JULIO 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios .

Este mes es nos acompaña por primera vez, Marcy Fetzer, PHD, Leadership Consultant de Brigham Young University, Provo, Utah, USA quien desarrolla el tema de estrategias para integrar la colaboración y competencia.

Participa también un excelente colega Miguel Premoli, VP Talent Management Pepsico Europe & SS Africa, desarrolla el el tema de los liderazgos individuales y de los equipos.

Por mi parte he hecho algunas reflexiones sobre un tema controversial como lo es la existencia o inexistencia de un derecho al trabajo, a propósito las situaciones que se generan frente al cierre de una empresa en Argentina. También he incluido el habitual Flash Laboral.

Me pareció muy interesante compartir un video sobre como funciona Watson creación de IBM de inteligencia artificial.

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Guillermo

viernes, 25 de mayo de 2012

ORGULLOSAMENTE, BABY BOOMER


Por Guillermo Ceballos Serra

“Trabajo 11 horas por día, estoy conectado al teléfono las 24 hs, corro 30 minutos todos los días y practico tenis el sábado. Me encantan los aviones, leer en los aeropuertos y no me molesta la vida de hotel. Mi esposa y mis hijos no se quejan. Es más, a veces alguno me acompaña en algún viaje y mientras trabajo hacen turismo. Amo la vida corporativa. Mi vida personal y laboral están unidas y no tengo conflicto entre ellas. Más aún, en las oficinas no necesito baby sitter ni play station”.

A veces me pregunto qué ocurriría si un reclutador escuchara una declaración semejante de un postulante. ¿Tendría la madurez suficiente para procesar lo que escucha sin huir despavorido? Hace tanto tiempo que escuchamos sobre las bondades de la juventud y la generación Y que nos imaginamos a los mayores de 45 años como seres anquilosados, cavernícolas informáticos, enfermos por el trabajo y cerrados a las nuevas ideas que aparecen en el mundo.

Recientemente asistí a una conferencia donde una ejecutiva de recursos humanos (que se auto incluía en la Generación X), hablaba de las bondades de los jóvenes Y, de su habilidad para dominar dos o más idiomas, sus viajes y conocimiento del mundo y su natividad tecnológica y múltiples proyectos de vida. En cierto sentido se regodeaba también de que ya quedaban muy pocos baby boomers en la organización. (¿Extinción?). Más allá de convencerme de haber perdido una hora de mi tiempo, me di cuenta que los jóvenes que la señora describía, son los que asistieron a colegios bilingües, seguramente pasaron por universidades privadas, viajaron financiados por sus padres, y dejarían cualquier trabajo por un curso de teatro. En síntesis, padres que perciben más de us$ 3000 por mes, es decir una sensible minoría en Argentina y muchos países de Latinoamérica. Por tanto, ¿de quienes hablaba? Otra muestra de lo que se repite incansablemente, sin reflexionar y se transforman en verdades pétreas.

La realidad es que en las organizaciones hace falta la convivencia de todas las generaciones. Experiencia y potencial. Mentores y aprendices, quienes corren y quienes hacen la pausa. Por otra parte, la perspectiva de vida aumenta sin cesar, la maduración se hace más saludable, con creciente conciencia del cuidado de la salud y disponiendo de elementos para lograrlo.

Lo tecnológico se hace cada vez más amigable y el manejo informático se masifica con estándares de razonabilidad. En definitiva hay algunos que suman años y maduran y hay otros que simplemente envejecen, pero independientemente de la generación a la que pertenecen.

Me pregunto por tanto, si la vida productiva se extiende, la vida biológica se extiende fácilmente en 20 años después de la edad jubilatoria, si hay “guerra y escasez de talento”, crisis económica por doquier y desfinanciamiento de los sistemas de jubilaciones y pensiones, ¿Por qué la sociedad fomenta y las organizaciones postulan e implementan políticas de retiro anticipado y los ayudan para que se retiren? Siendo que favorecen a los más talentosos, contando con retiros voluntarios o pensiones corporativas para que inicien emprendimientos personales muchas veces muy exitosos.

Las organizaciones debieran plantearse seriamente la posibilidad de contratar y retener gente talentosa madura.

Sin duda de hacerlo, deberían encarar, tal como hacen para atraer los jóvenes Y, proyectos desafiantes para sus habilidades específicas, beneficios diferenciados, entrenar a los jefes para liderar gente años mayor tal como entrenamos a los mayores para liderar a los jóvenes, desarrollar un programa de capacitación continua, no para llegar a alguna meta o cargo, sino para continuar creciendo como personas, como profesionales y también como organizaciones.

Forbes.com Interview with Peter Capelli . About managing older workers

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Peter Cappelli is the George W. Taylor Professor of Management at The Wharton School and Director of Wharton’s Center for Human Resources. He is also a Research Associate at the National Bureau of Economic Research in Cambridge, MA

GENERACION Z: LOS EMPLEADOS DEL FUTURO



Por Fabiola Gonzalez - Editora de InformationWeek México (revista impresa y sitio Web) at Netmedia.
http://www.informationweek.com.mx/

Muchos han escrito de los llamados millenials, la “Generación Y” que actualmente está revolucionando la forma en que operan las empresas, sus procesos y la interacción de sus empleados entre sí, con clientes y con proveedores.

Si estos jóvenes de por sí ya están generando un torbellino para los departamentos de Sistemas, la siguiente generación, llamada “Generación “Z”, será un huracán.

Se trata de niños y jóvenes que aún no cumplen los 18 años de edad. No conciben los días sin internet y redes sociales, muchos todavía cursan la primaria y ya tienen un celular (hay que especificar: un smartphone); además, no se inhiben ante mensajes espontáneos del sistema operativo de la computadora de casa –o su propia netbook o tablet– y son hábiles para buscar información en la red. Nacieron en un mundo muy distinto de aquél en el que crecieron sus padres, lo cual marcará la forma en la que estos nuevos líderes afrontarán su actividad laboral y su vida misma.

Al basarse en una filosofía que dará el mismo valor al empleo que a la familia, el tiempo libre y los proyectos personales, será más común el formato de trabajo independiente, siendo profesionales que servirán a más de una organización, con lo que pueden organizar su tiempo de una forma diferente a cuando se es empleado de tiempo completo.

Será, pues, un grupo multifacético. Para esta generación, el trabajo será una de sus múltiples actividades; no la única y probablemente tampoco la principal. Por ello, las empresas deberán encontrar una nueva forma de acercarse a esta generación mediante un trato atractivo con la posibilidad de lograr no sólo su entrada en la empresa, sino su permanencia.

Nuevas prioridades y carencias

Dado que se ha definido “Generación Z” la de los nacidos entre 1994 y 2004, se espera que los cambios en la dinámica empresarial se comenzarán a presentar a partir del año 2020. Y todo indica que serán cambios drásticos, no sólo en la cultura laboral, sino también en la ética y los valores de la humanidad.

De inicio, su lema es bastante sugerente: “Trabajar para vivir, y no vivir para trabajar”, de acuerdo con Julio Carreto, catedrático de la Universidad Jannette Klein. Y, mejor aún, lo llevarán a la práctica, modificando la tendencia en la fuerza de trabajo. ¿De dónde surge esta premisa? En su blog, Carreto explica que se trata de niños que, en su mayoría, han visto a sus padres tener serias dificultades para conseguir trabajo, debido a la larga crisis de desempleo que se ha presentado por años en diversas latitudes, o bien ser despedidos tras muchos años de servicio, porque las condiciones económicas de la organización en la que laboran no son muy favorables.

Por eso, uno de los elementos inherentes a esta generación será la falta de confianza en las empresas. Será, pues, una generación más precavida, que prefiera contar con varios proyectos de trabajo en vez de uno sólo, lo que obligará a los empleadores a buscar nuevas formas de ganarse la confianza de los jóvenes Z.

Independientemente a estos factores externos, las capacidades de este nuevo grupo de futuros profesionales son muy distintas a las de los jóvenes empleados de hoy (los llamados “Generación Y” o millenials, nacidos de 1980 a 1994). Mientras los Y son sumamente creativos y progresistas, fácilmente adaptables a cambios y grandes negociadores, los miembros de la “Generación Z” (también conocidos como “la generación del silencio”) se caracterizan por ser inhibidos socialmente y tener muy pobres habilidades de comunicación verbal (la mayor parte de sus interacciones son a través del World Wide Web), además de que la velocidad de las redes los ha acostumbrado a tener todo al instante, lo que los ha vuelto impacientes ante metas de mediano o largo plazo.

“Son menos orientados que la ‘Generación Y’ –reza un informe de Baby Boomer Care en referencia al comportamiento de la “Generación Z”–, aunque tienen opiniones más fuertes que aquéllos, además de que los llamados millenials ponen gran énfasis en la carrera y el trabajo; no así los niños de hoy.”

Su capacidad de análisis e investigación también están en entredicho; no es capricho el que actualmente muchas escuelas primarias y secundarias estén restringiendo el uso de los portales de búsqueda y las enciclopedias virtuales para la elaboración de tareas. Y es que es un hecho que hoy por hoy los dos recursos más importantes a nivel escolar son Google y Wikipedia, que “si bien podrían proporcionar referencias que sirven como punto de partida para alguna investigación seria (al menos en la educación básica), está siempre el riesgo latente de que el niño se quede con los primeros datos que le muestre la computadora, sin ir más allá”, apunta el catedrático de la Universidad Jannette Klein.

Diversos estudios psicológicos demuestran que para este grupo de futuros profesionales la educación no tiene un gran peso en su futuro pues no representa, por sí mismo, un medio de supervivencia. Por el contrario, se empeñarán en reforzar la inteligencia y el conocimiento sobre la tecnología. Asimismo, al haber nacido posteriormente al auge digital (de los años 80 y 90, que experimentó primero la “Generación Y”), se presume que su adaptación a las nuevas tecnologías será muy superior a la de cualquier otra generación.

Uno de los grandes impactos sociales que se vislumbran para el futuro cercano, dada la dinámica de esta nueva generación, es una escasez generalizada de profesionales cuyas labores se caracterizan por el estudio constante, la investigación y el análisis, como los médicos y los científicos.

No obstante, la generación predecesora, la “Y”, que es más estudiada y madura, estará presente para hacer equipo, aprovechando la adaptabilidad que le caracteriza, de forma que ambas generaciones trabajen en conjunto en determinadas circunstancias, empleando la educación, talento y madurez de los profesionales pertenecientes a la “Generación Y”, y la tenacidad y dominio tecnológico de la “Generación Z”.

LA PARADOJA GENERACIONAL



Por Walter Torre -   Profesor de ADEN Business School, ESEADE,  Consultor en RRHH en Latinoamerica. Titular de Walter Torre - Soluciones Dinámicas
Lic. En Recursos Humanos, MBA y Doctorando en Administración.
http://www.walterftorre.com/

Si algo caracteriza a estas nuevas generaciones es sin duda, exponer a un nivel de dilema las hipocresías que convivieron y dominaron las relaciones organizacionales de al menos, los últimos cien años. Si recordamos el episodio de la Westerm Electric, a fines de la primer década del siglo XX, los ejecutivos no podían comprender por qué siendo una compañía que ofrecía a sus operarias altos beneficios, la productividad sin embargo, era estable o decreciente. La alianza entre el concepto de beneficios de aquella época y que en algunas empresas perdura (damos lo que creemos o queremos) y productividad (obtenemos lo que deseamos), se había quebrado. Algunos años más tarde, con la intervención de Elton Mayo y sus colaboradores, ese conflicto fue parcialmente solucionado.

Si bien este hecho estuvo circunscripto a un conflicto de géneros, y no generacional, no podemos dejar de aprender de él. Una de las lecciones más críticas que nos dejó esa experiencia, es considerar que el quiebre de un sistema comienza por aquellos que en teoría, son mas débiles y que carecen de poder político. Desde hace unos treinta años, las nuevas generaciones comenzaron a recordarnos que ellos como en aquella vez, pueden reescribir formas, normas y relaciones.

La convivencia entre generaciones con extremos temporales de tres o más décadas ha sido una realidad precedente y presente, en el ámbito social como en el laboral. No podemos doblegar la realidad histórica aceptando este hecho etario como algo diferente. Lo disímil en esta época, es y está en la vivencia que cada generación experimenta en sus motivaciones, hábitos y relaciones, ámbitos éstos, necesarios a ser investigados, pero de ninguna manera en carácter de únicos.

La literatura, ha escrito mucho sobre este fenómeno y su impacto. Pero en pocas oportunidades ha focalizado en explicar lo que entiendo como algunos de los conceptos críticos en este campo; que nos ayudarían a comprender algunos de sus límites. Generación, dilema e hipocresía, son a mi entender, perspectivas esenciales que cualquier ejecutivo debería conocer y es por ello que en este artículo, haremos un acercamiento sucinto a esos conceptos.

Las generaciones son un grupo de edad que comparte a lo largo de su historia experiencias formativas que lo distinguen de sus predecesores, afirman algunos sociólogos. Podemos agregar a esta definición, que esas perspectivas compartidas, circunscriptas a un grupo, propias y conscientemente diferentes de otros, no necesariamente son conscientemente creadas por ellos mismos. Las aceptan y asumen como propias. No cuestionan su creación ni de donde vienen. Solo se aferran a sus motivaciones, referencias y beneficios, que de manera intencionada los diferencian de otros.

Esa postura que afecta a todas las generaciones, pero que puede verse mas acentuada en las generaciones Milenium, X e Y, lleva a enfrentarnos a argumentos formados por ideas contrarias, en donde nuestro conocimiento es incapaz de resolver. Eso es sin duda, el dilema que no había sido campo de preocupación empresarial, que lleva a un estilo de trabajo y de relaciones que aún está emergente.

Para que esta transición pueda convivir con la multiplicidad de paradigmas paralelos que surgen desde las tipologías generacionales y los dilemas, debemos asumir y sin dudar que entre otros, los silencios indeseados, la falta de cuestionamiento sobre el sentido de nuestro trabajo, la aceptación solemne y no deseada de las decisiones de otros, han estimulado la simulación de sentimientos e ideas que en general, se oponen a nuestro verdadero sentir y/o pensar; situación que nos ha llevado a utilizar la hipocresía como una herramienta efectiva para obtener intereses individuales.

Interpretar y profundizar la esencia de las generaciones, los dilemas y este incipiente enjuiciamiento a la hipocresía que los más jóvenes han lanzado casi sin darse cuenta, son a mi entender, una amarga verdad que los ejecutivos deben enfrentar y asumir, en el orden de buscar una complementación en lugar de una sencilla postura contradictoria. No sé cuanto de lo “nuevo” será bueno. Ni siquiera lo puedo imaginar. De lo que sí estoy seguro, es que de la única manera que podremos saberlo es desafiando aquello que nos sustenta y tolerando aquello que nos supera: las ideas y creencias.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Mayo 2012


Sintesis mensual de novedades laborales de Argentina.

Montlhy summary of argentinean labor relations news
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