JULIO 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios .

Este mes es nos acompaña por primera vez, Marcy Fetzer, PHD, Leadership Consultant de Brigham Young University, Provo, Utah, USA quien desarrolla el tema de estrategias para integrar la colaboración y competencia.

Participa también un excelente colega Miguel Premoli, VP Talent Management Pepsico Europe & SS Africa, desarrolla el el tema de los liderazgos individuales y de los equipos.

Por mi parte he hecho algunas reflexiones sobre un tema controversial como lo es la existencia o inexistencia de un derecho al trabajo, a propósito las situaciones que se generan frente al cierre de una empresa en Argentina. También he incluido el habitual Flash Laboral.

Me pareció muy interesante compartir un video sobre como funciona Watson creación de IBM de inteligencia artificial.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en nuestro Facebook Profesional www.facebook.com/ceballosserra

Guillermo

sábado, 10 de julio de 2010

Don Tapscott on...The 'Net Generation' in the Workforce: Rethinking Talent and Management



Don Tapscott (canadiense) es una renombrada autoridad internacional sobre el impacto estrategico de la tecnologia de la información en la innovación, marketing y talento. Se ha focalizado en identificar y explicar los nuevos imperativos del negocio para definir modelos de negocio y estrategias requeridas para el éxito.

Es autor de los libros: Macrowikinomics and Wikinomics y Grown Up Digital

ESTRUCTURAS CORPORATIVAS



Por Guillermo Ceballos Serra

Con corporaciones que superan los u$s 400.000 millones (Si leyó bien, cuatrocientos mil millones de dólares) de facturación anual, no cabe duda alguna, que éstas constituyen exitosos íconos del capitalismo moderno. Muchas de ellas compiten de igual a igual en tamaño con las economías de estados desarrollados.

Estas organizaciones, constituyen, en definitiva, una forma eficaz de desarrollar negocios, reunir y potenciar los capitales y desde luego, constituirse en importantes generadores de empleo y se integran indisolublemente a numerosos aspectos de nuestras vidas.

Antes de continuar, no podemos perder de vista la valoración dispar o controversial que las corporaciones han sabido acuñar en la sociedad en general, por ello es que me focalizaré en aspectos más técnicos y éticamente neutros.

Ahora bien, cuando intentamos definir algo en general, mas allá de buscar lo que en esencia cada cosa es, intentamos encontrar los fines y confines del objeto definido. Cuando intentamos encontrar los fines, en definitiva buscamos el propósito o la razón de ser, en este caso de las corporaciones. Pero también intentamos encontrar los confines o límites de las compañías. (Utilizo compañía y corporación como sinónimos).

Los fines pueden estar escuetamente enunciados en el segundo párrafo, pero cuando hablamos de confines, hablamos de relaciones con el mundo exterior pero también interior y en este caso, de relaciones interfuncionales, aéreas de responsabilidad, de autoridad, de subordinación o cooperación o de control.

Sin embargo, desde sus origines en el siglo XVI (?) hasta llegar a ser lo que son, han debido pasar por procesos de adaptación tanto de sus fines como de sus confines (límites externos e internos).

Esta evolución ha tenido profundo impacto en las sociedades, en la vida corporativa y desde luego en las personas directamente involucradas. Impacto que se ha transformado en material de estudio de las ciencias en general y de la administración de recursos humanos en especial.

Si pensamos en la razón de ser de una corporación (fines), claramente se ha evolucionado desde los inicios que buscaban maximizar el retorno de los accionistas (cualquiera fuera la forma en que se lo expresara). En efecto, desde la difusión de la expresión “stakeholder” realizada por R.E. Freeman en su obra: “Strategic Management: A Stakeholder Approach” de 1984, las corporaciones han adoptado fines mas ambiciosos que la mera satisfacción del accionista, como lo es satisfacer a todos los stakeholders y por ende la razón de ser de la corporación gana en complejidad pero también en contenido ético y en contribución a la sociedad.

¿Cómo atender a los intereses de cada stakeholder? ¿Como influir en la percepción de cada uno de ellos?, requiere competencias más allá de las meramente técnicas. Por mencionar sólo la más importante, creo que es imprescindible contar con una percepción global de la situación y contexto de la empresa y en segundo lugar la capacidad de integrar acuerdos sin comprometer los principios; en definitiva la capacidad de gerenciar stakeholders: identificarlos, integrarlos en un proyecto común, satisfacerlos razonablemente.

De aquí, se desprenderían varios capítulos de administración de recursos humanos: liderazgo, negociación, cambio.

Ahora si analizamos los confines de las organizaciones, observamos que ellos han mutado como el mapa político de Europa o Asia. Hemos presenciado a lo largo de los años, la etapa de las fusiones y adquisiciones, de las escisiones, de las uniones transitorias de empresas, de las alianzas, ya sea en integraciones verticales, horizontales, tercerizaciones, locales o de ultramar, franquicias y licencias, teletrabajo u otras modalidades que contribuyen a que los limites corporativos se transformen aún mas difusos.

Los confines de las corporaciones también plantean nuevo material para el estudio y la gestión de recursos humanos en temas tales como: desarrollo organizacional, cultura corporativa, control y administración, relaciones de jerarquía y heterarquía, mix de relaciones de subordinación jurídica, económica y técnica; comunicaciones, remuneraciones, formación, identificación del talento y programas de sucesión.

Las corporaciones que no se adaptan mueren, quienes no adaptan nuevas estrategias y adaptan sus estructuras desaparecen. Quienes no adquieran las competencias requeridas desaparecerán. Para perdurar exitosamente hay que adaptarse dinámicamente a las nuevas realidades con innovación y flexibilidad.
Baste como ejemplo de esto el caso de General Electric, única empresa que perdura de las que formaron originalmente el Dow Jones Industrial Average en 1896.

Fundamentalmente quiero resaltar para los colegas ocupados en recursos humanos, sobre todos los retos que se nos presentan al modificarse los fines y confines de nuestras corporaciones. Remarcar los temas impactados por estos cambios y esencialmente, que resulta evidente que toda cuestión de negocios implica una cuestión de recursos humanos, ahora me pregunto: ¿Toda cuestión de recursos humanos de la que nos ocupamos, tiene algún impacto en el negocio?

viernes, 9 de julio de 2010

CULTURA Y COMUNICACIÓN PARA NAVEGAR POR CRISIS



Por Ricardo E. Lange - CEO de Great Place to Work Institute, Inc. USA


En 2008, el Great Place to Work ® Institute fue invitado a asistir a la Conferencia 2008 de management de Camden Property Trust (http://www.camdenliving.com) una organización reconocida en FORTUNE entre las "100 Mejores Empresas para Trabajar" por varios años. Su cultura única y amante de la diversión estaba en plena exhibición, inclusive los ejecutivos mas senior bailaban y cantaban cena corporativa anual de la Night Skit, allí aprendimos sobre la clase de formación universitaria llamada "Abrazar la Excelencia 101."

Era claro que estos eventos y prácticas no sólo eran divertidos, pero vital para el funcionamiento del negocio y formaron parte del tejido que constituye la cultura de la empresa. Pero, pocos meses después del evento, Lehman se declaró en bancarrota, la economía de EE.UU. se desintegraron, y el negocio y la cultura de Camden fueron puestos a prueba.

En la conferencia 2010 de Great Place to Work ®, tuvimos el privilegio de escuchar directamente de los cofundadores de Camden, Ric Campo y Oden Keith, el significado de poner su "abrazando" la cultura "a trabajar para salvar la empresa. Este artículo comparte algunas de sus ideas y reflexiones sobre cómo lo hicieron.

Camden está en el negocio de bienes raíces, un negocio de capital intensivo. Cuando el sistema financiero casi se derrumbó, la compañía no tenía idea de cómo iban a refinanciar la deuda o construir capital. Los bancos habían dejado de prestar, el mercado de bonos estaba congelado y no podían vender acciones. No sólo las finanzas de Camden y las operaciones directamente afectados, sino también a sus empleados, la mitad de los cuales contaban con acciones propias en Camden.

Con valor de las acciones de Camden en caída de un 80%, Campo y Oden describieron la reacción de muchos empleados como "Oh, Dios mío, ¿qué hacemos?" Muchas personas comenzaron a recibir llamados de margen (margin calls 1) de sus operadores bursátiles preguntando, y muchos preguntaban simplemente "¿Qué es un margin call?" Así que con toda la tensión y la incertidumbre, los empleados de Camden empezaron a sentirse como el ciervo encandilado por los faros. Y como Campo señaló: "No se puede operar un negocio, no se puede cuidar de los clientes, usted no puede pensar con claridad cuando se es un ciervo encandilado por los faros, simplemente no puedes".

Los líderes de Camden decidido a seguir a sus empleados fuera de esa situación. Llegaron a la misma conclusión que vimos en la conferencia de muchas empresas pasa superar la crisis económica, poner su cultura y la comunicación en el centro de su estrategia de supervivencia.

Pero Camden no tenía que inventar desde cero como hacerlo, tienen la cultura y las prácticas en vigencia. Encontraron que una de las mejores maneras de comunicarse con su gente fue lo que ellos llaman Entregas de Premios ACE, que es una entrega de premios que celebra los logros individuales, de equipo y de la empresa. ACE significa en sus siglas en inglés, Achieving Camden Excellence (Logro Camden a la Excelencia). El evento tienen lugar en 15 ciudades diferentes con Ric o Keith asisten a todas las reuniones en el transcurso de un plazo de 3 semanas.

Las ceremonias de entrega de los premios ACE fueron fundamentales en la transmisión de los mensajes clave para transitar la crisis. Aunque las comunicaciones siempre fue una prioridad de la compañía, la crisis requirió que se desarrollaran nuevos mecanismos para hablar con el personal de Camden. La primera reunión de la ACE fue en Dallas en el primer trimestre de 2009, justo en medio de la crisis, y hay varias cosas que la Compañía quería transmitirle a su gente.

En primer lugar, que querían transmitir un mensaje acerca de la capacidad de gestión: "podemos ser viejos, pero no estamos muertos y sabemos cómo hacerlo".
En segundo lugar, los líderes de Camden querían compartir puntos para ayudar a sus empleados frente a la crisis. Camden cree firmemente que los empleados no pueden atender a sus clientes si están estresados en su casa preguntándose qué pasó con sus 401k (2) o el valor de la vivienda. Cuando los empleados sentían que el mundo se estaba cayendo a su alrededor, alentaron a la gente a centrarse en las cosas que estaban dentro de su esfera de control olvidando todo lo demás. Cosas como: apagar los noticieros, comprometerse con su pareja, hablar con la familia o estar en la mejor forma en sus vidas.

Y para ese mismo fin, una de los mensajes más importantes de los líderes del Consejo de Camden para compartir con los empleados era "no te preocupes por lo que no puede controlar". Sólo deben centrarse en las cosas que usted puede controlar, todo lo demás, olvídenlo. Asegúrese de saber lo que está pasando en el mercado y sus productos y todo lo referido al negocio. Concéntrese en lo que puede controlar y luego pase al siguiente tema.

El primer mensaje "adaptado" de Premios ACE en Dallas tuvo tanto éxito que se replicó el modelo en los 14 otros sitios. De hecho, toda la estrategia de comunicación de Camden durante la crisis fue tan exitoso, que incluso después de haber habido despidos y el caos relacionado, los resultados de la encuesta 2009 mejoraron significativamente, en particular en el ámbito de la comunicación.
La comunicación ha sido siempre una fuerza central y el núcleo de Camden. "Si desea mover la aguja de lo que su experiencia de los empleados es, tienes que mejorar las comunicaciones", dijo Ric Campo. Con más de 200 oficinas en todo el país, están constantemente buscando maneras creativas de hacerlo.
Encontraron que una de las cosas que realmente funciona para ellos, es el concepto de la comprometer a los empleados, no pensar en términos de comunicar a los empleados, sino más bien comunicarse con los empleados. En el mundo de Camden eso significa que los empleados deben ser parte del mensaje. Si usted da un mensaje para ellos, lo van a oír y puede tener un impacto. Sin embargo, si los empleados son parte del mensaje, el impacto se multiplica. Con este fin, los líderes de Camden buscaron una oportunidad para construir la inspiración para el trabajo en la empresa. En lugar de que la compañía tuviera que de decirles a los empleados por qué es muy agradable trabajar en Camden, la compañía invitó a los empleados para describir lo que significaba para ellos Camden en tres palabras a través de un breve vídeo. El resultado fue un video de gran alcance e inspirador, completamente generado por los empleados, que reafirmó en que consiste tiene la sensación especial y única de trabajar en Camden.

Este compromiso con la cultura y la comunicación ha dado sus frutos de Camden. La organización continúa siendo reconocida por el Great Place to Work ® Institute y la revista FORTUNE como una de las mejores empresas para trabajar en los Estados Unidos, llegando al puesto # 10 en 2010. La compañía ha refinanciado su deuda, se recuperó un gran porcentaje de su valor de las acciones y cuenta con 50 millones en efectivo.

Los fundadores Camden encuentran lamentable que mucha gente el mundo de hoy muchos todavía no valora los beneficios intangibles de ser un gran lugar para trabajar.
Como una compañía pública Fortune 400, Camden reconoce que los analistas de Wall Street consideran las prácticas culturales como un gasto y no como una inversión en la gente, cuando es absolutamente crucial para su éxito. Sin embargo, los líderes de Camden creen que su inversión tiene una alta compensación; el 90% de los empleados de Camden creen que su trabajo tiene un significado especial y es más que "sólo un trabajo."
Como dice Keith, "Yo puedo decir que Ric y yo podemos dormir muy bien por las noches sabiendo que cuando los clientes en cualquier parte del país interactúan con una de nuestras comunidades o en nuestras oficinas, sé a ciencia cierta que existe una probabilidad del 90% que la persona que encontraron se levantó de la cama ese día y encontró el sentido de sus trabajo. Eso es dato innovador, cuando se construye una relación con el cliente y el logro de ese nivel de compromiso por parte de sus empleados"



(1) Margin call: si uno o más de los títulos comprados a un agente de bolsa pierde valor pasado cierto punto. En ese caso el inversor debe depositar dinero en la cuenta para compensar o vender alguno de sus activos.

(2) Plan de pensión de contribución definida (personal y del empleador) con diferimiento de impuestos

INSTITUTO DE FORMACION Y CAPAPACITACION DE SECURITAS de ARGENTINA




Por Patricia Limblond - Directora de Recursos Humanos de Securitas de Argentina

El Instituto de Formación y Capacitación es el resultado del compromiso de Securitas Argentina, que desde el año 2000 viene trabajando fuerte en el cuidado de bienes y en la seguridad de personas y organizaciones.

Bajo esta premisa y guiado por los valores que identifican a la empresa -integridad, eficacia, servicio- , el Instituto tiene como misión “desarrollar conocimientos y profesionales especializados en seguridad privada”. La puesta en marcha del Instituto constituye un paso fundamental para la profesionalización de un servicio que es de vital importancia para la Argentina de nuestros días. Se trata, ni más ni menos, de transformar a un agente de vigilancia en un verdadero profesional de la seguridad de bienes y personas.

La iniciativa responde a que Securitas, a nivel mundial, cuenta con un modelo propio de gestión. Es la aplicación de este modelo lo que le permite a la empresa brindar soluciones integrales de seguridad.

El Instituto de Formación y Capacitación se constituye, así, en el fiel transmisor de las herramientas que propone el modelo Securitas. Esas herramientas que permiten transformar a un agente de vigilancia en un verdadero profesional de la seguridad de bienes y personas.

El diferencial del Instituto de Formación y Capacitación de Securitas reside en el alcance y la calidad de su oferta académica, que no se limita a los cursos obligatorios sino que incluye la especialización por segmento (aeropuertos, grandes industrias, countries, centros comerciales) y otros contenidos complementarios que apuntan al desarrollo personal del guardia.

El Instituto, que por todo lo dicho constituye un emprendimiento sin precedentes dentro de la industria, se ha planteado como objetivos estratégicos:

 Generar conocimiento especializado en seguridad privada.
 Desarrollar excelencia en la capacitación.
 Promover un modelo de trabajo y liderazgo basado en los valores de Securitas.
 Inspirar una cultura de aprendizaje permanente en la organización.


Actividades de capacitación

Las actividades que dictará el Instituto se basan en 5 ejes.
1. Introducción
2. Especialización
3. Desarrollo del guardia y complementariedad educativa
4. Mandos medios
5. Actividades integradoras


La sede del Instituto

Las obras de construcción, refacción y remodelación comenzaron en enero de 2009 y concluyeron en noviembre del mismo año.

La sede del Instituto, que ocupa una superficie de 2.000 metros cuadrados, cuenta con capacidad para doscientos cincuenta cursantes, alojados en ocho amplias y cómodas aulas de estudio diseñadas especialmente para tal función. Todas ellas están equipadas con herramientas didácticas de última generación.

Completan el Instituto la sala de profesores, el laboratorio de idiomas, el laboratorio de computación, una biblioteca, un gimnasio y un comedor, equipados también con los últimos adelantos tecnológicos en la materia.

Flash Laboral Argentina - Julio 2010