ABRIL 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios por el nuevo aniversario!

Este mes es nos acompaña desde México, Ariana Gonzale, Human Resources Coordinator - Latam , Bureau On Target - Atracción de Talento, quien escribe sobre el trato que reciben los postulantes de parte de las organizaciones.

El otro invitado es un distinguido colega, Eduardo Cortés, Consultor en Management y Gestión de Recursos Humanos y Profesor de Recursos Humanos en la Universidad de Ciencias Sociales y Empresariales (UCES), que se refiere a las nuevas funciones que debe ejercer la función del director de RRHH.

Por mi parte he escrito sobre el trabajo moderno y reflexiones para la creación de nuevos empleos en la era digital y el habitual Flash Laboral. He incluído tambien un video sobre el rol de RRHH en la transformación digital.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en nuestro Facebook Profesional www.facebook.com/ceballosserra

Guillermo

lunes, 30 de enero de 2012

PORQUE NO SOMOS STEVE JOBS



Por Guillermo Ceballos Serra


La muerte de Steve Jobs tuvo una mega repercusión, que a pesar de los antecedentes de su salud, la crónica de su muerte anunciada nos impactó a todos en muchos aspectos; comenzando obviamente por la pérdida de un ser humano independientemente de su reconocida brillantez.

La oportuna aparición de su biografía, de la que solo he leído alguno de los primeros capítulos, se ha transformado en un best seller de la literatura empresarial, contribuyendo aún más a la reflexión sobre su obra y su legado.

El mundo ha perdido a uno los creadores del presente y del futuro.

Sin duda se han generado también algunos puntos controversiales, su carácter, su falta de tolerancia al fracaso, de los que tomamos nota en su propia biografía o como escuché sorprendentemente decir a un joven, es el creador de una “tecnología sobrevaluada por el marketing”.

Unos de los temas que más me ha interesado, ha sido el tema de relacionado a la educación formal y su relación con las llamadas “las empresas de garaje”.

Algunos han reflexionado sobre las deficiencias de la educación formal, puesto que los casos más resonantes de éxito empresarial reciente, han surgido de jóvenes que han abandonado sus estudios formales para generar emprendimientos en los garajes de sus casas, dando como resultados empresas hiper exitosas, que las universidades, en su debido momento, no supieron acompañar ni entusiasmar a los estudiantes.

La crítica implica implícita o explícitamente, que la universidad actual, sin especificar institución alguna, aniquila el espíritu emprendedor, enseña a evitar los riesgos propios que distinguen al empresario. Por ello, los mega triunfadores, como Steve Jobs, Mark Zuckerberg (Facebook) y otros tuvieron que abandonar sus estudios ante la falta de desafíos a sus intelectos.

Claramente, personas dotadas con algunas características de genialidad pueden encontrar que aspectos generales o particulares de la educación formal, resultan incapaces de atraer mentes brillantes. También es cierto que tampoco los docentes son todos brillantes, pero son muchos más aquellos poseedores de mentes brillantes que potenciaron su capacidad a través de la educación universitaria.

Tampoco el supuesto fenómeno de las empresas de garaje comenzó con Steve Jobs o Bill Gates. De hecho millones de emprendimientos han surgido modestamente en “garajes” que permitieron cobijar diversos sueños posteriormente exitosos.

William Hewlett y David Packard eran dos compañeros en la universidad de Standford. En 1938 en el garaje de Packard construyeron un oscilador de audio, un instrumento de prueba electrónico utilizado por los ingenieros de sonido, iniciando lo que hoy es HP. Por cierto jamás abandonaron sus estudios.

Pareciera que todos los casos de éxito de garaje son del mundo de la tecnología, obviamente no es así. Amancio Ortega Gaona, presidente del grupo Inditex (Industrias de Diseño Textil Sociedad Anónima) propietaria de tiendas Zara, mayor fortuna personal de España, y séptima del mundo según Forbes 2011, se inició con toda modestia en el comedor de su casa. No abandonó la universidad, simplemente no ingresó por resultar totalmente ajeno a sus posibilidades en esos años.

Vale decir que sobran ejemplos de casos exitosos con o sin universidad mediante, pero en general, cuentan con más chance de ser exitosos, en primer lugar los excepcionales y luego los “corrientes” con ayuda de la educación formal.

Las escuelas de negocios, con posterioridad, analizan los casos de éxito, sacan conclusiones (construyen o contribuyen a instalar el nuevo paradigma) y enriquecen a otros menos tenaces y menos visionarios.

Como decía Joel Barker, con una visión simplemente no alcanza. Una visión sin acción es simplemente un sueño. Creo que lo que distingue a estas personas en concreto, es que se atreven a ser pioneros de paradigmas. Son capaces de estar en minoría. Son, inclusive, capaces de ser los únicos en sostener una convicción aún careciendo de toda la información. Simplemente saben y cuentas además con la tozudez para mantenerse en la brecha.

En definitiva, son capaces, en algún momento de sus vidas, temprana o adulta, de romper con un paradigma o mandato establecido, filosófico, empresarial, quizás un mandato familiar o de cualquier índole y emprender un camino nuevo.

Bill Gates Harvard Speech - Entrepreneurs by nature.



Pense que con el tema del articulo que escribi referido a Steve Jobs, era bueno poder observar a uno de los modelos de las "empresas de garaje". y emprededores por naturaleza


I thought the theme of the article he wrote referring to Steve Jobs, it was interesting to see one of the role models of "garage companies" and Entrepreneurs by nature.

PRESENTACIONES SIMPLES Y EFICACES


Por Alejandro Melamed - Vicepresidente de Recursos Humanos para Latinoamérica Sur de Coca-Cola. Autor del libro "Empresas + Humanas".

Hace más de 20 años que tengo la posibilidad de vivir día a día en las organizaciones y conocer experiencias cotidianas. Uno de los fenómenos que he visualizado que ha crecido exponencialmente es el de las reuniones basadas en presentaciones. Muchas veces me pregunto si algunos de los que trabajamos en las empresas (o para las empresas) somos diseñadores gráficos y actores o bien debemos gestionar la comunicación con un enfoque superador.


Al recorrer los pasillos de las compañías, es muy común ver a gerentes, analistas y secretarias invirtiendo gran parte de su tiempo en poner un color u otro, buscando la imagen más impactante y pensando en el peso y la cantidad de páginas que tendrá su archivo o qué se puede hacer para impresionar más a la audiencia. Del mismo modo, a medida que se va acercando la tan temida fecha de "la presentación", los nervios empiezan a crecer, las noches a hacerse cortas y la mente comienza a buscar recursos adonde sea. El único objetivo: pasar la tan temida "prueba" lo antes posible y ojalá salga todo bien.

Otro aspecto no menor es el tiempo dedicado a preparar la información de respaldo (backups) que se genera "por si me llegaran a preguntar algo que no sé".

En muchas empresas, para ser exitosos, debemos pasar por cursos de presentaciones eficaces, en los que nos enseñan a diseñar hermosas diapositivas, mover adecuadamente las manos, proyectar la voz con soltura y pararnos correctamente.

Creo que un enfoque mucho más productivo es el de considerar las reuniones como un verdadero espacio de discusión, en el que las ideas puedan fluir ordenadas y educadamente, en el que la escucha activa y la participación democrática en el proceso de toma de decisiones sean el eje y el centro.

Si el tiempo dedicado a la cosmética lo reinvertimos en contenidos, si en lugar de prepararnos tanto para el "por si acaso" tenemos la honestidad intelectual de admitir que ese punto no estaba considerado y la respuesta la brindaremos en otro momento, si las presentaciones se transforman en diálogos civilizados y productivos -y no en "ir a vender ideas"-, y nos posicionamos en discutir propuestas, todos ganaremos en ahorro significativo de tiempo, nervios y energía improductiva, incremento sustancial de ideas, capacidad de diálogo y decisiones superadoras.

Hablar "de corazón a corazón", con sencillez y simplicidad, quitando ostentación y complejidad, no implica mediocridad, todo lo contrario. Considero que muchas veces se ocultan detrás de la parafernalia de la maravillosa presentación muchos temores, y detrás de la gran actuación una alta dosis de inseguridad y debilidad. Se dice que es muy simple ser complejo y muy complejo ser simple. Volvamos a lo simple y seamos felices.


Publicado en La Nación y en este blog con expresa autorización del autor.

CEO´s CON LUPA Y CATALEJO



Por Roberto Vola-Luhrs, Licenciado en Recursos Humanos y Doctor en Ciencia Política. Socio co-fundador de Voyer Internacional . Académico en distintas universidades de Latinoamérica y conferencista en temas de su especialidad. Autor del libro "Lo que sobra es talento".


¿Usted es CEO?, con usted quería hablar…

Escucha permanentemente decir que hay escasez de talentos? Es posible que usted mismo repita esto, pero en su fuero íntimo estoy seguro que no lo cree. Paradojalmente hay una realidad: la voz del mercado diciendo que “no hay talentos” y... (vamos a cortar por lo sano): “lo que sobra es el talento”.
Efectivamente, esta idea de que sobra el talento o de talento generalizado la planteé en un artículo publicado por el diario “El Cronista Comercial” de Buenos Aires en el año 2007 y se contrapone con el tono elitista, casi aristocrático, que afirma: “lo que falta es talento”, que creció y creció en el mundillo empresario hasta un estadio insospechado, alarmante y hasta desagradable o denigrante. Aquellos que se creían talentosos vivían con la ilusión de transformarse en exitosos, famosos, reconocidos o nuevos ricos. Luego del film “Match point” de W. Allen, supimos que el talento está debajo de la suerte, en la jerarquía del logro.

Vengo a ayudar a su “suerte” para que pueda encontrar a las personas con las cuales podrá garantizar el éxito de su gestión y dejar su sello personal para los años venideros. Usted será entonces un CEO con lupa y catalejo. ¿Pero cómo?

Primero la lupa, para mirar mejor las cosas que están cerca suyo

Seguramente a usted le hacen llegar información sobre su gente que elaboran terceros. Deje de lado, al menos por un momento, las evaluaciones de desempeño y los confidenciales informes de perfiles y competencias.
• Marque en la estructura de su organización las posiciones que considere claves.

 Identifique a las personas que cubren las mismas.

• Organice un encuentro en su oficina, a solas, entre esa persona y usted.

 Dedíquele a la reunión el tiempo necesario.

 No deje que nada lo interrumpa. No está para nadie.

 Tome notas sobre aspectos relevantes.

 Cuéntele también sobre usted. Póngase en el llano.

 Identifique el interés del colaborador, si prefiere trabajos de gran contenido técnico o tiene perfil para liderar gente.

• Están aquellos que buscan tener más libertad, sepa quiénes son y que esperarían de la empresa.

• O están los que eligen una empresa que les permita asegurar su futuro, ¡conózcalos! (suelen ser muy leales).

• Hay individuos que tienen una marcada “creatividad empresaria” y podrían estar en un monótono puesto de control e información.

• Hay personas para las cuales el servicio o dedicación a una causa les permitirá tener una vida alineada con lo que a sus valores personales se refiere. Vea qué posibilidades hay para que puedan realizarlas en la empresa, si su organización está comprometida con estas causas.

• Están los que deben sentir la adrenalina que causa el “desafío puro”, tal vez usted conoce un nuevo proyecto y lo pueda compartir.

• Y, finalmente, aquellos que buscan encontrar un “balance” entre el trabajo y la “vida privada”.

• ¿Cómo es la compatibilidad de esas personas con lo que les ofrece, en cada caso, la empresa hoy? ¿Cómo percibe cada uno la satisfacción o no de trabajar donde trabaja?


Recuerde también conocer de su “cantera” a los jóvenes con potencial. Es probable que también allí usted encuentre a alguien para poner en su equipo de primera división. Si no es ya, puede tratarse de pocos meses. ¡Dele valor a su gente, dele valor a su empresa!

Cuando Maslow describe su teoría de la motivación y pone en el punto más alto de la jerarquía de las necesidades a la autorrealización personal, no tuvo que mencionar siquiera al talento, todos entendimos que las personas que hacen lo que les es más propio tienen una mayor entrega, compromiso y dan de sí lo mejor.

Cuando las personas reciben el reconocimiento y hacen las cosas que prefieren, estamos ante un campo propicio para que desplieguen todo su talento en la organización a la cual pertenecen. Los CEO´s deben saber sobre el trato que tiene la empresa hacia esas personas, en forma directa como ya he dicho, no a través de anónimas encuestas o informes sesgados por la opinión de otro. Sepa escuchar, dé el espacio para que esto ocurra. Tómese tiempo y ganará en prestigio y resultados durante su gestión.

Hay quienes sentencian que el talento es algo que los individuos tienen o no tienen desde su nacimiento. Esas personas son las que sostienen que uno es parte de la “arbitraria y normal distribución” que ha hecho la naturaleza, en la que en un extremo vale la pena haber nacido y en el otro extremo no. Usted, al escuchar a cada uno de sus colaboradores clave ha comenzado a darle un trato diferenciado, ergo, tendrá un resultado de ellos diferenciado. ¡Usted se habrá transformado, entonces, en un desarrollador del talento que todos tienen!

Déjeme inferir que un individuo que está comprometido con la meta está dispuesto a no disminuirla ni abandonarla. El mayor, menor o mejor compromiso está directamente ligado al grado en que el individuo quiera estar en el lugar que está. Es decir, uno se compromete por lo que quiere y valora y no por aquello que no le causa satisfacción ni prestigia. Usted, amigo CEO, tiene la gran oportunidad de sembrar compromiso en su gente, dicho en otras palabras, usted podrá sembrar talento en su organización.

La cultura, en una empresa, puede más que las políticas y manuales de procedimientos de Recursos Humanos. La cultura se manifiesta en las actitudes de los empleados, en sus sentimientos, en las historias que cuentan acerca de lo que ocurrió y ocurre en la empresa; es “la química” y son “las vibraciones” que emanan del ambiente de trabajo. Usted sabe que cuanto más fuerte es esta cultura y cuanto más orientada está hacia el cliente y el mercado, menos requiere la empresa la utilización de herramientas formales tales como manuales de política, de organización y/o normas de procedimientos.

Segundo, el catalejo, para acercar las cosas que están lejos.

Usted es un CEO, con usted mucha gente quiere hablar. Mucha gente que a usted le interesa quiere conocerlo, sin embargo esto queda, normalmente, librado a la casualidad o al azar. Hay personas que usted conoce en forma circunstancial y que piensa que podrían ser importantes para su empresa. Pero en estos casos es difícil manifestarlo, es como una declaración de amor a un desconocido. No, no funciona así.

• Marque en su estructura las posiciones que considere claves. Ahora usted va a mirar, desde adentro, hacia afuera.

• Identifique a las empresas con funciones similares, con mejores prácticas o simplemente las competidoras que más “le duele”.

• Sepa quiénes son las personas que cubren esas funciones en dichas empresas.

• Haga que le organicen un encuentro en un lugar que le garantice a la persona absoluta reserva (jamás en su oficina).

• No busque usted hacer el contacto en forma directa. Otros pueden y deben hacerlo por usted.

• Dedíquele el tiempo necesario a la reunión. Nunca muestre decepción, respecto a la persona, aunque la sienta.

• Genere un clima de mutua confianza.

• Manifiéstele su interés de conocerlo. Podrá usted o no tener una posibilidad inmediata, si no la tuviera, podría tenerla en el mediano o largo plazo.

• Hágale saber que tiene las mejores referencias de su persona en el mercado (si no fuera así, no estaría con usted…)

• Pregúntele cómo se siente en su lugar de trabajo y qué lo podría motivar a un cambio.

• Haga el matching entre lo que le manifiesta la persona y la realidad de su empresa.

• Tome notas sobre aspectos relevantes y compártalos con el individuo antes de que se retire.

• Imagine al candidato en su empresa de una manera creativa, no se limite a encasillarlo en la estructura que hoy tiene. Hay personas que por su perfil definen estructuras de las organizaciones para las que trabajan. Tal vez usted fue y es uno de esos casos.

• Proyecte el desarrollo del candidato a dos o tres años. Si no está maduro para el pase, déjelo que madure en la “planta” en que hoy se encuentra realizando dicho proceso. No es bueno trasplantar fuera de época.

• Cuéntele también sobre usted. Póngase en el llano.

• Agradézcale el tiempo que le dedicó a la entrevista y póngase a la recíproca, por si necesitara algo de usted en el futuro.

• Usted toma una actitud de Farmer y no de Hunter.

• Sepa mantener la más absoluta reserva sobre el encuentro.

Los procesos de selección, para cubrir una posición, generan estrés tanto al que selecciona como a aquel que pretende ser elegido. Las reuniones de conocimiento mutuo, como la que he descripto, se dan en un clima relajado y distendido para ambos. Seguramente usted tiene contacto con un Headhunter amigo que puede colaborar para que estos encuentros se produzcan. Él también ha mutado su rol, ahora es un Farmer, confíele su inquietud y encontrará la respuesta que espera. Recuerde que los Headhunters tienen al catalejo pegado al ojo!

FLASH LABORAL ARGENTINA - ENERO 2012

Sintesis mensual de novedades laborales de Argentina.

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