Luis María Cravino
Director de AO Consulting S.A.
Fundador de www.easy-bench.com.ar
Autor de los libros “Un trabajo feliz” y “Medir lo importante”
Hace mucho que me propuse dedicar mi vida profesional al desarrollo de Recursos Humanos. Sin embargo desde hace exactamente 15 años también me preocupa, y mucho, medir el impacto que la gestión del Capital Humano genera en las organizaciones.
Menciono la cifra exacta de 15 años porque en el mes Marzo de 1996 organicé una conferencia en la que invité al Dr. Jac Fitz-enz para que hablara por primera vez en Argentina. El Dr. Jac Fitz-enz está considerado internacionalmente con el padre de la medición y el benchmarking de la gestión de Recursos Humanos y reconocido por la Society for Human Resource Management (SHRM) como uno de los 5 principales gurus de esta apasionante función.
Esa conferencia también marcó en lo personal el inicio de una estrecha relación con Fitz-enz de maestro y discípulo, rol este último, que asumo con mucho orgullo.
Sin duda estos años, desde esa primera conferencia hasta hoy, han sido muy fructíferos en aprendizajes y justamente el objetivo de este artículo es mencionar solo algunos de esos aprendizajes que considero quizás los más relevantes.
He ordenado a los mismos en tres extrañas categorías: “certezas”, “peros” y “descubrimientos recientes”.
La “certeza” es aquello que he aprendido de manera definitiva y que me animo a presentar como una verdad, no absoluta porque no creo en ellas, pero si fuerte y decidida. En este artículo presentaré solo una “certeza”.
Los “peros” son límites o bordes de la certeza y que inclusive son capaces de comprometer el valor de la “certeza” misma. Presentaré dos “peros.
El “descubrimiento reciente” es una aproximación que tiene carácter de síntesis y surge como reflexión de largo plazo. Es consecuencia de la práctica continua de la “certeza” y de la experimentación con los bordes de la misma, o de sus “peros”. Presentaré un “descubrimiento reciente”.
Empecemos por la “certeza”.
Es cierto, muy cierto, que la gestión de los Recursos Humanos puede ser medida. También es cierto, pero mucho más todavía, que medir es un imperativo para que la función pueda convertirse realmente en un socio del negocio. Este proceso, la medición, probablemente sea una de las llaves de ignición para el proceso de transformación del área. Fitz-enz decía en 1996 y lo juro que lo repetía continuamente: “solo se valora aquello que agrega valor”. Por lo tanto el área de Recursos Humanos debe descubrir (y comunicar) su valor para que sea realmente valorada. Esta es la gran “certeza” que descubrí en todos estos años.
Vayamos al primer “pero”.
Pero medir utilizando muchos indicadores o sistemas muy complejos no agrega ningún valor. Tener un tablero de comando con 100 indicadores solo lleva a la confusión o a invertir tiempo y energía que finalmente no será redituable. Cuando se mide se agrega valor, pero cuando se complica o complejiza la medición se lo destruye.
Y ahora al segundo “pero”.
Pero algunas mediciones y sobre todo comparaciones (o procesos de benchmarking) que pueden parecer muy atractivas para el negocio suelen ser también muy traicioneras. Me refiero especialmente a las mediciones económicas. Comparar a dos empresas de la misma industria por la métrica de “ventas por empleado” o “costos laborales sobre costos operativos” es sencillamente una operación indebida y confusa a menos que se conozca y se tenga en cuenta la verdadera “cadena de valor” de ambas empresas. Por ejemplo si una empresa “terceriza” más que otra su fuerza laboral suelen subir sus “ventas por empleado” y tienden a reducirse los “costos laborales sobre costos operativos” pero esas mediciones no dicen nada sobre si la empresa es más eficiente o rentable o inclusive sustentable en el tiempo. Tampoco nos dicen nada sobre la eficiencia de la gestión de los Recursos Humanos. En síntesis hacer un benchmarking lineal de estos indicadores económicos es arriesgado y muchas veces contraproducente. Lo mismo ocurre con muchos otros indicadores donde aparecen costos o ventas en el numerador o denominador de las fórmulas que se utilizan.
Finalmente el “descubrimiento reciente”.
Medir la gestión de los Recursos Humanos es vital para el desarrollo del área pero este proceso debe ser sencillo, fácil y con pocos indicadores. Estoy poniendo mi empeño en divulgar este nuevo “mantra”: “midamos, pero no nos compliquemos la vida”. Un tablero de comando basado, cuanto mucho, en 20 indicadores es más valioso que uno de 100.
Finalmente un “bonus track”.
En Mayo del 2010 Fitz-enz (o Dr. Jac como le gusta que lo llamen) visitó por cuarta vez nuestro país. En sus presentaciones enfatizó con pasión y energía que medir es crucial para la gestión de los Recursos Humanos (la gran certeza que se presenta más arriba) pero que predecir (proyectando tendencias) es aún más relevante. Ahora la frase que repite continuamente es “finalmente lo único que se puede gestionar es el futuro”.
Es por eso que si se mide la gestión de Recursos Humanos se está construyendo los cimientos de un área más contributiva y valorada. Sin embargo para que el crecimiento sea sustentable el gran desafío que tienen los responsables y los profesionales de la función es usar la información para predecir el futuro y de ese modo poder gestionarlo.
Charles Handy decía que “lo más emocionante del futuro es que podemos inventarlo”. A lo que Fitz-enz agregaría “… pero para eso es necesario predecirlo”.
3 comentarios:
Lo que es totalmente cierto, es que convertir cualquier elemento de la gestión del personal a números es posible.
Hasta puedo proponer ideas innovadoras: productividad por kilo de peso del empleado; análisis multivariante entre el número de calorías tomadas en el desayuno, la suma de los dígitos del móvil personal y la cifra de ventas por empleado.
Otra cosa es que la numeración (no es correcto llamar medida a cualquier conversión a números) sea consitente, es decir que signifique algo.
Por otra parte, estoy de acuerdo con el autor cuando dice que es necesario disponer de indicadores, que sean pocos, y que sean fáciles de entender. Añadiría otra condición: que la mayoría de estos indicadores sólo se calculen sobre dos o tres años. La variación de un indicador a corto plazo es engañosa.
Resumiría diciendo que estoy de acuerdo con el autor, esencialmente debido a sus 'peros'. Haciendo caso omiso de sus afirmaciones sobre la certeza - que son un poco gratuitas - lo que dice tiene sentido y es muy razonable.
Entonces ¿dónde está el problema?
En que apuesto que la interpretación que se va a hacer en las empresas será "adelante chicos, a medir y remedir, que tenemos el apoyo de Luis María Cravino". Los matices y los peros, apuesto que no serán tomados en cuenta en absoluto, lo que convierte la recomendación en un grave peligro.
Ya estoy oyendo levantarse voces: "Pero Michel, ¡qué negativo eres! estás haciendo un proceso de intenciones".
Bien, como Luis tengo mis certezas forjadas con la experiencia, dale números a los managers y les harás más feliz que a un niño con caramelos. Los sumarán, restarán multiplicarán y sacarán desviaciones típicas sin analizar siquiera lo que significan.
¿afirmación gratuita? Pues entonces estamos empatados ;-)
Michel Henric-Coll
Estimado Michel Henric-Coll
Te agradezco mucho la lectura de mi artículo y tus valiosos comentarios.
Coincido contigo en cuanto que todo número no es necesariamente una medida y que muchas mediciones carecen de sentido. En un libro de mi autoría (llamado Medir lo importante) coincido nuevamente contigo que para que una medición tenga sentido debe tener un propósito claro y vinculado con una acción futura ya que como tu dices sumar todos los dígitos de los celulares de los empleados no tiene ningún valor.
Sin embargo aunque creo enormemente en las mediciones de largo plazo en cierto casos la lectura de corto plazo puede acarrear valor siempre que no se ataque los síntomas. Por ejemplo la salud es una medición sistémica que tiene una medición de largo plazo en la economía pasa lo mismo. Pero la fiebre y la inflación pueden medirse en períodos más cortos. El problema es considerar que con un control de precios o con una ducha helada se resuelve el problema.
El artículo que he escrito es breve y no plantea algunas cuestiones que si tu analizas. Es cierto que medir puede ser grato a los gerentes, pero es necesario. Lo que se requiere es pensamiento sistémico para interpretar y generar acciones sustentables. Medir no es el problema. El problema es actuar mal a partir de una lectura errónea.
Nuevamente gracias por tus valiosos comentarios (que desde ya no son negativos sino muy lúcidos).
Saludos,
Luis Maria Cravino
Luego de leer algunas entradas, que por cierto encuentro muy ricas, siento la necesidad de aportar mi humilde granito de arena.
Comparto en un 100% la filosofía de medir resultados, aún en aquellos terrenos en los que -a priori- parezca una tarea dificultosa. Sin embargo, en el caso de HR, la tarea reviste una complejidad adicional. Y es que el "resultado" no sólo es responsabilidad de dicha gerencia, sino que involucra a todos los líderes de la organización, provengan del área que provengan.
Son los distintos líderes organizacionales quienes -en definitiva- alcanzan o no los resultados de corte humanístico, conforme al apego o desapego a las normas, políticas, valores y cualquier otra definición que, por su naturaleza, alcance la bolsa de indicadores de HR. Y es que TODOS ellos inter-actúan con "recursos" HUMANOS.
Con esto no estoy diciendo que los profesionales del área no puedan desarrollar herramientas para "medir" la performance de sus colegas en lo que a la efectiva consecución de los objetivos organizacionales respecta (en materia de HR, claro está). Lo que pretendo destacar es que, difícilmente, tal medición produzca valor agregado si la gerencia (o dirección) de HR se encuentra en un pie de igualdad con respecto a las demás gerencias (o direcciones). Y es que, a mi entender, evaluar resultados e inducir a la modificación de ciertas conductas que denotan problemas de performance requiere de la existencia de una relación jerárquica entre evaluador y evaluado.
Por lo tanto, si no va a darse a HR el protagonismo que merece en virtud de concentrar directrices que cruzan a la organización toda, pues debería existir un nivel de involucramiento mucho más grande por parte de la gerencia (o dirección) general, a fin de tomar los resultados recavados por los especialistas del área y asegurar el despliegue de medidas correctivas a lo largo de la organización completa.
Es la opinión de alguien que, por formación, pertenece "al otro lado del mostrador" pero que, por convicción, ha decidido cruzar las aguas en la búqueda del bien mayor a la organización.
Como siempre Guillermo, un placer el blog!
Paula Portal
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