Septiembre 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios .

Este mes tenemos 2 invitados que nos acompañan por primera vez. El primero es Alejandro Salomón, Director Ejecutivo de la Escuela Nacional de Inteligencia, de la Agencia Federal de Inteligencia (AFI) de la República Argentina, quien desarrolla el tema de estrategias para la formación del personal policial. Es la primera vez en casi 10 años de este espacio, que alguien aborda el tema de la formación en algún área del sector público.

Participa también Ilia Rodríguez Torres, PHD. Regional Sr. HR Director de Ferring Pharmaceuticals (Miami, USA), que aborda el tema del diseño de la experiencia del empleado.

Por mi parte he compartido las ideas centrales de mi exposición en el 3er Congreso Argentino de Recursos Humanos, ¿Que aprendimos del futuro?. También he incluido el habitual Flash Laboral.

Me pareció muy interesante compartir el video de apertura de la convención de desarrolladores de Apple, que tuvo lugar en junio, definitivamente muy divertido.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en nuestro Facebook Profesional www.facebook.com/ceballosserra

Guillermo

lunes, 29 de abril de 2013

EL DESPIDO


Por Guillermo Ceballos Serra


Hace muchos años mientras llevaba mis hijas a la escuela (ambas en la primaria en ese momento), comenzaron a preguntarme en qué consistía mi trabajo en recursos humanos. Empecé comentando que contrataba gente, que me aseguraba que aprendieran lo que necesitaban saber para hacer bien sus tareas y que cobraran por su trabajo.

-Pero… ¿vos tenés que despedir gente?

- Ahora, por suerte, me toca muy pocas veces, pero lo he hecho, si… (Contesté quizás hasta avergonzado)

- ¿Y cómo le decís? Mire señor, discúlpeme, ya no tenemos más trabajo para Ud.? (Mi hija mayor)

- ¿O le decís?... (La menor): “¡Está despedido!”. Dijo levantando la voz, mientras extendía el brazo indicando una dirección de salida.

Despedir gente no figura en la lista de acciones reconfortantes de la descripción de tareas de los líderes corporativos, pero claramente es parte esencial de los procesos de sana administración de las organizaciones cuando la situación objetivamente lo demanda.

El despido, sin importar cuantas veces nos haya tocado hacerlo, es una situación única como único es el individuo que tenemos enfrente. Edades, niveles jerárquicos, situaciones familiares, económicas, de salud, el vínculo con el grupo, la adopción de medidas no agraviantes de seguridad que deban adoptarse, la mayor o menor posibilidad de reinserción en el corto plazo, la ayuda en la transición que brinda la empresa, son factores que junto a persona única,  hacen de este momento una situación verdaderamente singular, donde las reacciones son variadas, a veces imprevisibles y por tanto requieren una adecuada preparación para elaborar las comunicación adecuada a las circunstancias.  Pero aún con casuística inagotable, hay un denominador común que debe existir en todos los casos,  absoluto respeto por la dignidad de la persona que tenemos frente a nosotros.


Los despidos ocurridos durante el primer año, mayoritariamente, son fruto de una mala selección de personal. En efecto, deficiencias en el conocimiento de las competencias requeridas para la posición, tareas asumidas a la ligera, estar más atento al tiempo que a la calidad de la contratación, son sin duda factores que concluyen en costos incrementales y en procesos de separación de personal que podrían evitarse. En posiciones jerárquicas, sin duda la falta de “fit cultural” y no la carencia de habilidades técnicas, es la principal causa de fracasos en las trayectorias ejecutivas.

En ocasiones se despiden colaboradores por incompetencia para resolver los conflictos que suceden nuestra área de responsabilidad; incapaces de adoptar las acciones correctivas requeridas o brindar el coaching adecuado para la situación, se opta por tomar el atajo para “resolver” el síntoma y no necesariamente la causa del problema, prescindiendo de la persona.

Obviamente existe un abanico de situaciones imposibles de agotar en estas líneas. La pérdida de empleabilidad, la obsolescencia de los conocimientos necesarios para un momento determinado de las organizaciones, pueden llegar a producir la necesidad de un “cambio de perfiles” para acompañar la nueva realidad. Cabe plantearse, si la organización facilitó la adquisición o actualización de los nuevos conocimientos o si el empleado abandonó “confortablemente” su obligación de procurarse su auto desarrollo.

No incluyo en este listado, por evidentes, los despidos en casos de pérdida de confianza o de infracción a normas éticas o jurídicas, sin perjuicio de la obligación de la organización de proveer capacitación en valores, normas jurídicas y cuestiones de compliance.

Las organizaciones dan señales continuas sobre el desempeño, explicitas, como el feedback de los líderes, sea a través de procesos sistémicos como la evaluación de desempeño periódica o informal en el día a día. También brindan señales implícitas que hay que saber observar, reuniones a las que alguien deja de ser invitado, presentaciones que se formulan a las que no asiste nadie relevante, información que se solicita a subordinados, etc., etc. Nadie atento debería sorprenderse.

Aún justificado, como última alternativa después de analizar alternativas menos traumáticas, el despido tiene costos adicionales además del reemplazo y curva de aprendizaje. Cabe incluir el impacto en el ánimo del equipo y la transición del duelo hasta se rearme el equipo de trabajo y se incorpore un nuevo integrante. Por si hiciera falta aclarar, la ruptura del contrato laboral es mucho más que la rescisión una compraventa, tiene un profundo impacto en la identidad de la persona, en la familia y en la sociedad en su conjunto.

- No hija, trato de explicarle porque se tuvo que tomar esa decisión y si podemos ayudarlo a conseguir otro trabajo, pero que aunque haya tenido que hacerlo varias veces, gracias a Dios, no me acostumbro.

domingo, 28 de abril de 2013

Procter & Gamble CEO, Bob McDonald - Values Based Leadership



Conferencia de  Bob McDonald en el MIT en febrero 2009 sobre valores personales y como orientar su estilo de liderazgo.

EL EGO: ¿ES ALIADO O ENEMIGO?


Por Alejandro Melamed - Human Resources Vice President - South Latin Business Unit,  The Coca Cola Company.

Lunes, 6.45: suena el despertador. Un instinto nos lleva a apagarlo; otro, a levantarnos ¿Qué nos sucede? El concepto de egonomics fue introducido por Schelling en la década del 70 para referirse al hecho de que, en todos nosotros, hay dos “yos”. El primero busca la satisfacción inmediata (seguir durmiendo). El segundo está enfocado en la supervivencia en el largo plazo (levantarnos). Ambos “yos” están en continua tensión.

En Filosofía se dice que el ego es lo que constituye la individualidad, la personalidad de un ser humano; mientras que para el Psicoanálisis es una instancia psíquica que se reconoce como yo, parcialmente consciente, que media entre los instintos del ello, los ideales del superyó y el mundo exterior. El ego se hace presente cuando el individuo se reconoce como un yo único y toma conciencia de su identidad.

En el lenguaje coloquial se lo suele emplear para referirse a situaciones en las cuales se observa un claro y evidente exceso de autoestima y, desde ya, suele tener una connotación negativa. El ego puede ser nuestro principal activo o nuestro más costoso pasivo.

¿Confianza o arrogancia?

Para crecer en cualquier instancia de la vida –y en las empresas en particular– se requiere una alta dosis de autoconfianza. Pero ello, que implica una virtud, rápidamente se puede convertir en un riesgo muy grande.

El exceso de autoconfianza, transformado en un ego desmedido, es arrogancia, y lleva a asumir posturas inflexibles, enfrentar riesgos innecesarios y a actuar sobrepasando el límite de la ética.

En cantidades adecuadas, el ego es positivo y brinda un nivel saludable de ambición y confianza, reduciendo el miedo, la inseguridad y la apatía.

Sin embargo, fuera de control, como todo talento y habilidad, es una amenaza. Si bien el exceso de ego siempre se refiere a actitudes individuales, muchas empresas lo incorporan como parte de su cultura, con los riesgos que ello conlleva: la arrogancia organizacional.

Bajo control

¿Cómo darnos cuenta cuando el ego está al límite de lo admisible? Hay algunas señales a las que debemos prestar atención: cuando hacemos ostentación de nuestra propia inteligencia, si vivimos comparándonos con otros o si adoptamos una actitud defensiva recurrentemente.

Precisamente, el aporte de egonomics consiste en ayudarnos a entender cómo nuestro ego afecta nuestras decisiones y cómo podemos mantenerlo bajo control. Una característica que se observa, tanto en las personas como en las empresas exitosas y sustentables, es su capacidad de mantener el bajo perfil cuando todo sale bien.

Mientras otros son consumidos por la soberbia de una buena racha, los auténticamente exitosos siguen trabajando con la constancia de siempre. Es crítico cultivar la sensatez, la humildad y la gratitud para domesticar nuestro ego.

* Sensatez: muchas veces pensamos que somos la única persona capaz de hacer nuestro trabajo. Creemos que si nos vamos la empresa se va a derrumbar. Esto es, por supuesto, una fantasía. Y la sensatez debe prevenirnos contra este pensamiento. Es la capacidad de ser honestos con nosotros mismos y de ver las cosas como son, con transparencia, integridad, frialdad y objetividad.

* Humildad: consiste en el conocimiento de las propias limitaciones y debilidades, para obrar en consecuencia. Es el amor propio inteligente, que nos preserva de pensar demasiado bien o demasiado mal de nosotros mismos. Nos recuerda cuán lejos hemos llegado y al mismo tiempo nos ayuda a ver lo lejos que estamos de lo que podemos ser. Es el punto medio, de equilibrio.

* Gratitud: es una característica complementaria de la sensatez y la humildad, porque nos permite reconocer que no hemos llegado adonde estamos en soledad. En cada paso recibimos la ayuda de muchas personas: todos aquellos que nos dijeron la palabra adecuada en el momento oportuno, todos los referentes de los que aprendimos.

A fin de que nuestro éxito no sea nuestro principal enemigo, es crítico cultivar la sensatez, la humildad y la gratitud, para que el ego sea un aliado en nuestra trayectoria

INNOVACION CON ALGO DE LIMITES PARA LA SELECCION



Por Jorge Mosqueira
Propietario de Mosqueira y Asociados
Profesor Titular de RRHH en la Universidad de La Matanza
Profesor Titular de Administración de Personal de la UBA
Columnista permanente del diario La Nación

El postulante espera en la sala de recepción y el selector lo va a buscar para realizar la entrevista en su oficina. Van juntos por un pasillo corto y el selector lo toma de la mano, como si fueran una pareja paseando por el parque.

Otro postulante se enfrenta a un hecho inesperado. Observa que, mientras se desarrolla la entrevista, el selector manifiesta síntomas de malestar y cuando éste intenta levantarse, cae al suelo, víctima de un ligero desmayo. ¿Qué hacer?

En otra oportunidad, en medio del diálogo convencional sobre condiciones de trabajo, expectativas, etcétera, suena una alarma. La secretaria ingresa a la oficina y anuncia que hay que desalojar el lugar y salir a la calle.

Allí se encontraba un cuerpo de bomberos con una lona extendida, invitando a un potencial suicida a tirarse y evitar estrellarse sobre la calzada. Piden voluntarios para tensar la lona a los curiosos presentes, donde se encontraban algunos de los postulantes de una búsqueda que pretendía cubrir una pasantía, a la que se presentaron 1734 candidatos.

Sólo uno se incorporó inmediatamente al grupo de bomberos, y alentó a arrojarse mediante gritos al suicida que titubeaba sobre el borde de la terraza de un edificio de cuatro pisos.

Todas estas situaciones descriptas hasta aquí fueron preparadas y grabadas para cubrir la pasantía en el área de Eventos y Patrocinios de la empresa Heineken, auspiciantes de la UEFA Champion League, entre otros deportes. Quedaron tres finalistas y se resolvió la elección del postulante mediante el voto del equipo interno de marketing, sobre la base de las filmaciones realizadas.

Cuando en materia de selección de personal parecería haberse inventado todo, aparece esta novedad: crear un incidente absolutamente inesperado y observar la conducta del postulante.

El intento es válido si tenemos en cuenta que las entrevistas fueron tomando un formato convencional, donde las preguntas son casi siempre las mismas y, por lo tanto, las respuestas se ajustan a lo esperado.

Hay cientos o miles de consejos sobre cómo vestirse, estrechar la mano, qué contestar u omitir, estar atentos con la expresión corporal y todos los pequeños detalles que deberían rodear a una entrevista de trabajo para ser exitosa. Es decir, dejar una buena impresión para ser convocado. Quienes han padecido múltiples entrevistas de empleo han adquirido una experiencia tan vasta que llegan a aburrirse. Es algo así como ver la misma escena con distintos actores infinidad de veces, pero con la diferencia de que se trata de un guión que está muy lejos de parecerse a un texto de Shakespeare. Y algo similar, a veces, le sucede al selector.

La selección de personal puede ser un arte o una caricatura. Depende, claro está, de los medios de que se disponga. No es sencillo preparar un simulacro de suicidio, pero siempre puede estar al alcance de la mano la imaginación y la creatividad -mucho más económicas- fuera de los cánones convencionales o las técnicas de moda. El novedoso procedimiento no es una receta, sino una invitación.

Quien fue elegido para ocupar el puesto fue aquel que espontáneamente se unió al grupo de bomberos. La acción definió con claridad qué se buscaba. Su ingreso a la empresa le fue comunicado a través de los carteles del estadio, en la presentación inicial de un partido de fútbol entre la Juventus y el Chelsea.

domingo, 21 de abril de 2013

FLASH LABORAL ARGENTINA - Abril 2013


FLASH LABORAL ARGENTINA - Abril 2013 from Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.

Monthly summary of argentinean labor relations news.

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