecutivos las utilicen profesional y eficientemente, sin llegar al punto de neutralizar las oportunidades emergentes.

Así como decimos que no hay un talle único para todas las organizaciones tampoco lo hay para todas las áreas funcionales de una misma organización. Cada organización y cada sector deben encontrar forma, su “estilo”, sus herramientas de gestión, en síntesis, la funcionalidad propia que le permita potenciar desarrollo y el logro de sus objetivos estratégicos.

Recursos Humanos en la industria del Retail

Por Hernán Jara
Gerente de Recursos Humanos Cencosud Argentina, que emplea a 30,000 personas en el país en sus distintos formatos de negocios: Jumbo – Vea – Disco – Easy - Blaisten – Shoppings – Tarjeta MAS – Aventura Center – Tiendas Paris


La industria de retail tuvo un importante impacto en los últimos tres años ya que acompañó el crecimiento de la economía. Se incrementaron los volúmenes de compra, no sólo de productos de la canasta básica alimentaria sino de otros más variados y no de primera necesidad. Esto motivó a los retailers a tomar una mayor porción de mercado, abriendo sucursales en casi todos los centros urbanos, tanto en la Capital Federal como en el Gran Buenos Aires y en muchas ciudades del interior del país.

La industria de retail se ha convertido en uno de los mayores demandantes de empleo ya que es un negocio en crecimiento y de mano de obra intensiva. Con un desempleo en baja, captar talentos y mantenerlos no resulta fácil. Además los “mitos” del retail siguen sonando: sueldos bajos, horarios y francos rotativos, trabajo los fines de semana, etc., etc.

Sin embargo muchas otras actividades tienen características similares: hotelería, gastronomía, transporte público, turismo, entretenimiento, etc. En general, buena parte del comercio y los servicios se fueron adaptando a las preferencias de los clientes, que son quienes eligen cómo, cuándo y dónde realizar sus compras.

Por otro lado, para un gran número de personas, trabajar en retail es tentador:
- Jóvenes, que buscan su primer empleo formal, ya sea para hacer carrera o como primera experiencia para luego buscar oportunidades en otros rubros.
- Mayores, sin grandes obligaciones económicas que buscan realización personal a través de un trabajo digno y contacto con otras personas
- Personal especializado en distintos oficios: panaderos, carniceros, etc.

La mayoría de los retailers forman parte de cadenas internacionales o locales y tienen a sus empleados registrados, con cobertura médica y social, pagan los sueldos regularmente, etc. Aunque esto no debiera ser novedoso, lamentablemente el mercado laboral sigue manteniendo una gran informalidad. El centro de compras más grande de Latinoamérica, que ofrece la mayor oferta de productos es La Salada, y es totalmente informal. Allí se consigue de todo y a precios muy convenientes porque nadie paga ningún impuesto.

Otro gran desafío para los retailers, también vinculado con el crecimiento de los últimos años, ha sido la formación de líderes. Cuando una cadena abre nuevas sucursales necesita encargados, jefes, gerentes, que conozcan el negocio, la empresa y que puedan ser capaces de liderar equipos.

Habitualmente las organizaciones tienen un ritmo estándar de formación de líderes que está vinculado a la rotación histórica. Pero frente a un crecimiento agresivo con aperturas frecuentes, no hay plan de formación ni entrenamiento que resista; la demanda de líderes termina siendo mayor a la capacidad de generarlos. Por ello la opción es recurrir al mercado laboral e incorporar en posiciones medias y altas personal calificado que necesita un tiempo de adaptación para comprender la Empresa y sus particularidades. Es en contextos cómo este, donde suceden los quiebres y cambios en las organizaciones: Si en un grupo de 100 líderes se incorpora 1 más cada trimestre, el mismo grupo lo modela para que encaje en el resto. Si al mismo grupo de 100 líderes se suman 20 por trimestre, se producen crisis. Por ello pasa a ser aún más relevante la calidad humana y profesional de quienes se integran: deben tener la flexibilidad para adaptarse rápidamente y ser efectivos en su nuevo rol, así como las capacidades para marcar una diferencia cualitativa que modifique el estándar vigente hasta el momento elevándolo hacia un nivel superior.

Quienes trabajamos en el área de RRHH tenemos la gratificante tarea de facilitar estos procesos de transformación organizacional, ya que los gerentes de negocios habitualmente se centran en lo que saben: cómo aprovechar la oportunidad que ofrece el mercado y maximizar los resultados económicos. Pero el mejor resultado es el que logra que esa ventaja puntual se pueda mantener en el largo plazo.

El Gerenciamiento del negocio minorista en la Argentina

Por Alfredo Blousson
Vicerrector de ESEADE

Hoy nos enfrentamos a un mundo en constante cambio en el que los canales comerciales entre los que podemos destacar a los distribuidores minoristas, llamados retailers han alcanzado volúmenes de facturación y de negocio que en muchos casos superan ampliamente los valores anuales que facturan muchos de sus proveedores. Esto se da en particular en lo que generalmente se define como el formato de canal comercial moderno y en el que encontramos cadenas internacionales, tal es el caso de Wal Mart, Carrefour, Home Depot, Office Net; y cadenas nacionales tales como La Anónima, Coto, Musimundo, Farmacity, Megatone, entre otros.

Asistimos también al desarrollo de muchos negocios que siguen estrategias de integración vertical en las que se combina la industria con el canal (IKEA, Zara) y en los que finalmente y en muchos casos la clave del negocio pasa por el desarrollo de su capacidad de manejo del negocio minorista.

Pero los canales comerciales no son exclusivamente de formato moderno. En el mundo siguen existiendo los negocios minoristas denominados tradicionales que pueden ser negocios independientes o formar cadenas tanto regionales, nacionales o internacionales. De por si este segmento mantiene hoy una fuerte presencia en muchos países de la Comunidad Europea. Otra consideración a tener en cuenta en relación con la evolución de los canales comerciales es que en la actualidad cerca del 50% del negocio minorista en USA corresponde a la modalidad de franquicia con todas las implicancias que tiene en el management del minorista.

Es importante tener en consideración que cuando hablamos de minoristas del formato tradicional en nuestro país nos referimos entre otros a: almacenes, farmacias, ferreterías, concesionarias de autos, kioscos, pinturerías, boutiques, casas de moda, florerías, verdulerías, casas de lencería, de ropa blanca, de artículos para el hogar, artículos para la oficina, negocios de electrónica, de electricidad, bares, restaurantes y de una lista interminable de comercios de diferentes dimensiones y estructuras pero que por lo general cumplen un mismo rol y es el de ser intermediarios entre un fabricante de productos o un prestador de servicios y el usuario o consumidor final.

Para darnos una dimensión del tema basta tomar el dato de la cantidad de kioscos, almacenes, autoservicios, supermercados y farmacias que intermedian en la comercialización de productos alimenticios, de limpieza y cosmética en la Argentina y que superan los 200.000 (con una tendencia relativamente estable). Esta gran cantidad de minoristas tradicionales, a los que se les suman los correspondientes a todos los otros rubros comerciales y tienen una considerable participación en el PBI del país, ocupando una importante cantidad de mano de obra tienen ciertas características tales como que:

• Con excepción de los grandes grupos internacionales la gran mayoría de las empresas de intermediación minorista son de estructura familiar
• Los dueños, de primera, segunda o tercera generación son los que dirigen el negocio
• El management de la compañía está fuertemente concentrado en la figura del dueño
• En muchos casos no se cuenta con un nivel gerencial profesionalizado


Los responsables o dueños de estos negocios por lo general tienden a visualizarse a si mismos como intermediarios en la cadena comercial antes que como dueños de una empresa que está en condiciones de aplicar las mismas herramientas de management que utilizan las grandes compañías manufactureras o de servicio de consumo masivo. En muchos casos no tienen en cuenta todas las técnicas modernas del retail management, ya sea por falta de conocimiento o por falta de recursos.

Sin ninguna duda es necesario que estos negocios de intermediación minorista comiencen a utilizar y adecuar las herramientas modernas de dirección para su mejor funcionamiento y el desarrollo de toda su capacidad competitiva. Muchas de estas empresas han experimentado un importante crecimiento en los últimos años lo que plantea un enorme espacio para el desarrollo de sus negocios a partir de un mayor avance en la profesionalización de los mismos. Esto implica la necesidad de trabajar en distintas áreas tales como administración, tecnología, gestión de los recursos humanos y gestión comercial.

En particular si nos adentramos en los temas de la gestión comercial surgen algunos puntos tales como por ejemplo:

• el manejo de los stocks para evitar tanto la rotura de de los mismos como la existencia de importantes excedentes que por lo general son una carga costosa en muchos negocios,
• la logística de reabastecimiento muy vinculada al punto anterior pero que además en el caso de las cadenas puede significar un costo importante
• el desarrollo de una ventaja competitiva dentro del rubro, zona en la que se ubica o segmento al que se dirige de manera de lograr un factor diferencial que maximice la ecuación Valor = Beneficio – Costo a favor de la propuesta de su negocio
• el buen manejo de las marcas y en este caso debemos separar entre el rol de la marca del minorista (local o cadena), la política de marcas que se maneja en el negocio y la marca propia (en el caso que comercialice productos de marca propia)
• la política de precios, descuentos, promociones de precio, ofertas tanto en contextos expansivos como recesivos
• el surtido de productos, la variedad, amplitud y profundidad de la oferta
• los servicios anexos y la percepción del valor de los mismos de parte de usuarios y consumidores
• el diseño exterior y el lay out interior del local, la iluminación, los espacios, la señaléctica
• la gente, el personal, los momentos de contacto y su relación con los clientes
• la utilización de la tecnología y en particular el rol de Internet como factor de comunicación.

La lista de temas es muy amplia y extensa pero lo importante es considerar, tal cual fue mencionado previamente, la oportunidad que tiene el negocio minorista tradicional de mejorar su negocio incorporando herramientas del management moderno. Para ellos es necesario aceptar la necesidad y la oportunidad de comenzar un cambio estructural y posiblemente cultural teniendo presente un proverbio Hindú que dice “La más larga caminata comienza con un paso”. Finalmente se deberá tener en consideración el hecho que a partir del cambio se puede lograr una mayor capacidad competitiva en este nuevo contexto y para el futuro.

Servicio Medico como socio estrategico de RRHH

Por José Bejar
Gerente de Recursos Humanos de TGN

Flash Laboral Argentina