JULIO 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios .

Este mes es nos acompaña por primera vez, Marcy Fetzer, PHD, Leadership Consultant de Brigham Young University, Provo, Utah, USA quien desarrolla el tema de estrategias para integrar la colaboración y competencia.

Participa también un excelente colega Miguel Premoli, VP Talent Management Pepsico Europe & SS Africa, desarrolla el el tema de los liderazgos individuales y de los equipos.

Por mi parte he hecho algunas reflexiones sobre un tema controversial como lo es la existencia o inexistencia de un derecho al trabajo, a propósito las situaciones que se generan frente al cierre de una empresa en Argentina. También he incluido el habitual Flash Laboral.

Me pareció muy interesante compartir un video sobre como funciona Watson creación de IBM de inteligencia artificial.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en nuestro Facebook Profesional www.facebook.com/ceballosserra

Guillermo

domingo, 13 de marzo de 2011

KEN BLANCHARD - Leadership Point of View



Ken Blanchard explains that great leaders have a specific leadership point of view, how you determine it and how you implement it as mission while guiding it by your values.

Ken Blanchard explica que los grandes líderes tienen un punto de vista específico de liderazgo, cómo se determinan y cómo ponerlo en práctica como misión mientras se guían por sus valores.

sábado, 12 de marzo de 2011

ESCASEZ DE PROFESIONALES TECNICOS: ¿SE AGOTÓ LA CULTURA DEL ESFUERZO?


Por Guillermo Ceballos Serra

Se habla generalmente de la crisis de vocaciones universitarias por carreras duras y sobre la falta de profesionales de dichas aéreas. Tal lo que se desprende de los comentarios de los ejecutivos de recursos humanos que tienen crecientes dificultades a la hora de reclutar personas con dicha formación y experiencia y también de lo que uno puede leer sobre lo que ocurre en otras latitudes.

Entiendo que la insuficiencia de recursos humanos capacitados en algunas aéreas técnicas es el resultado por una parte, de la mayor demanda de estas especialidades y de la falta de atractivo que para los estudiantes tienen las ciencias duras, por la otra, que al final del día, se inclinan a elegir otras carreras universitarias.

La insuficiencia de estudiantes de carreras relacionadas a las ciencias duras podríamos decir, por lo tanto, que es una problemática que existe en muchos países y más allá de los problemas que cada uno de estos pueda tener en particular, hay algunas cuestiones que podríamos considerar comunes a todos.

El mundo necesita de las tecnología duras, el desarrollo necesita de la tecnología, por ello, hay una demanda constante y creciente; es inherente a la evolución de los seres humanos.

Independientemente de este concepto general, hay momentos que grandes emprendimientos multiplican los requerimientos de personal técnico en ciertas áreas geográficas aumentando la carencia de estos talentos. Imaginemos lo que significa para toda Centroamérica y países vecinos, la demanda de ingenieros y técnicos de toda clase, relacionada con la ampliación del canal de Panamá o lo que significará para Brasil y Argentina, los recientes descubrimientos de petróleo y gas de Petrobras y Repsol YPF.

Tenemos por tanto, demanda creciente, complementados con picos geográfico-temporales de requerimiento de estas especialidades.

Pero es indudable que además de la mayor demanda, hay decididamente una creciente escasez de oferta de estos grupos profesionales o directamente escasez de alumnos para la matrícula de dichas carreras.

Para poder hablar con datos concretos, he leído recientemente que de 95.000 graduados universitarios de la Argentina, sólo 3500 están relacionados a profesiones tecnológicas y que ha repuntado muy levemente, de todos modos las cifras son muy pequeñas para satisfacer las necesidades reales.

Creo que el análisis de las causas requiere mucho estudio y profundidad, puesto que al momento de la elección de la carrera universitaria, inciden muchas cuestiones. Diría que en primer lugar el modelo de éxito ha cambiando radicalmente, virando hacia prototipos mediáticos, cortoplacistas, fugaces y puesto que las carreras técnicas, tradicionales o nuevas, no garantizan el éxito laboral, los estudiantes se inclinan por la oferta múltiple de carreras de corta duración con buena prensa en lugar de estudiar carreras troncales que posibiliten la especialización posterior; los jóvenes, por el contrario, encaran carreras mas “instrumentales” de corta duración que formativas.

Sin embargo, hay datos que revelan que estamos frente a un cúmulo de razones que inciden en esta problemática. En la reciente Expo UBA (Universidad de Buenos Aires) 2010, que tuvo lugar el pasado mes de octubre, de 6200 alumnos aproximadamente, que se inscribieron al CBC (Ciclo Básico Común – requerido para ingresar en la universidad) , el 45% optó, por las carreras tradicionales (medicina - 14.3% -, abogacía, arquitectura, sicología y contador publico). Todas carreras exitosas en la primera mitad del siglo pasado. Sin embargo, medicina, probablemente sea una de las carreras universitarias que requiere mayor compromiso y que imposibilita para el trabajo, encabeza el ranking de inscriptos. Evidentemente no hay una respuesta sencilla.

Mas allá de las razones, que como vemos son difíciles de identificar, el problema existe. La buena noticia es que no se lo niega, es conocido y está presente en la discusión de las autoridades y del mundo empresario.
Sin duda habrá que mejorar los niveles secundarios. Incluir materias relacionadas a las carreras con mayor demanda de profesionales, enamorar a los alumnos con dichos contenidos.

En la universidad, la actualización permanente de contenidos, integrar el menú de oferta con carreras técnicas intermedias, con salida laboral, pero que estimulen la continuidad por las carreras completas.

En las organizaciones, tenemos que valorar a quienes estudian y no constituirnos en un factor de deserción, es decir, tomar en consideración su problemática particular, ser flexibles, incluirlos en proyectos relacionados a sus estudios que resulten desafiantes. Invitarlos a participar en foros y congresos técnicos, alentar y facilitar sus presentaciones, “papers”, publicaciones. Fomentar el gusto, el prestigio y el orgullo de pertenecer a los equipos técnicos corporativos.
En suma, prestar atención a los MBS´s, sin descuidar a los técnicos.

Entiendo que en esta materia faltan los incentivos adecuados para estimular estas vocaciones. No creo que se haya perdido la cultura del esfuerzo, creo simplemente que los que se esfuerzan, que son muchos y en todas latitudes, no son sólo los universitarios, tienden a cultivar un perfil bajo y simplemente hacen, sin estridencia, lo que tienen que hacer.

RECURSOS HUMANOS DEBE MORIR


Eugenio de Andrés Rivero
Socio Director de Tatum y miembro del TopTen HRS
www.tatum.es


La semana pasada en una conferencia para un grupo de profesionales de RRHH les hice la siguiente pregunta: “Si preguntáramos a la gente de vuestras organizaciones, ¿Qué animal dirían que representa mejor la función de Marketing?”. Las respuestas fueron variadas pero hubo bastante coincidencia con la mariposa, por la rapidez de sus movimientos y por su atractivo colorido, y con el águila, por volar alto con una visión más estratégica. A continuación les hice una segunda pregunta: “Y… ¿qué animal dirían que representa mejor la función de Recursos Humanos?”.

En este caso la respuesta fue mayoritaria: el elefante, principalmente porque es gris y lento. En su respuesta note cierto escozor, como si doliera un poco reconocerlo. En cambio cuando les hice la última pregunta: “¿Quién tiene más peso en vuestras organizaciones, de cara a la Dirección General, Marketing o Recursos Humanos?”, lo que percibí fue una profunda resignación al responder por unanimidad que era Marketing.

Este sentimiento de resignación es el reflejo de una situación desgraciadamente bastante generalizada que sufren los Departamento de Recursos Humanos en muchas organizaciones:

• Muchos no tiene presencia en los Comités de Dirección.
• En muchas organizaciones no tienen entidad propia, sino que están dentro de otras unidades como Organización o Medios.
• La imagen interna no es buena porque no se conocen, o no se valoran, las iniciativas que desarrolla.

Yo que soy un gran defensor del autoliderazgo y la autogestión, pienso que es muy importante buscar las soluciones, y las causas, de los problemas dentro de uno mismo, y no fuera. Con este enfoque ¿No será que en lugar de qué sean las Direcciones Generales, los Comités de Dirección y la propia organización, quienes no comprendan la función, son los Departamentos de Recursos Humanos quienes no comprenden verdaderamente el negocio y no se saben explicar?

Recursos Humanos debe reinventarse. Empezando por el propio nombre, porque las palabras tienen un gran poder, y las personas en las organizaciones deben ser un fin en sí mismo, y no un medio ni un recurso. Por ello Recursos Humanos debe morir y nacer de sus cenizas el Área de Capital Humano, de Gestión de Personas o de Servicio a los Profesionales, como ya lo denominan algunas empresas punteras.

Pero la reinvención debe ser mucho más profunda, el nombre sólo es un primer signo externo del cambio, porque se tiene que abandonar el enfoque de unidad de staff que ofrece diferentes productos a la organización (selección, formación, evaluación, etc.), para lograr convertirse en un verdadero socio estratégico del negocio. Un área con peso específico en la organización, que aporta soluciones y propuestas en línea con las necesidades estratégicas de la compañía.

Un departamento que ha realizado está transformación con éxito, pasando de no existir a tener un gran peso en las organizaciones ha sido Marketing. Este puede ser un gran referente para las áreas de Recursos Humanos, ya que además muchas de las técnicas utilizadas se pueden trasladar con facilidad, debido a que los clientes y los profesionales somos los mimos, pero vistos desde diferentes ópticas.


Para aquellos navegantes que quieran abordar este viaje de transformación, algunas recomendaciones:

• Domina el negocio: es fundamental conocer en profundidad la realidad de nuestros procesos, incluso la de nuestros clientes. Sólo desde el conocimiento real de los “clientes” se pueden definir servicios de verdadero valor añadido.

• Añade “ciencia”: Un jefe mío decía “Los directivos no suelen opinar de números, pero siempre lo hacen del color de las cortinas”. Las materias de Recursos Humanos deben sustentarse en indicadores, en modelos, en datos, que ofrezcan argumentos sólidos, y no aparentemente opináticos, a las decisiones a tomar.

• Cuantifica la aportación de valor: Hay que ser capaces de ofrecer una valoración de las acciones realizadas y sobre todo de las pérdidas de no realizar las acciones propuestas. Para ello es fundamental el disponer de medidas e indicadores que permitan hacerlo.

• Mestizaje: Es necesario incorporar en los Departamentos de Recursos Humanos nuevos perfiles que enriquezcan su visión y su capacidad. Profesionales de marketing, creativos, copys, de comunicación, expertos en redes sociales, gente del negocio… La diversidad es el camino.

Como decía Harold McMillan hay que utilizar el pasado como trampolín y no como sofá. No nos acomodemos en la queja y utilicemos el espejo para mirarnos y ver hacia donde mejorar.

APRENDIZAJES SOBRE LA MEDICION DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS


Luis María Cravino
Director de AO Consulting S.A.
Fundador de www.easy-bench.com.ar
Autor de los libros “Un trabajo feliz” y “Medir lo importante”


Hace mucho que me propuse dedicar mi vida profesional al desarrollo de Recursos Humanos. Sin embargo desde hace exactamente 15 años también me preocupa, y mucho, medir el impacto que la gestión del Capital Humano genera en las organizaciones.

Menciono la cifra exacta de 15 años porque en el mes Marzo de 1996 organicé una conferencia en la que invité al Dr. Jac Fitz-enz para que hablara por primera vez en Argentina. El Dr. Jac Fitz-enz está considerado internacionalmente con el padre de la medición y el benchmarking de la gestión de Recursos Humanos y reconocido por la Society for Human Resource Management (SHRM) como uno de los 5 principales gurus de esta apasionante función.

Esa conferencia también marcó en lo personal el inicio de una estrecha relación con Fitz-enz de maestro y discípulo, rol este último, que asumo con mucho orgullo.

Sin duda estos años, desde esa primera conferencia hasta hoy, han sido muy fructíferos en aprendizajes y justamente el objetivo de este artículo es mencionar solo algunos de esos aprendizajes que considero quizás los más relevantes.

He ordenado a los mismos en tres extrañas categorías: “certezas”, “peros” y “descubrimientos recientes”.

La “certeza” es aquello que he aprendido de manera definitiva y que me animo a presentar como una verdad, no absoluta porque no creo en ellas, pero si fuerte y decidida. En este artículo presentaré solo una “certeza”.

Los “peros” son límites o bordes de la certeza y que inclusive son capaces de comprometer el valor de la “certeza” misma. Presentaré dos “peros.

El “descubrimiento reciente” es una aproximación que tiene carácter de síntesis y surge como reflexión de largo plazo. Es consecuencia de la práctica continua de la “certeza” y de la experimentación con los bordes de la misma, o de sus “peros”. Presentaré un “descubrimiento reciente”.

Empecemos por la “certeza”.

Es cierto, muy cierto, que la gestión de los Recursos Humanos puede ser medida. También es cierto, pero mucho más todavía, que medir es un imperativo para que la función pueda convertirse realmente en un socio del negocio. Este proceso, la medición, probablemente sea una de las llaves de ignición para el proceso de transformación del área. Fitz-enz decía en 1996 y lo juro que lo repetía continuamente: “solo se valora aquello que agrega valor”. Por lo tanto el área de Recursos Humanos debe descubrir (y comunicar) su valor para que sea realmente valorada. Esta es la gran “certeza” que descubrí en todos estos años.

Vayamos al primer “pero”.

Pero medir utilizando muchos indicadores o sistemas muy complejos no agrega ningún valor. Tener un tablero de comando con 100 indicadores solo lleva a la confusión o a invertir tiempo y energía que finalmente no será redituable. Cuando se mide se agrega valor, pero cuando se complica o complejiza la medición se lo destruye.

Y ahora al segundo “pero”.

Pero algunas mediciones y sobre todo comparaciones (o procesos de benchmarking) que pueden parecer muy atractivas para el negocio suelen ser también muy traicioneras. Me refiero especialmente a las mediciones económicas. Comparar a dos empresas de la misma industria por la métrica de “ventas por empleado” o “costos laborales sobre costos operativos” es sencillamente una operación indebida y confusa a menos que se conozca y se tenga en cuenta la verdadera “cadena de valor” de ambas empresas. Por ejemplo si una empresa “terceriza” más que otra su fuerza laboral suelen subir sus “ventas por empleado” y tienden a reducirse los “costos laborales sobre costos operativos” pero esas mediciones no dicen nada sobre si la empresa es más eficiente o rentable o inclusive sustentable en el tiempo. Tampoco nos dicen nada sobre la eficiencia de la gestión de los Recursos Humanos. En síntesis hacer un benchmarking lineal de estos indicadores económicos es arriesgado y muchas veces contraproducente. Lo mismo ocurre con muchos otros indicadores donde aparecen costos o ventas en el numerador o denominador de las fórmulas que se utilizan.

Finalmente el “descubrimiento reciente”.

Medir la gestión de los Recursos Humanos es vital para el desarrollo del área pero este proceso debe ser sencillo, fácil y con pocos indicadores. Estoy poniendo mi empeño en divulgar este nuevo “mantra”: “midamos, pero no nos compliquemos la vida”. Un tablero de comando basado, cuanto mucho, en 20 indicadores es más valioso que uno de 100.

Finalmente un “bonus track”.

En Mayo del 2010 Fitz-enz (o Dr. Jac como le gusta que lo llamen) visitó por cuarta vez nuestro país. En sus presentaciones enfatizó con pasión y energía que medir es crucial para la gestión de los Recursos Humanos (la gran certeza que se presenta más arriba) pero que predecir (proyectando tendencias) es aún más relevante. Ahora la frase que repite continuamente es “finalmente lo único que se puede gestionar es el futuro”.

Es por eso que si se mide la gestión de Recursos Humanos se está construyendo los cimientos de un área más contributiva y valorada. Sin embargo para que el crecimiento sea sustentable el gran desafío que tienen los responsables y los profesionales de la función es usar la información para predecir el futuro y de ese modo poder gestionarlo.

Charles Handy decía que “lo más emocionante del futuro es que podemos inventarlo”. A lo que Fitz-enz agregaría “… pero para eso es necesario predecirlo”.

sábado, 5 de marzo de 2011

FLASH LABORAL ARGENTINA - FEB 2011



Sintesis mensual de novedades laborales en Argentina

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