Octubre 2018

¡Gracias a todos por las visitas del mes!

En esta oportunidad dos amigos de amplia trayectoria en el ámbito del reclutamiento de talento ejecutivo.

En primer lugar Cristina Bomchil, fundadora y Directora Ejecutiva de Valuar - Executive Search , quien aborda el tema de la disrupción tecnológica en el área de los recursos humanos.

Nos acompaña también otro excelente profesional, Gustavo Wurzel, socio fundador de WP Consultants - Executive Search, que desarrolla el tema de la adulteración de la experiencia profesional a la hora de buscar empleo.

Por mi parte he abordado el tema de la discriminación por edad, que entiendo no recibe suficiente atención en su tratamiento, además del habitual Flash Laboral.

He agregado un video sobre la obra y proyectos de Elon Musk.

Como siempre los invito a compartir sus ideas y comentarios.

Guillermo

miércoles, 31 de octubre de 2018

LA DISCRIMINACION SILENCIOSA


Por Guillermo Ceballos Serra

Tuve la suerte de empezar mi carrera profesional en Unilever en su hoy renombrado programa de jóvenes profesionales. En aquellos días, no nos llamábamos jóvenes profesionales sino pomposamente “management trainees”, sin perjuicio que, si había que sacar fotocopias, lo hacíamos como cualquier hijo de vecino.

Integrar dicho grupo era una gran ventaja en comparación con otros jóvenes graduados que no integraban el programa, no teníamos que mostrarnos, porque simplemente estábamos en observación constante del departamento de Desarrollo de Recursos Humanos y éramos beneficiarios de múltiples actividades formativas por el sólo hecho de “pertenecer” a este selecto grupo.

Esta situación me hacía pensar, que disponíamos muchas de las ventajas para los que no habíamos hecho ningún mérito aún. Ocurre que  esta y muchas otras compañías visionarias apostaban y apuestan al futuro y a la formación de sus futuros líderes invirtiendo inmensa cantidad de recursos en “hipótesis de talento futuro”.

Obvio es decir, que las organizaciones deben  desarrollar el flujo del talento y asegurar su supervivencia.

Del mismo modo, las sociedades en general han puesto tanto énfasis en el futuro (quizás para escapar del presente), que han idealizado y endiosado a las juventudes de todas las latitudes, llegando al paroxismo con la era millennial emparentada directamente a la tecnología, la hiperconectividad y la revolución digital.

La llegada de la nueva generación Z hará gradualmente, que la generación anterior deje el primer lugar de atención de las organizaciones, analistas y consultores y pasen a integrar un grupo generacional más dentro de los activos de talento corporativos.

Podemos decir que las generaciones se van, de alguna manera, canibalizando unas a otras de manera continua, creciente y cada vez más acelerada, generando una obsolescencia prematura y programada, tan internalizada que constituye una discriminación tácita (ageism / discriminación por edad) que llama todavía poca atención como tema de reflexión a los analistas y catedráticos.

La conclusión es que lamentablemente mantenemos un modelo de reclutamiento y visión del talento absolutamente obsoleto, propio del siglo pasado, cuando estas dos últimas décadas han generado más cambios que en el resto de la historia humana.

Así como los departamentos de marketing, no se focalizan o lo hacen muy poco en la generación plateada (silver generation) de los mayores de 50 años, las compañías no contratan mayores de 50 años o lo hacen muy de vez en cuando.

Se repite una vez más la transformación del concepto de experiencia del cliente desarrollado marketing a experiencia del empleado del que se ha nutrido la gestión del talento. Pero que, este punto, no es más que “experiencia cero” porque se trata de clientes o talentos ignorados.

Marketing (en general) ignora un potencial cliente excepcional y lo mismo hacen las organizaciones al decidir excluir, talentos probados, por un simple prejuicio.  

De acuerdo con el estudio de Nielsen, “Introducing Boomers, Marketing´s most valuable generation”, la población de Estados Unidos se divide por mitades entre mayores y menores de 50 años y los mayores controlan el 70 % de la disponibilidad de ingresos del país e inclusive heredar 15 billones (en español / trillones en inglés) de dólares en los próximos veinte años.

Las organizaciones en cuanto empleadores prescinden de contratar a los más experimentados o los sustituyen en la primera oportunidad, por considerarlos obsoletos o porque asumen que carecen de suficiente energía para encarar los cambios continuos.  Ya está debidamente demostrado que los emprendedores o innovadores más exitosos están más cerca de los 50 que de los 20 años. En efecto, conforme la investigación de un grupo de profesores del MIT Sloan Age and High-Growth Entrepreneurship ,  la edad promedio de un fundador de una compañía exitosa es mucho mayor de lo que podría pensar. El estudio, realizado por el profesor Pierre Azoulay del MIT Sloan y el estudiante de doctorado Daniel Kim, analizó a 2,7 millones de personas que fundaron empresas entre 2007 y 2014.

De acuerdo con los resultados, la edad promedio de los empresarios que iniciaron una empresa que contrató a un solo empleado fue de 41,9 años, y la edad promedio de los fundadores que iniciaron una empresa de alto crecimiento es incluso mayor, con 45 años. Sin perjuicio, que existe una rica muestra de emprendedores e innovadores que transitan la cuarta edad (+75).

La salud, la medicina predictiva, la tecnología, la conciencia de la calidad de vida han extendida la vida en décadas y en muy poco tiempo la vida humana alcanzará los 100 años. Sistemas jubilatorios pensados a principios del siglo 20, condenan al ostracismo laboral a los mayores de 50, que deben subsistir para jubilarse a los 65 y vivir hasta los 80. (Sistemas, por cierto, inviables financieramente).

Sorprendentemente, este fenómeno que atraviesa la sociedad transversalmente no llama la atención, cuando afecta tanto a hombres, mujeres y comunidades de minorías por igual. En síntesis, una discriminación silenciosa, de una mayoría invisibilizada en parte por el auge del #MeToo y la defensa de los derechos de otras minorías.

“Todos los seres humanos, mas allá de la raza, género, preferencia sexual, el entorno étnico, cultural, lingüístico y religioso, deben considerarse como iguales morales y por lo tanto deben ser tratados como si tuvieran igual derecho al respeto al respeto moral.”[1], que tienen y debería ser reconocido.

El problema esencial tanto de las áreas de marketing y de recursos humanos que en la era digital seguimos pensando con categorías analógicas. Pensamos en términos estáticos, como si las generaciones fueran una fotografía no una película. Quien bailó con los Beatles, bailó también con Joe Cocker, Madonna, Lady Gaga y aunque sea, moverá la cabeza al ritmo de la banda de moda en 2030.

¿Por qué pensar que quien aprendió con los maestros del management de los 80 y 90 es incapaz de vibrar e inspirarse con los estudios y referentes de Singularity University y no tendrá nada que aportar a una organización?

No seremos "digitales" por dominar una tecnología, será solo cuando abramos nuestra mente y obremos en consecuencia. Vale recordar que las mentes son como los paracaídas, solo sirven cuando se abren.



[1] Seyla Benhabib,  Las reivindicaciones de la cultura. Igualdad y diversidad en la era global.  2013

Who is Elon Musk? - BBC News



Elon Musk
Nacido en Pretoria, Sudáfrica en 1971 es un físico e inversor con nacionalidad canadiense y estadounidense. Cofundador de PayPal, Tesla Motors, SpaceX, Hyperloop, SolarCity, The Boring Company y OpenAI. Es director general de SpaceX, de Tesla Motors, presidente de SolarCity y copresidente de OpenAI. En junio de 2017 su fortuna se estimaba en 17,4 mil millones de dólares estadounidenses, lo que le convierte en la 56ª persona más rica del mundo. En diciembre de 2016, Musk fue nombrado como la 21ª persona más poderosa del mundo por la revista Forbes.

Musk afirma que los propósitos de SolarCity, Tesla y SpaceX giran alrededor de su visión de cambiar el mundo y la humanidad de forma drástica. Algunas de sus metas consisten en frenar el proceso de calentamiento global mediante el abandono de los combustibles fósiles por energías renovables, sobre todo la energía solar, y reducir el riesgo de una posible extinción de la raza humana mediante la evolución hacia una "civilización multiplanetaria" a través de la creación de una colonia humana permanente en Marte de alrededor de un millón de personas. A Elon Musk se le atribuye frecuentemente la creación del primer automóvil eléctrico económicamente viable, el Tesla Roadster.  Además, Musk ha diseñado un sucesor privado del transbordador espacial, el Falcon 9. 
SpaceX es la empresa privada de exploración espacial más grande del mundo.

LA DISRUPCIÓN TECNOLÓGICA EN RECURSOS HUMANOS


Por  Cristina Bomchil, fundadora y Directora Ejecutiva de Valuar, miembro de Agilium Wordlwide – Executive Search Group.

Durante los últimos años, la disrupción tecnológica ha estado cambiando la manera en cómo funciona el mundo. El surgimiento de la inteligencia artificial, de la robótica, de la internet en las cosas, la realidad virtual y las plataformas colaborativas, entre otras, buscan reinventar la fuerza laboral de una manera que era, hasta hace poco, inimaginable.

Esa disrupción fue el eje central de la conferencia global anual de The Association of Executive Search and Leadership Consultants (AESC), la asociación que núclea a las más importantes firmas  de búsqueda de ejecutivos y consultoría en liderazgo, desarrollada en Nueva York.

Durante dos días se debatió acerca de los temas más candentes del sector. Entre ellos, sobre el impacto de estos cambios en las áreas de recursos humanos en general, y sobre las  la utilización de las nuevas herramientas  que enriquezcan la performance de los head hunters.

El gran planteo se centró en las nuevas  tecnologías y como continúan provocando disrupción  (y mejorando) la vida en todos sus ángulos, lo que incluye, por supuesto, los lugares de trabajo. Ante el interrogante de cómo afectará la transformación digital y más específicamente la Inteligencia Artificial y Machine Learning a las áreas de RRHH, y sobre cuánto trabajo la IA  le podría “quitar” a los humanos, fue interesante escuchar a Susan Steele –IBM Global Chief HR  Advisor y a Paul Lee, socio de Deloitte y responsable  de la investigación en Tecnología,  Medios y Telecomunicaciones de la firma.

Por un lado, Susan Steele, disertó sobre las herramientas que desarrolló IBM para hacer más eficiente  sus propias áreas de HR, entre otras: reclutamiento, inducción,  capacitación y movilidad interna. También, advirtió sobre el enorme impacto que significa que más del 40 % de las empresas Fortune 500 no existirían más para el 2027, y advirtió sobre las continuas fallas de las nuevas tecnologías (no siempre funcionan como Netflix) y las fuertes consecuencias a la hora de buscar talento.

En su discurso destacó que los pools de candidatos son completamente diferentes y las competencias necesarias  también, y que para su compañía el foco está muchas veces, solamente puesto en la experiencia: 15% de la gente que contrata es no universitaria, para posiciones tradicionalmente ocupadas por universitarios.

Los CEOS, que hoy reconocen la dificultad de captar y retener talento, han decidido invertir en Inteligencia Artificial (IA) aplicada a RRHH.  Esta IA no reemplaza a los humanos, al contrario, enriquece su performance. Ayuda a suavizar esa disrupción y a atravesar esta transformación. Ergo, RRHH se reinventará con la llegada de las nuevas tecnologías.

Obviamente, este kit tecnológico no es para los ejecutivos de la C-Suite, pero los avances son impresionantes. El componente humano no desaparecerá nunca y las herramientas ayudarán muchísimo a que los profesionales de RRHH se dediquen a temas más profundos y estratégicos, que verdaderamente agreguen valor al negocio.

La principal dificultad radica en cómo integrar la toma de decisiones por un lado basada en gran cantidad de datos pero sin descuidar de la variable “personalizada”.

Por su parte, Paul Lee, socio de Deloitte, sostuvo que vendrán varias décadas más de disrupción tecnológica y la penetración de las tecnologías de Machine Learning será mucho mayor. Frente a esto, Deloitte predice que este año se venderán 800.000 chips con capacidades de Machine Learning, contra 150.000 del año 2016. ML puede reemplazar tareas manuales repetitivas, de la misma manera que una calculadora puede acelerar las cuentas y no requerir hojas de cálculo. También, puede reemplazar la necesidad de inspección visual humana en una línea de producción.

En la medida que el propósito sea enriquecer y no solo reducir costos o agilizar tiempos estaremos entrando un contexto verdaderamente potente. Es elemental que los nuevos CEOs comprendan el poder da la computación cognitiva. Esto es solo uno de los ejemplos de los aportes de la IA  para la agilidad y contundencia en la toma de decisiones, no solo para HR sino para el resto de las áreas, y de un modo transversal al negocio. También de cómo Machine Learning, como rama de la IA,  puede generar programas que faciliten el trabajo de Recursos Humanos.

En el caso de IBM desarrollaron a Watson para su uso dentro de la compañía, una plataforma de servicios cognitivos que atiende llamados y responde las preguntas de los postulantes, capta sutilezas en la voz en los call centers (como enojo, alegría o ansiedad) y sugiere cuales posiciones son el mejor fit para la persona interesada en trabajar en la empresa. Al candidato que ha sido elegido le responde las preguntas típicas antes de su ingreso en la compañía, y cuando esta persona ya ingresó, lo ayuda en la inducción.  El área más desarrollada de Watson, es la de aprendizaje, lo llaman el learning space, y está absolutamente personalizada para cada miembro de la organización. También aplican Watson al planeamiento de empleos, a payroll,  a compensaciones y los servicios de HR.

Hoy, HR de  IBM, se transformó de ser estar centrada en procesos a estar centrada en talento. Además, mediante el método de design thinking, utiliza a Watson para atraer, comprometer, retener, desarrollar, promover, ejecutar y ayudar en la salida de sus empleados, basada en el ciclo de vida de los empleados. Para que Watson siga creciendo, se  le pide feedback a las personas y, con toda la data de las actividades que realiza cada empleado, se agiliza y promueve la movilidad  interna de cada uno.

STALIN Y LA REESCRITURA DE LA EXPERIENCIA PROFESIONAL


Por Gustavo Wurzel, Socio Fundador de WP Consultants - Executive Search

Stalin fue uno de los precursores del Photoshop en la década del 20.

Múltiples fotografías fueron modificadas (con el uso de un escalpelo y aerógrafos) con fines propagandísticos y de reescritura del pasado. Stalin busco eliminar de la historia a las personas que “cayeron en desgracia” (término utilizado para referirse a antiguos comunistas miembros del Partido que fueron “purgados”) y borrar toda relación posible que éstos hubieran tenido con el Partido, en aras de limpiar la imagen de éste.

En mi trabajo diario de Reclutador de posiciones Ejecutivas, encuentro muchas veces Résumés/CVs o perfiles de Linkedin con información “adulterada”. En general con una perspectiva generosa en temas de nombre de posiciones (una posición de gerente se convierte en director, un director en VP), en el alcance de las responsabilidades o incluso en el tamaño del negocio a cargo. A nivel estudios, la adulteración puede llegar a terminar una carrera profesional incompleta o sumar un postgrado inexistente.

En algunos casos la adulteración se transforma en una “reescritura” de la experiencia profesional, donde compañías son purgadas directamente de la historia profesional o fusionadas con otras empresas o emprendimientos.

Con estas acciones se buscaría eliminar supuestas malas decisiones de carrera o fracasos profesionales.

Me surgen dos reflexiones sobre los ejecutivos que “reescriben” su historia profesional. Primero, transmiten un ego profesional que les inhibe aprender de los errores y compartir en forma honesta quienes son y lo que han experimentado. Segundo, demuestran una actitud “naive” que no resiste un chequeo serio de referencias o mínimamente una búsqueda en google.

Uno de los desafíos más relevantes del reclutamiento profesional es detectar a los “falsos positivos”. Son candidatos que lucen con alto “fit” para una posición, pero que al escarbar en más profundidad se encuentran inconsistencias e información falsa.

martes, 23 de octubre de 2018

FLASH LABORAL ARGENTINA - Octubre 2018


FLASH LABORAL ARGENTINA - Octubre 2018 de Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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viernes, 28 de septiembre de 2018

LA CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL



Recomiendo este video del World Economic Forum.
Son 10 minutos pero vale la pena.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Septiembre 2018


FLASH LABORAL ARGENTINA - Septiembre 2018 de Guillermo Ceballos Serra

íntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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CÓMO GESTIONAR ACTIVAMENTE “HACIA ARRIBA” (MANAGING UP)



Founding Partner at WP Consultants I Executive Search I People & Teams

Para muchos ejecutivos la frase “Gestionar activamente hacia arriba” (managing up en inglés) puede sonar extraña o sospechosa. Sin embargo, el liderazgo efectivo requiere gestionar relaciones en múltiples niveles, con el equipo directo de reportes, con los pares y con los superiores.

Entendemos por gestión activa “hacia arriba”, al proceso de consistente y activamente trabajar con las personas a las cuales uno reporta, con el objetivo de obtener los mejores resultados posibles para la compañía, el jefe y uno mismo. No entendemos por gestión activa de los superiores a las maniobras políticas o la sobreventa personal para el logro de objetivos personales espurios.

En un mundo globalizado con múltiples reportes locales/regionales/internacionales, la gestión activa de los superiores se ha convertido en una de las competencias claves para el éxito profesional en una corporación. Un director de una importante multinacional de servicios financieros con operaciones en Argentina, recientemente me comento que invierte hasta un 40% de su tiempo gestionando y alineando a sus tres jefes (el CEO local, un director regional y un director global de una línea de negocios).

La satisfacción en el ambiente laboral depende en gran medida de la relación de uno con sus jefes. Como consultor en búsquedas ejecutivas, he visto una y otra vez que la principal motivación por el cambio laboral es un proyecto atractivo (en la mayoría de los casos aún por encima de una mejora en la compensación total) y la principal razón para dejar un empleo es la insatisfacción con los superiores.

El primer paso en gestionar activamente una relación con los superiores es entender que existe una relación de dependencia mutua que requiere, que exista un buen entendimiento de la otra persona (jefe) y de uno mismo, especialmente en lo concerniente a los estilos de trabajo, expectativas, fortalezas, debilidades, objetivos y necesidades. El segundo paso es desarrollar y mantener una relación eficiente y efectiva que permita cumplir las expectativas mutuas y que se base en un respeto y honestidad mutuos.

Un ejecutivo experto en la gestión de sus superiores se caracteriza porque:
  • Sabe cómo usar en forma eficiente el tiempo y recursos de sus superiores. 
  • Tiene confianza frente a sus jefes. 
  • Puede tener discusiones o hacer presentaciones sin que se produzcan tensiones o nerviosismos.
  • No pierde la compostura o duda sobre cuándo y qué informar a sus superiores. 
  • Sabe cómo piensan y trabajan sus superiores. 
  • Puede determinar cómo hacer las cosas al gusto de sus jefes, sin por ello poner en compromiso los objetivos a lograr, ni afectar los valores de la compañía. 
  • Tiene tacto en la relación con sus superiores, con una actitud optimista y adecuada a la situación. 
Hay que tener en cuenta que un abuso de esta competencia, o sea intentar agradar en exceso a sus superiores termina siendo contraproducente. Al abusar de la gestión de los superiores uno puede ser considerado como indiscreto y demasiado político o ambicioso. A su vez, se limitan las capacidades y opiniones propias, al transformarse en un mero portavoz de las ideas de sus jefes. Finalmente, la carrera profesional termina dependiendo exclusivamente de sus protectores.

¿Es posible desarrollar la competencia de la gestión activa de los superiores? 
La respuesta corta es SI; es posible hacerlo, sin embargo, es necesario invertir tiempo en:
  • Averiguar cómo piensan los superiores: es una buena práctica relacionarse con los jefes en situaciones informales (recepciones, eventos deportivos, sociales, etc.) que le permitan entender sus ideas, expectativas, objetivos, etc. 

viernes, 14 de septiembre de 2018

¿ES OBSERVABLE EL APRENDIZAJE PERSONAL

Por Ilia S. Rodriguez, Ph.D, Chief Human Resources Officer en   
Triple - S. Puerto Rico.                                              

Las personas aprenden de diferentes maneras. Principalmente, tiene que ver con la forma en que las personas reciben la información, la procesan y cómo reaccionan frente a ella. Hay abundante investigación sobre cómo las personas hacen cada paso. También hay técnicas para poder ayudar a las personas a aprender de manera efectiva. Estas técnicas permiten a las empresas capacitar a sus empleados sobre nuevas herramientas de trabajo, procesos o procedimientos de la compañía, información y expectativas de rendimiento esperado, entre otros. Al final, el aprendizaje tiene como objetivo ayudar a las personas a ser exitosas e impulsar el desempeño positivo de la empresa.

Como supervisor, ¿cómo puede identificar que sus empleados aprenden? Es una pregunta importante. Podría ser la diferencia entre alcanzar metas o no, o avanzar en su carrera profesional. Incluso podría afectar su futuro en la organización.
El aprendizaje personal implica la disposición de los empleados para aprender, su propio interés en el tema en cuestión, así como su capacidad intelectual y emocional para participar en un proceso de aprendizaje. Puede estar atento a comportamientos que demuestren que el empleado está activo en Aprendizaje Personal.

Los siguientes comportamientos son indicadores de aprendizaje personal:
  • Cuando interactúan con otras personas, son conscientes de las reacciones de los demás y se modifican en consecuencia.
  • Son sensibles a los comentarios para adaptarse a un conjunto diferente de expectativas.
  • Con frecuencia, solicitan comentarios a los demás y hacen esfuerzos para generar interacciones efectivas y productivas.
  • Actúan sin vacilación para aprender porque creen que es beneficioso para su éxito personal y profesional.
  • Cambian la forma en que hacen una tarea o se acercan a una situación.
  • Intentan nuevas formas de hacer las cosas y esperan las reacciones de los demás
  • ¿Sus empleados demuestran los comportamientos anteriores? ¿Practicas los comportamientos de arriba?

Hoy es un buen día para estar más activo en su Aprendizaje Personal.

miércoles, 12 de septiembre de 2018

CORRUPCIÓN Y LIDERAZGO


Por Eduardo Mariscotti, Executive Recruiter. Cameron Smith & Associates.  Rogers, Arkansas, USA. 
Abogado, UBA (Master of Laws - University of London y MBA- U. Belgrano) Ethics and Compliance Certification (SCCE- New York y ECOA- Boca Raton) Ha liderado programas de anticorrupción, ética y compliance en empresas multinacionales. Se encuentra asociado al Estudio Oderigo en el desarrollo y la implementación de Programas de Integridad.

La palabra corrupción proviene del latín corruptio y significa algo que se rompe, destruye o daña. En los últimos tiempos hemos sido informados de numerosos casos de corrupción. Por ejemplo, (i) la operación Lava Jato en Brasil, relacionada con la petrolera estatal Petrobras; (ii) el escándalo de la constructora brasilera Odebretch; (iii) el caso de la FIFA; (iv) diecinueve ex presidentes latinoamericanos investigados y (v) el cuaderno de las coimas, relacionado con la adjudicación irregular de obras públicas y otras contrataciones con el Estado.

La corrupción daña, erosiona las instituciones, desalienta la confianza, ahuyenta la inversión, favorece el fraude y la evasión, evita la libre competencia y aumenta el favoritismo.

Ayn Rand, la filósofa y escritora ruso-estadounidense escribió en su libro La Rebelión de Atlas: "Cuando compruebas que el dinero es para quien negocia, no con bienes sino con favores. Cuando te das cuenta que muchos son ricos por sobornos e influencia, más que por el trabajo, y que las leyes no nos protegen de ellos, sino por el contrario, son ellos los que están protegidos. Cuando te das cuenta que la corrupción es recompensada y la honestidad se convierte en auto sacrificio. Entonces podría afirmar, sin temor a equivocarme, que tu sociedad está condenada".

¿Debemos considerar a la corrupción como un fenómeno inevitable?

Para reducir el riesgo a los sobornos, las empresas crearon un escudo de protección: los programas de integridad. Su objetivo es el de prevenir y detectar conductas inapropiadas y promover una cultura corporativa ética en las organizaciones.

Para que estas acciones tengan los resultados esperados es necesario que además se produzca un cambio cultural en las organizaciones. Un fuerte compromiso de parte de los líderes para que destinen recursos para la divulgación de la cultura ética entre sus miembros.

La capacitación es una parte fundamental, porque quienes son invitados a participar de la corrupción deben ser conscientes que no deben alimentar a un monstruo que finalmente se puede llegar a comer al sistema y también a ellos mismos. Para proteger a los empleados de la amenaza de la corrupción, las empresas deben asegurarse de que si sus empleados llegan a recibir un pedido de soborno, ellos podrán denunciarlo, sabiendo que los líderes de las empresas los van a defender.

Los programas de integridad bien implementados deberían ser suficientes para reducir el riesgo de corrupción en el sector privado. Sin embargo, cuando una de las partes que participa en el hecho de corrupción es del sector público, resulta imprescindible además contar con un tejido institucional que respalde el accionar ético. Es necesario que los funcionarios públicos, incluidos los jueces, se comprometan en la lucha contra la corrupción. De lo contrario, las denuncias penales iniciadas desde el sector privado no serán escuchadas y ello irá en detrimento de la confianza que siempre debe existir en el poder judicial.

El reconocido cardiocirujano René Gerónimo Favaloro se suicidó a los 77 años de edad el 29 de julio de 2000. El día de su muerte escribió una carta donde señaló: "La corrupción ha alcanzado niveles que nunca pensé presenciar. Es indudable que ser honesto, en esta sociedad corrupta, tiene su precio. A mí me ha derrotado esta sociedad corrupta. "

La corrupción destruye y daña. Los casos de corrupción que estamos viviendo y el hartazgo de la sociedad argentina pueden ser el punto de partida para el cambio cultural que la Argentina demanda. Enfrentemos a la corrupción, hagámoslo por el país y por aquellos próceres y ciudadanos sobresalientes, como el Dr. Favaloro, que dejaron la vida enfrentando a esta plaga.

Argentina tiene una gran oportunidad de reducir la corrupción si existe compromiso y voluntad de los empresarios en avanzar con el diseño e implementación de programas de integridad que permitan difundir una cultura ética que proteja a las organizaciones en la interacción con funcionarios públicos como en las transacciones comerciales privadas.

La honestidad y el respeto a la ley deben volver a ser valores prioritarios para la sociedad argentina. Disminuir significativamente la corrupción es posible en la Argentina. Se puede lograr con convicción y liderazgo.


Publicado en el diario El Cronista de Buenos Aires y en este espacio con expresa autorización del autor


sábado, 25 de agosto de 2018

FLASH LABORAL ARGENTINA - Agosto 2018


FLASH LABORAL ARGENTINA - Agosto 2018 de Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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domingo, 5 de agosto de 2018

STRATEGIC HUNTING + INPLACEMENT



Post elegido  por Meta 4 en su blog Glocalthinking, como el 4to mejor post de agosto 2018 en español Meta4

Por Guillermo Ceballos Serra

Llamamos Strategic Hunting y no Head Hunting a la búsqueda de talentos esenciales para el logro de los objetivos estratégicos del plan de negocios corporativo, independientemente de su posición en la estructura jerárquica, ya el talento es esencialmente democrático y se distribuye libremente por toda la organización.

Puede ser tanto un alto ejecutivo (aunque se supone que siempre debería serlo) o una posición intermedia o especialista cardinal para la organización.

A la hora de iniciar un proceso de hunting estratégico  es vital la experiencia de quien lo lleva adelante en cuanto a conocimiento del mercado;  esto incluye las culturas organizacionales, los ejecutivos existentes activos o no,  sea que los conozca por haber operado en un mercado determinado, hayan sido sus compañeros de trabajo o haya interactuado con ellos en relación de cliente – proveedor.  Cuando quienes realizan el proceso de búsqueda son profesionales con años de trayectoria trabajando en conjunto y sumando conocimiento de distintos mercados, el producto final, los “shortlisters”, resultan de calidad superior que cuando participan jóvenes capaces, entusiastas pero sin conocimiento de los mercados y las organizaciones desde las primeras etapas de proceso.

El conocimiento de la  persona y sus habilidades en acción es más relevante, en mi opinión, que las proyecciones de los test  que pudieran implementarse para predecir futuros comportamientos. En definitiva,  se trata de analizar hechos versus proyecciones aleatorias de comportamiento. Entiendo que si bien el pasado no es un predictor eficiente del futuro, es un indicador cierto y verificable.

Sin duda, las herramientas evaluativas, predictivas y big data, se han desarrollado  sustancialmente y lo seguirán haciendo, permitiendo identificar  las habilidades requeridas, pero eso no garantiza el éxito futuro del candidato. No existe portabilidad garantida del talento de una organización a otra, porque cada organización es un sistema, con cultura y equipos únicos.

Por ello, es que es necesario formular el concepto de Inplacement, a fin de “garantizar”, con limitaciones, pero mayores posibilidades de éxito,  el máximo ajuste  posible entre las habilidades y los desempeños esperados por la organización.

Inplacement significa prestar un servicio individualizado a las necesidades del candidato y su nuevo empleador,  acompañando el tránsito hacia la nueva posición, concluido el proceso de hunting, basados en una competencia esencial en tiempos de escenarios volátiles, el deseo y la capacidad de aprender continuamente.

En efecto, se trata de acompañar la transición,  desde el momento cero, (cuando se toma la decisión de incorporarlo) poniendo a disposición los profesionales especialistas que hagan falta para que el elegido, cuente con el mayor conocimiento de la industria y de la organización, facilitar su capacidad de entendimiento y diagnóstico y posteriormente, posibilitar la toma de decisiones adecuada para el contexto que atraviesa la compañía.

¿Quién puede prestar estos servicios? Aquellas consultoras que integran varias áreas de negocio y se apoyan en su propio equipo de consultores e integran el grupo de apoyo. El resultado: vincular a largo plazo a los nuevos talentos con la empresa, a través de un proceso de integración preciso y sistemático para el logro de los objetivos corporativos.

sábado, 4 de agosto de 2018

BRIAN ROBERTSON: Holacracy a disruptive move for traditional management



Brian Robertson es un emprendedor experimentado, pionero de la organización y autor del libro "Holacracia: El nuevo sistema de gestión para un mundo que cambia rápidamente". Es más conocido por su trabajo en el desarrollo de Holacracy®, una práctica de autogestión para ejecutar empresas receptivas y orientadas a objetivos. 

Actualmente trabaja como socio comercial en HolacracyOne, la organización que lanzó para administrar la práctica de Holacracy y ayudar a otras organizaciones que desean adoptarla. Holacracy® ha sido adoptado por más de 1,000 compañías en todo el mundo hasta la fecha.

MAS ALLÁ DE LA REMUNERACIÓN ¿CÓMO ENAMORAR A LOS MILLENNIALS?



Por Bernardo Hidalgo, Presidente de Hidalgo y Asociados. Profesor de Compensaciones, Comportamiento Organizacional y Recursos Humanos en la Universidad de San Andrés.

Nacidos alrededor de 1990, los millennials son hoy la fuerza laboral joven. Veinteañeros y treintañeros, se distinguen no solo por su "natural" dominio de las tecnologías, sino también por una mirada sobre el mundo que sorprende, admira y desconcierta alternativamente a los mayores. Desde luego, cuando se trata de comprenderlos o interactuar con ellos y ellas en su calidad de hijos, sobrinos y demás deudos, es una cosa. Pero cuando hay que trabajar, el asunto pierde cualquier pintoresquismo para convertirse en un verdadero desafío.

Hiperconectados, versátiles, de gustos cambiantes, buscadores incansables de nuevas tendencias, los millennials son dueños de intereses con frecuencia tan potentes como efímeros. Por experiencia, por elección o por obligación, conviven con la incertidumbre, la contradicción y la imprevisibilidad. Organizan su vida a partir de una única y poderosa certeza: nada es para siempre. La vocación, la carrera y el trabajo que hoy apasionan pueden convertirse mañana en un recuerdo

Conocer el comportamiento, las formas de consumo, las preferencias y los deseos distintivos de los millennials es condición sine qua non para el diseño de una compensación efectivamente atractiva. Además, entre todos sus recursos humanos, cada organización debe identificar al talento, es decir, a quienes por sus habilidades, capacidades y/o conocimientos agregan ese valor singular que distingue y posiciona ventajosamente a la compañía respecto de sus competidores. Recién cuando la empresa haya hecho esta doble segmentación (por edad y por talento) estará en condiciones de definir un buen esquema de remuneraciones.

Para que la retribución total ofrecida sea efectiva, deben darse al menos dos condiciones: la primera, que el valor percibido por el empleado sea mayor a su costo para la organización; la segunda, que los beneficios y las compensaciones variables ofrecidos no pretendan sustituir el salario fijo.
Es imprescindible que el salario fijo constituya siempre el componente más importante de la compensación total para la mayoría de los empleados en las empresas. Esta proporción (que puede variar excepcionalmente en el caso de algunas posiciones) incluso está instituida legalmente: los beneficios deben ser complementarios, nunca sustitutivos del sueldo fijo.

¿Cómo pensar una compensación atractiva para los millennials? Articulando sus habilidades e intereses con las posibilidades de la organización. Al respecto, la tecnología pone a disposición múltiples oportunidades de beneficiar a los colaboradores modificando el modo, el espacio y el tiempo del trabajo.

Entre otras posibilidades, las empresas pueden ofrecer a estos nativos digitales buena conectividad, entrenamiento en nuevos softwares y aplicaciones, flexibilidad horaria y trabajo remoto. La jornada "de nueve a cinco", la oficina compartida, la estación de trabajo fija y demás deben revisarse a la luz de un paradigma laboral nuevo y de un concepto innovador en materia de remuneraciones.

Desde luego, otros componentes "clásicos" del esquema de beneficios seguirá seguramente teniendo un buen efecto entre los colaboradores, incluidos los millennials (comedor en el lugar de trabajo, medicina prepaga, acceso a productos de la empresa, capacitación, becas de estudio, licencias adicionales, préstamos, etcétera).

Sin embargo, cabe recordar que el impacto de cada uno de estos instrumentos variará según la situación personal del destinatario: un colaborador de 20 años que viva solo puede estar más interesado en acceder a una beca de estudios que a una cobertura médica. Por eso, antes de hacer una propuesta, conviene analizar la situación de quien recibirá la remuneración sin guiarse por preconceptos.

domingo, 22 de julio de 2018

7 PASOS PARA FRACASAR EN TRANSFORMACIÓN DIGITAL



Por Enrique Parborell, Director de Estrategia de Transformación Digital, Co Fundador de Estratega

Muchas  empresas están embarcadas en un viaje de transformación digital hacia lo desconocido. Esta es una guía para no fracasar

Su organización puede pertenecer al grupo de las “Brick&Mortar” (actividad offline). Otras nacen directamente digitales como MercadoLibre, en 1999. Otras, fueron de un modelo a otro, como Netshoes que vendía ropa deportiva en shoppings y pasó a vender solamente vía su sitio web “apenas” unos US$ 600 millones anuales. Nada mal para un empresa latina. 

Y al revés, están las digitales que luego desembarcaron en el mundo físico como el conocido caso de Amazon que compró la cadena de tiendas Whole Foods, y recientemente, la apertura de su 1er local de libros a la calle.

El viaje digital de cada compañía es diferente en cada caso, tanto en su trayectoria como en sus tiempos. De algo estoy seguro… no   empezar a transitarlo es el principal error, y sino piense en el caso de la juguetería TOYS R US y su pedido de quiebra de hace unas semanas. 

Si su Organización decide empezar a recorrer este camino, le presento los pasos necesarios para fracasar exitosamente. Aquí están…

1 Asuma que la Transformación Digital es una moda
Niegue que los Millenials consumieron en 2017 unas 3hrs 38 minutos promedio por día usando Internet vía sus celulares, un 22% más que en 2016. También desconozca que la venta mundial de celulares ha superado el número de PCs y Notebooks. De hecho, salieron los 1ros celulares que reemplazan a las notebooks. Al mismo tiempo, asuma que la automatización de hogares, no se acelerará con Apple Home, Google (Home), Samsung y Amazon (Echo). Será pasajero y no impactará a su organización.

2 Exija en su Presupuesto anual iniciativas de Transformación Digital sin explicar su alcance
En el momento de empezar a planificar el Presupuesto del año siguiente, pida a sus Directores o Gerentes que le incluyan iniciativas de Transformación Digital, sin explicar qué es. Un estadístico dirá que “la varianza de dispersión” de esta iniciativas será infinita, desde la conceptualización de la Transformación Digital relacionada con la muerte del papel, hasta carteleras para los empleados que se conviertan en TVs.  

3 Digitalice su operación sin saber si mejora la experiencia de su cliente
Automatice todos sus procesos internos, sin simplificarlos antes. No cuestione su pasado en estos procesos, dado qué si los han ejecutado, deben estar bien diseñados por la historia de sus ejecutores, que quizá llevan más de 20 años haciéndolo. No se pregunte si generan valor a sus proveedores y clientes. 

4 Haga competir sus gastos de inversión con los de Transformación Digital
Usted tendrá iniciativas de apertura de sucursales, compra de nuevos equipos, o transporte. Haga competir estas inversiones con las que lo lleven a su nuevo Modelo de Negocios. Priorice lo urgente y lo de corto plazo. Minimice la cantidad de iniciativas de Transformación sobre las de Crecimiento.

5 Espere que su Cultura Organizacional incorpore mágicamente en su ADN un Gen Digital
Diga a su compañía qué a partir de ahora, tienen que pensar en “digital”, que tienen que ser ágiles y rápidos, e innovar todos los días de su vida. Recuerde mencionar que muchas posiciones serán devoradas por la Transformación Digital. Esto generará buenas emociones.

6 Use las mismas tecnologías que viene usando para acelerar la Transformación Digital
Desconozca el avance de Big Data, la Inteligencia Artificial, la Realidad Aumentada, la Impresión 3D, entre otras. Las Tecnologías que lo trajeron hasta acá, que no son éstas, lo llevaran al futuro. 

7 Mida la Transformación Digital de su compañía con las mismas variables de Negocio que tiene ahora
Use los mismos indicadores que tiene hoy para medir la Transformación Digital. Tanto en el relacionamiento con sus proveedores, como con sus clientes, y por qué no, de sus competidores, que hoy pueden ser colaboradores en algunas circunstancias.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Julio 2015


FLASH LABORAL ARGENTINA - Julio 2018 de Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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jueves, 28 de junio de 2018

EMPRESAS DE PROPOSITO TRANSFORMADOR




Por Guillermo Ceballos Serra

Tradicionalmente se ha llamado empresas de “mano de obra intensiva” a aquellas que requieren una gran cantidad de personas para realizar un trabajo en particular comparado con el beneficio obtenido.
Normalmente se trataba de empresas industriales no automatizadas que emplean gran cantidad de gente, pero cuya contribución intelectual no es significativa limitándose a la realización de tareas rutinarias y repetitivas.

La llegada de la automatización y la robótica aumentaron sensiblemente la productividad e hicieron descender dramáticamente la ocupación de personas, dejando las industrias de ser las mayores creadoras de empleo.

Es así como los mayores creadores y dadores de empleo pasaron a ser las empresas de servicios, es decir, aquellas cuya actividad principal no es ya la oferta de un bien concreto, sino ofrecer un servicio intangible con el objetivo de satisfacer necesidades colectivas.

Dentro de ellos particularmente el retail y el supermercadismo se constituyen en los mayores creadores de empleo en el sector privado. Estas empresas que podríamos llamarlas empresas intensivas en personas (People Intensive Companies) no son empresas de personal intensio por emplear muchas personas  sino en la medida que la participación de dichas personas es relevante a la calidad del servicio y a la construcción de la relación y fidelización del cliente. 

En estas empresas de personal intensivo, la gente es muy importante esencialmente porque utiliza su talento (inteligencia y aptitud para desarrollar cierta actividad) para articular la relación con el cliente en los llamados “momentos de verdad” donde se genera la experiencia del cliente transmitiendo el ADN corporativo. No hablamos de mano de obra, ni cantidad de personas, sino contribución personal de servicio y calidad de atención, donde es “intensivo” e imprescindible el talento (cualquiera sea) y la actitud positiva de los colaboradores en la generación y acrecentamiento del vínculo.

Ahora bien, las nuevas tecnologías también operan conspirando contra la generación de empleo en el sector servicios. Tomemos por ejemplo el comercio electrónico, que claramente contribuye a favor de la disminución del empleo. Lo mismo que los chatbots, programas que emulan una conversación humana con un cliente al brindar respuestas automáticas verbales o escritas a las consultas hechas por el usuario o cliente con capacidad de aprender y empatizar con él. 

Piénsese en lo que significa para el futuro del empleo en el retail la aparición de Amazon Go (supermercados sin cajeros), Amazon Prime (distribución en 24 horas) y el impacto que causará Amazon Flex (nueva plataforma de transportistas de Amazon que ofrece trabajo a autónomos que quieran repartir paquetes en sus vehí­culos) a UPS, FedEx o DHL. Estamos hablando del impacto que causará una sola compañía en sectores actualmente muy sólidos y bien establecidos.

Pareciera existir una aparente contradicción cuando desde siempre se ha sostenido que éxito en los negocios y organizaciones depende de las personas que lo hacen posible. Sin embargo, pareciera que los empresarios no cesan en tratar de prescindir de ellas en pos de un ahorro significativo de costos laborales.

La realidad nos muestra que hay un cambio en los modelos de negocio, tipos de empleo y modelos de contratación, pero antes de la revolución digital y obviamente ahora superlativamente, las personas han hecho la diferencia. En efecto, empresas industriales con muchos o pocos empleados, apalancan su negocio en los más talentosos, en los que más contribuyen con sus conocimientos, capaces de innovar y emprender.

Numerosas empresas industriales, por ejemplo, fabricantes de maquinarias, son más importantes o rentables por los servicios profesionales customizados anexos que prestan que por los productos que fabrican. Si imaginamos una empresa fabricante de equipos de refrigeración, de generación de energía, calefaccionamiento (que eventualmente podrían utilizar pocos empleados para producir), la contribución de las personas está esencialmente en el diseño “soluciones de refrigeración, energéticas o de calefaccionamiento” y los servicios de post venta que desarrolla a medida para cada cliente producto del talento de sus vendedores o consultores técnicos.

Encontramos también Empresas de Conocimiento Intensivo, (Knowledge Intensive Business Services– KIBS) que se basan en el conocimiento experto de sus integrantes, cuyos productos son principalmente información, conocimiento, consultoría a medida para el cliente. También se distinguen en T-KIBS que son aquellas de alta utilización del conocimiento tecnológico y P-KIBS que son las referidas al conocimiento profesional (referido a servicios contables, económicos, jurídicos o marketing).

Pero hoy mas que nunca en la historia de la administración, podemos identificar un nuevo grupo que se distinguen a aquellas que podríamos denominar como “Empresas de Propósito Transformador”, (Transforming Purpose Companies – TPC),  apalancadas en el conocimiento y la tecnología, en la capacidad de innovar y en el espíritu emprendedor de sus integrantes, pero cuya nota esencial es que están guiadas un propósito transformador, una “vocación de cambiar el mundo”, aprovechando la tecnología para expandir las fronteras del conocimiento con propósitos prácticos para la vida cotidiana.

Son organizaciones se contratan personas con un talento alineado al propósito organizacional, que buscan respuestas a los problemas “fuera de la caja” y son capaces de desafiar el status quo con nuevos productos en forma continua y logran una preferencia “sentimental – utilitaria” (en ese orden) en el corazón y la mente del cliente.

Ahora bien, el concepto de compañías de uso intensivo del conocimiento (me refiero a las dos últimas categorías mencionadas)  nos obliga a replantear y revalorar algunos conceptos:

1 - El compromiso (engagement). Aunque los talentos son el principal activo de la organización, éstas no tienen propiedad sobre ellas; no son una máquina en el inventario que permanece hasta su venta o destrucción. Son personas que pueden optar por ir con su talento a otra parte en cualquier momento.

2 - Reclutamiento continuo. Puesto que los talentos son escasos y volátiles las organizaciones deberían estar a la búsqueda continua y sistemática de ellos, en cualquier mercado y en diferentes tipos de negocios puesto que hoy no existe barreras entre los mercados y negocios y toda innovación viene desde la periferia de nuestro supuesto ámbito de expertise.

3 - Productividad. ¿Cómo incrementaremos y como mediremos efectivamente la productividad del talento?

4 - Remuneración. La necesidad de desarrollar a todos los niveles programas remuneración variable que recompensa la mayor productividad y contribución a la innovación de productos y servicios.

5 - Potenciar la gestión del área de gestión del Capital Humano.  Tomar conciencia plena de que la supervivencia organizacional en la era digital depende de la habilidad de las organizaciones de generar espacios y condiciones para que las competencias de las personas florezcan en el día a día ya que son los verdaderos creadores de valor. Líderes en el área capaces de cuestionar las prácticas existentes y experimentar nuevas que permitan una gestión interfuncional y faciliten lograr los objetivos corporativos.

Las compañías actuales deberán ser grandes inversores en materia de talentos, tal como lo eran en el pasado en activos físicos. Este es el desafío actual, quizás algunos no lo estén viendo, pues como dice el escritor William Gibson “el futuro ya está aquí, simplemente no está distribuido de manera uniforme ".

viernes, 8 de junio de 2018

WWDC 2018 — The Developer Migration — Apple



Worldwide Developers Conference 2018 San Jose, CA, June 4–8

One of the world’s most extraordinary species makes its annual journey to the great plains of WWDC.
"When technology connects with creativity, incredible ideas come to life. This summer, we invite thousands of talented minds from around the world to join us and turn their ideas into reality".

viernes, 1 de junio de 2018

LA POLÉMICA ENTRE LA LIBERTAD Y LA RESPONSABILIDAD SINDICAL


Por José Armando Caro Figueroa, Ex Ministro de Trabajo de República Argentina

Cuando Cambiemos llegó al poder carecía de un programa de política laboral. Han transcurrido 30 meses de gestión y Macri no logra llenar este vacío.

En el ámbito laboral, el gradualismo esconde una orfandad de ideas que intenta ser cubierta con una retórica contraria a los fundamentos del Derecho del Trabajo y que está llevando a ciertos jueces a invertir el principio in dubio pro-operario ("ante la duda, a favor del trabajador").
El actual gobierno acepta sin rechistar la herencia kirchnerista y las bases del modelo sindical definido en los años '40, y que el propio peronismo intentó modular en el Congreso de la Productividad.

Curiosamente, el dogma gradualista ha convertido al gobierno de Macri en tutor de este modelo sindical, de los privilegios de los sindicatos con personería gremial, y del régimen de obras sociales impuesto por la dictadura de 1970.

Recuérdese que, en 1973, el presidente Perón procuró, sin éxito, reemplazar el esquema de Onganía por el Sistema Nacional Integrado de Salud.

Con su actitud tutelar, el gobierno Macri adhiere al pacto tácitoque vincula desde hace décadas a los sindicatos oficiales con la gran patronal, contestes en defender el modelo sindical apelando al antidemocrático argumento de que así detienen el avance de la izquierda leninista o trotskista, y de la “resistencia peronista”.

La coalición gobernante abandona entonces el ideario republicano y renuncia a defender la libertad sindical reconocida en la Constitución Nacional, en los Tratados Internacionales y en la doctrina de la OIT.

Los trabajadores del subte llevan años mostrando de modo contundente que, en ejercicio de su libertad, han decidido constituir su propio sindicato. Pero el férreo guion del modelo sindical les condena a ser representados por la UTA.

Es bueno recordar que los presidentes Kirchner se resistieron también a reconocer al sindicato de los metrodelegados, condenando a los ciudadanos a periódicos e intensos padecimientos provocados por huelgas sin preaviso y sin servicios mínimos.

Esta espiral de luchas obreras y de chicanas gubernativaspareció terminar en diciembre de 2015, cuando Cristina Kirxhner imaginando complicar a sus sucesores, otorgó personería gremial a la “Asociación Gremial de Trabajadores del Subterráneo y del Pre-metro”.

Pero en marzo de 2017, la Cámara del Trabajo (CNAT) revocó la resolución y devolvió el expediente al ministerio para que subsane irregularidades y se expida nuevamente sobre el fondo del litigio. Luego, la Corte desestimó el recurso de los metrodelegados, por entender que el fallo de la CNAT no era una “sentencia definitiva”.
Por consiguiente, contrariamente a lo que sostiene el Gobierno, los jueces no se han pronunciado sobre la cuestión de fondo ni han desestimado el derecho de libertad sindical de los trabajadores del subte.

Como consecuencia de estas marchas y contramarchas, el gobierno de Macri, la UTA, Metrovias y los metrodelegados continúan enzarzados en un combate ciertamente feroz, y cuyas principales víctimas son los usuarios del transporte subterráneo de pasajeros.
Las sucesivas huelgas que vienen paralizando los servicios de Metrovías contienen comportamientos ilegales.

Pienso que alguien tendría que explicarle a los metrodelegados que sus derechos a organizarse sindicalmente en libertad y a parar en defensa de sus intereses, han de ejercerse en el marco de la Constitución que, al reconocer la libertad sindical y el derecho de huelga, reconoce otros derechos de igual o superior jerarquía.

Explicarle que, por ejemplo, el ejercicio del derecho de huelga impone modulaciones que están en la raíz de toda democracia constitucional.
Se trata, nada más y nada menos, que de reconstruir -también en el terreno de las relaciones colectivas de trabajo- el consenso constitucional roto por años de dictaduras y de experimentos antirrepublicanos.

En su orfandad programática, el gobierno Macri mantiene el pacto Kirchner-Moyano, que excluyó al transporte de la lista de servicios esenciales.

Esperemos que ni el Gobierno ni los argentinos tengamos que lamentarnos de esta negligencia el día en que el sindicato de camioneros decida seguir los pasos dados en Brasil por sus homólogos.
Pero no estamos sólo frente a una parálisis reformista. Cuando el Gobierno omite convocar a la Comisión de Garantías ante las huelgas del transporte, muestra su impericia: ignora que la actuación de esta Comisión permitiría, por ejemplo, calificar al transporte de pasajeros como esencial o colaborar en la fijación de los servicios mínimos para compatibilizar el ejercicio del derecho de huelga con los demás derechos reconocidos en la Constitución.

A mi modo de ver, el Gobierno debería completar el expediente demorado por el kirchnerismo y otorgar la personería gremial,haciendo efectiva la supremacía de la Constitución Nacional y del principio de libertad sindical.

Esta reconducción de la posición del Estado restará tensiones al conflicto y reforzará la legitimidad de las medidas que haya de adoptar el Gobierno para garantizar tanto el derecho a huelga como la libertad de trabajar, de circular y de trasladarse que tienen los no huelguistas.

¿QUÉ COMPROMETE A LAS PERSONAS CON SU ORGANIZACIÓN ESTE AÑO?


Por Fernando Troilo, Talent and Rewards Practice Leader, AON Argentina

Luego de una caída sufrida el año pasado, el Índice Global de Compromiso de los Empleados aumentó dos puntos, de 63% a 65%, volviendo a recuperar los máximos históricos, según el Estudio Global de Compromiso 2018 de Aon, que representa los puntos de vista de más de 5 millones de empleados en más de 1.000 empresas de diversas industrias en 164 países.

Este dato resulta muy positivo para las organizaciones, y en especial para quienes desempeñan posiciones de CEO, Directores de Recursos Humanos y líderes en general, dado que implica una recuperación del compromiso, es decir del "estado emocional y racional de los empleados que los motiva a dar lo mejor de sí en el trabajo, contribuyendo positivamente con los resultados del negocio".

El compromiso de las personas creció en sus tres componentes: el hablar favorablemente de la organización, la intención de permanecer y de contribuir dando el mejor esfuerzo. Estos tres elementos del índice de compromiso han aumentado entre uno y dos puntos. El "hablar", de un 68% a un 70% favorable. El "permanecer", de 59% a un 61% favorable. El "contribuir", de 63% a 64% de favorabilidad.

En cuanto a los diferentes niveles de compromiso, un 27% de todos los empleados se ubica dentro de la categoría "altamente comprometidos" y otro 38% en la categoría de "moderadamente comprometidos", comparado con el año anterior cuando el 24% de los empleados encuestados estaban "altamente comprometidos" y 39% estaban "moderadamente Comprometidos." La categoría "pasivos" pasó de 22% a 21% y los "no comprometidos" cambió de 15% a 14%.

En relación a los factores que influyen en el compromiso, el estudio encontró que los cuatro impulsores con mayor impacto fueron remuneración y reconocimiento, el liderazgo de la alta gerencia, las oportunidades de carrera y la propuesta de valor al empleado, en ese orden.
Latinoamérica, con un 75%, continúa teniendo el índice de compromiso más alto a nivel global, con índices de favorabilidad en sus tres comportamientos.

En la Argentina, el nivel de compromiso de los empleados resultó ser 59%, un punto porcentual inferior al año anterior, siendo el valor más bajo de su región. Localmente, las dimensiones que surgen del estudio como aquellas con mayor impacto en el nivel de compromiso son atracción y retención del talento, la propuesta de valor al empleado y el liderazgo de la alta gerencia.

Trabajar para fortalecer el compromiso de los empleados es una tarea fundamental para los líderes que buscan ejecutar sus planes de acción, dado que impacta considerablemente en los resultados del negocio, en indicadores claves como incremento de ventas, margen de utilidad y tasa de retorno a los accionistas.

En este sentido, los resultados a nivel local demuestran que para elevar el índice de compromiso, en primer lugar las organizaciones deben implementar acciones que lleven a atraer, promover y fidelizar de una manera más eficiente a las personas críticas y con mayor potencial para hacer crecer el negocio.

En segundo lugar, se debería poner el acento en ayudar a que los empleados puedan reconocer y saber explicar el valor diferencial de trabajar en sus organizaciones. Para esto es vital que las organizaciones puedan implementar y hacer vivir a sus empleados las experiencias que promete. Por último, resulta fundamental el rol de los altos directivos de la organización, que deben estar visibles y accesibles para los empleados, siendo abiertos y transparentes en sus comunicaciones, además de proveer una dirección clara y contagiar entusiasmo por el futuro de la organización.


Publicado  en el diario La Nación de Buenos Aires.

domingo, 27 de mayo de 2018

FLASH LABORAL ARGENTINA - Mayo 2018


FLASH LABORAL ARGENTINA - Mayo 2018 de Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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lunes, 30 de abril de 2018

BYE BYE MILLENNIALS


Por Guillermo Ceballos Serra

Podríamos definir a los Millennials como el trend topic de la década en el campo de la gestión de talento.

Hemos escrito y leído mucho, hemos abundado en argumentos  con mayor  o menor estilo, con mayor o menor profundidad, con mayor o menor disponibilidad de datos que respalden las afirmaciones que se sostienen.

La entrada de la Generación Zeta al mercado laboral me hace suponer, que será ocaso de los Millennials como centro del interés de los que nos dedicamos a estos temas, como ocurrió con la Generación X de la que hoy nadie habla.

Siempre he sostenido que arrancamos el análisis del tema con una definición errónea sobre quienes integran la Gen Y.  Algo similar a lo ocurrido cuando se definió a los Baby Boomers (BB) que se lo hizo sin suficiente precisión.

En mi opinión, Boomers en sentido estricto, son los nacidos entre el 1945 y 1960 en los Estados Unidos, los demás nacidos en esos años, pero fuera de los Estados Unidos, somos Boomers por extensión. Nuestros países de origen, no ganaron la 2da guerra mundial quedando con sus aparatos productivos intactos como fue el caso de los Estados Unidos, hecho que generó una prosperidad económica que derramó a sus capas sociales generando un boom de nacimientos por las expectativas positivas sobre el futuro.

La población en los Estados Unidos que era de 132.165.000 habitantes en 1940 (que significaba un crecimiento de 7% sobre la de 1930), aumentó a 151.326.000 en 1950 (+ 14.5%) y aumentó nuevamente a 179.323.000 en 1960 (+18.5%), que son porcentuales de crecimiento que no han sido superados hasta la fecha. (Información proporcionada por los Censos de 1940, 1950 y 1960).

El resto somos (como en mi caso) Boomers por la analogía de algunos valores, pero no por un boom de nacimientos ni por la prosperidad económica imaginada por nuestros padres, sino por el respeto a la autoridad, por la contracción por el trabajo como valor esencial, etc.

Con los Millennials ocurre algo similar. Millennials en sentido estricto,  (voy a simplificar en la descripción) son, los que dejan sus trabajos por irse de vacaciones o para hacer un curso de teatro en otro país, los que toman años sabáticos, que hablan varios idiomas o corren detrás de el último IPhone, son los que tienen el poder económico para hacerlo o sea, técnicamente, son los que las consultoras de marketing califican como ABC1. Los demás son Millennials aspiracionales que comparten valores aunque no puedan concretarlos por restricciones económicas.

Muchas veces se dice, que son mayoría en las organizaciones o que lo son en altos porcentajes, pero no se analiza en que industrias. En las empresas energéticas no son altos porcentajes y mucho menos mayoría, aunque sí lo son en los call centers,  turismo o en empresas tecnológicas.  También ha habido una extrapolación de datos desde los Estados Unidos donde crecen proporcionalmente en número pero no en Europa donde el índice de crecimiento poblacional,  se mantiene en descenso.

Se ha hecho, creo,  mucho daño “endiosándolos” cargando sobre sus espaldas la responsabilidad de salvar el mundo y tratándolos como si fueran un todo imposible de diferenciar.  El mismo efecto perjudicial ha generado el sinnúmero de etiquetas y estereotipos negativos, tratándolos, del mismo modo, también como si fueran un todo imposible de diferenciar individualmente.

Sin duda, estas caracterizaciones  les han generado cierto rechazo en algunas personas dentro de las organizaciones, quizás por incomprensión y falta de apertura mental para tratar de entender el fenómeno y lograr asumir perspectivas equilibradas y arribar a conclusiones más ajustadas.
Es una generación como tan importante como las que la precedieron y como las que vendrán, con sus particularidades, como todas.

Una generación que enfrenta (la primera)  el desafío de cambio constante hiperdinámico que no sólo afecta a sus mayores, sino también a ellos mismos en los momentos de incertidumbre propios de sus inicios laborales, obligándolos a ser mucho más innovadores, quizás más allá de sus capacidades y deseos, imaginando que lo que hacen tiene sentido en lo inmediato pero desconociendo por completo si lo será en un plazo mayor.

Los mayores no hemos ayudado mucho. Los cambios tecnológicos, económicos, relacionales, la diversidad de la fuerza de trabajo, han menguado  la relevancia de la guía proporcionada por los líderes y su consiguiente pérdida de ascendiente sobre los jóvenes, muy aptos y avanzados para la tecnología pero carentes de madurez suficiente para la vida.

Considero que somos muy afortunados en transitar estos tiempos, tenemos una oportunidad de aprender de nuevo y continuamente y de hacer esta vez,  las cosas un poco mejor.