Junio 2018

¡Hola a todos! Muchas gracias por las visitas recibidas.

Participa este mes, el Dr. Jorge Armando Caro Figueroa, ex Ministro de Trabajo de la República Argentina, quien analiza el tema de la libertad y la responsabilidad sindical.

Participa también Fernando Troilo, Talent and Rewards Practice Leader - AON Argentina, quien aborda hora el tema de cuáles son los factores de compromiso en 2018.

Por mi parte he abordado el tema de las características de las empresas transformadoras y el habitual Flash Laboral.

He agregado también el video de apertura de la Convención Mundial de Apple de desarrolladores de aplicaciones.

Como siempre sus comentarios son bienvenidos.

Saludos

Guillermo


jueves, 28 de junio de 2018

EMPRESAS DE PROPOSITO TRANSFORMADOR




Por Guillermo Ceballos Serra

Tradicionalmente se ha llamado empresas de “mano de obra intensiva” a aquellas que requieren una gran cantidad de personas para realizar un trabajo en particular comparado con el beneficio obtenido.
Normalmente se trataba de empresas industriales no automatizadas que emplean gran cantidad de gente, pero cuya contribución intelectual no es significativa limitándose a la realización de tareas rutinarias y repetitivas.

La llegada de la automatización y la robótica aumentaron sensiblemente la productividad e hicieron descender dramáticamente la ocupación de personas, dejando las industrias de ser las mayores creadoras de empleo.

Es así como los mayores creadores y dadores de empleo pasaron a ser las empresas de servicios, es decir, aquellas cuya actividad principal no es ya la oferta de un bien concreto, sino ofrecer un servicio intangible con el objetivo de satisfacer necesidades colectivas.

Dentro de ellos particularmente el retail y el supermercadismo se constituyen en los mayores creadores de empleo en el sector privado. Estas empresas que podríamos llamarlas empresas intensivas en personas (People Intensive Companies) no son empresas de personal intensio por emplear muchas personas  sino en la medida que la participación de dichas personas es relevante a la calidad del servicio y a la construcción de la relación y fidelización del cliente. 

En estas empresas de personal intensivo, la gente es muy importante esencialmente porque utiliza su talento (inteligencia y aptitud para desarrollar cierta actividad) para articular la relación con el cliente en los llamados “momentos de verdad” donde se genera la experiencia del cliente transmitiendo el ADN corporativo. No hablamos de mano de obra, ni cantidad de personas, sino contribución personal de servicio y calidad de atención, donde es “intensivo” e imprescindible el talento (cualquiera sea) y la actitud positiva de los colaboradores en la generación y acrecentamiento del vínculo.

Ahora bien, las nuevas tecnologías también operan conspirando contra la generación de empleo en el sector servicios. Tomemos por ejemplo el comercio electrónico, que claramente contribuye a favor de la disminución del empleo. Lo mismo que los chatbots, programas que emulan una conversación humana con un cliente al brindar respuestas automáticas verbales o escritas a las consultas hechas por el usuario o cliente con capacidad de aprender y empatizar con él. 

Piénsese en lo que significa para el futuro del empleo en el retail la aparición de Amazon Go (supermercados sin cajeros), Amazon Prime (distribución en 24 horas) y el impacto que causará Amazon Flex (nueva plataforma de transportistas de Amazon que ofrece trabajo a autónomos que quieran repartir paquetes en sus vehí­culos) a UPS, FedEx o DHL. Estamos hablando del impacto que causará una sola compañía en sectores actualmente muy sólidos y bien establecidos.

Pareciera existir una aparente contradicción cuando desde siempre se ha sostenido que éxito en los negocios y organizaciones depende de las personas que lo hacen posible. Sin embargo, pareciera que los empresarios no cesan en tratar de prescindir de ellas en pos de un ahorro significativo de costos laborales.

La realidad nos muestra que hay un cambio en los modelos de negocio, tipos de empleo y modelos de contratación, pero antes de la revolución digital y obviamente ahora superlativamente, las personas han hecho la diferencia. En efecto, empresas industriales con muchos o pocos empleados, apalancan su negocio en los más talentosos, en los que más contribuyen con sus conocimientos, capaces de innovar y emprender.

Numerosas empresas industriales, por ejemplo, fabricantes de maquinarias, son más importantes o rentables por los servicios profesionales customizados anexos que prestan que por los productos que fabrican. Si imaginamos una empresa fabricante de equipos de refrigeración, de generación de energía, calefaccionamiento (que eventualmente podrían utilizar pocos empleados para producir), la contribución de las personas está esencialmente en el diseño “soluciones de refrigeración, energéticas o de calefaccionamiento” y los servicios de post venta que desarrolla a medida para cada cliente producto del talento de sus vendedores o consultores técnicos.

Encontramos también Empresas de Conocimiento Intensivo, (Knowledge Intensive Business Services– KIBS) que se basan en el conocimiento experto de sus integrantes, cuyos productos son principalmente información, conocimiento, consultoría a medida para el cliente. También se distinguen en T-KIBS que son aquellas de alta utilización del conocimiento tecnológico y P-KIBS que son las referidas al conocimiento profesional (referido a servicios contables, económicos, jurídicos o marketing).

Pero hoy mas que nunca en la historia de la administración, podemos identificar un nuevo grupo que se distinguen a aquellas que podríamos denominar como “Empresas de Propósito Transformador”, (Transforming Purpose Companies – TPC),  apalancadas en el conocimiento y la tecnología, en la capacidad de innovar y en el espíritu emprendedor de sus integrantes, pero cuya nota esencial es que están guiadas un propósito transformador, una “vocación de cambiar el mundo”, aprovechando la tecnología para expandir las fronteras del conocimiento con propósitos prácticos para la vida cotidiana.

Son organizaciones se contratan personas con un talento alineado al propósito organizacional, que buscan respuestas a los problemas “fuera de la caja” y son capaces de desafiar el status quo con nuevos productos en forma continua y logran una preferencia “sentimental – utilitaria” (en ese orden) en el corazón y la mente del cliente.

Ahora bien, el concepto de compañías de uso intensivo del conocimiento (me refiero a las dos últimas categorías mencionadas)  nos obliga a replantear y revalorar algunos conceptos:

1 - El compromiso (engagement). Aunque los talentos son el principal activo de la organización, éstas no tienen propiedad sobre ellas; no son una máquina en el inventario que permanece hasta su venta o destrucción. Son personas que pueden optar por ir con su talento a otra parte en cualquier momento.

2 - Reclutamiento continuo. Puesto que los talentos son escasos y volátiles las organizaciones deberían estar a la búsqueda continua y sistemática de ellos, en cualquier mercado y en diferentes tipos de negocios puesto que hoy no existe barreras entre los mercados y negocios y toda innovación viene desde la periferia de nuestro supuesto ámbito de expertise.

3 - Productividad. ¿Cómo incrementaremos y como mediremos efectivamente la productividad del talento?

4 - Remuneración. La necesidad de desarrollar a todos los niveles programas remuneración variable que recompensa la mayor productividad y contribución a la innovación de productos y servicios.

5 - Potenciar la gestión del área de gestión del Capital Humano.  Tomar conciencia plena de que la supervivencia organizacional en la era digital depende de la habilidad de las organizaciones de generar espacios y condiciones para que las competencias de las personas florezcan en el día a día ya que son los verdaderos creadores de valor. Líderes en el área capaces de cuestionar las prácticas existentes y experimentar nuevas que permitan una gestión interfuncional y faciliten lograr los objetivos corporativos.

Las compañías actuales deberán ser grandes inversores en materia de talentos, tal como lo eran en el pasado en activos físicos. Este es el desafío actual, quizás algunos no lo estén viendo, pues como dice el escritor William Gibson “el futuro ya está aquí, simplemente no está distribuido de manera uniforme ".

viernes, 8 de junio de 2018

WWDC 2018 — The Developer Migration — Apple



Worldwide Developers Conference 2018 San Jose, CA, June 4–8

One of the world’s most extraordinary species makes its annual journey to the great plains of WWDC.
"When technology connects with creativity, incredible ideas come to life. This summer, we invite thousands of talented minds from around the world to join us and turn their ideas into reality".

viernes, 1 de junio de 2018

LA POLÉMICA ENTRE LA LIBERTAD Y LA RESPONSABILIDAD SINDICAL


Por José Armando Caro Figueroa, Ex Ministro de Trabajo de República Argentina

Cuando Cambiemos llegó al poder carecía de un programa de política laboral. Han transcurrido 30 meses de gestión y Macri no logra llenar este vacío.

En el ámbito laboral, el gradualismo esconde una orfandad de ideas que intenta ser cubierta con una retórica contraria a los fundamentos del Derecho del Trabajo y que está llevando a ciertos jueces a invertir el principio in dubio pro-operario ("ante la duda, a favor del trabajador").
El actual gobierno acepta sin rechistar la herencia kirchnerista y las bases del modelo sindical definido en los años '40, y que el propio peronismo intentó modular en el Congreso de la Productividad.

Curiosamente, el dogma gradualista ha convertido al gobierno de Macri en tutor de este modelo sindical, de los privilegios de los sindicatos con personería gremial, y del régimen de obras sociales impuesto por la dictadura de 1970.

Recuérdese que, en 1973, el presidente Perón procuró, sin éxito, reemplazar el esquema de Onganía por el Sistema Nacional Integrado de Salud.

Con su actitud tutelar, el gobierno Macri adhiere al pacto tácitoque vincula desde hace décadas a los sindicatos oficiales con la gran patronal, contestes en defender el modelo sindical apelando al antidemocrático argumento de que así detienen el avance de la izquierda leninista o trotskista, y de la “resistencia peronista”.

La coalición gobernante abandona entonces el ideario republicano y renuncia a defender la libertad sindical reconocida en la Constitución Nacional, en los Tratados Internacionales y en la doctrina de la OIT.

Los trabajadores del subte llevan años mostrando de modo contundente que, en ejercicio de su libertad, han decidido constituir su propio sindicato. Pero el férreo guion del modelo sindical les condena a ser representados por la UTA.

Es bueno recordar que los presidentes Kirchner se resistieron también a reconocer al sindicato de los metrodelegados, condenando a los ciudadanos a periódicos e intensos padecimientos provocados por huelgas sin preaviso y sin servicios mínimos.

Esta espiral de luchas obreras y de chicanas gubernativaspareció terminar en diciembre de 2015, cuando Cristina Kirxhner imaginando complicar a sus sucesores, otorgó personería gremial a la “Asociación Gremial de Trabajadores del Subterráneo y del Pre-metro”.

Pero en marzo de 2017, la Cámara del Trabajo (CNAT) revocó la resolución y devolvió el expediente al ministerio para que subsane irregularidades y se expida nuevamente sobre el fondo del litigio. Luego, la Corte desestimó el recurso de los metrodelegados, por entender que el fallo de la CNAT no era una “sentencia definitiva”.
Por consiguiente, contrariamente a lo que sostiene el Gobierno, los jueces no se han pronunciado sobre la cuestión de fondo ni han desestimado el derecho de libertad sindical de los trabajadores del subte.

Como consecuencia de estas marchas y contramarchas, el gobierno de Macri, la UTA, Metrovias y los metrodelegados continúan enzarzados en un combate ciertamente feroz, y cuyas principales víctimas son los usuarios del transporte subterráneo de pasajeros.
Las sucesivas huelgas que vienen paralizando los servicios de Metrovías contienen comportamientos ilegales.

Pienso que alguien tendría que explicarle a los metrodelegados que sus derechos a organizarse sindicalmente en libertad y a parar en defensa de sus intereses, han de ejercerse en el marco de la Constitución que, al reconocer la libertad sindical y el derecho de huelga, reconoce otros derechos de igual o superior jerarquía.

Explicarle que, por ejemplo, el ejercicio del derecho de huelga impone modulaciones que están en la raíz de toda democracia constitucional.
Se trata, nada más y nada menos, que de reconstruir -también en el terreno de las relaciones colectivas de trabajo- el consenso constitucional roto por años de dictaduras y de experimentos antirrepublicanos.

En su orfandad programática, el gobierno Macri mantiene el pacto Kirchner-Moyano, que excluyó al transporte de la lista de servicios esenciales.

Esperemos que ni el Gobierno ni los argentinos tengamos que lamentarnos de esta negligencia el día en que el sindicato de camioneros decida seguir los pasos dados en Brasil por sus homólogos.
Pero no estamos sólo frente a una parálisis reformista. Cuando el Gobierno omite convocar a la Comisión de Garantías ante las huelgas del transporte, muestra su impericia: ignora que la actuación de esta Comisión permitiría, por ejemplo, calificar al transporte de pasajeros como esencial o colaborar en la fijación de los servicios mínimos para compatibilizar el ejercicio del derecho de huelga con los demás derechos reconocidos en la Constitución.

A mi modo de ver, el Gobierno debería completar el expediente demorado por el kirchnerismo y otorgar la personería gremial,haciendo efectiva la supremacía de la Constitución Nacional y del principio de libertad sindical.

Esta reconducción de la posición del Estado restará tensiones al conflicto y reforzará la legitimidad de las medidas que haya de adoptar el Gobierno para garantizar tanto el derecho a huelga como la libertad de trabajar, de circular y de trasladarse que tienen los no huelguistas.

¿QUÉ COMPROMETE A LAS PERSONAS CON SU ORGANIZACIÓN ESTE AÑO?


Por Fernando Troilo, Talent and Rewards Practice Leader, AON Argentina

Luego de una caída sufrida el año pasado, el Índice Global de Compromiso de los Empleados aumentó dos puntos, de 63% a 65%, volviendo a recuperar los máximos históricos, según el Estudio Global de Compromiso 2018 de Aon, que representa los puntos de vista de más de 5 millones de empleados en más de 1.000 empresas de diversas industrias en 164 países.

Este dato resulta muy positivo para las organizaciones, y en especial para quienes desempeñan posiciones de CEO, Directores de Recursos Humanos y líderes en general, dado que implica una recuperación del compromiso, es decir del "estado emocional y racional de los empleados que los motiva a dar lo mejor de sí en el trabajo, contribuyendo positivamente con los resultados del negocio".

El compromiso de las personas creció en sus tres componentes: el hablar favorablemente de la organización, la intención de permanecer y de contribuir dando el mejor esfuerzo. Estos tres elementos del índice de compromiso han aumentado entre uno y dos puntos. El "hablar", de un 68% a un 70% favorable. El "permanecer", de 59% a un 61% favorable. El "contribuir", de 63% a 64% de favorabilidad.

En cuanto a los diferentes niveles de compromiso, un 27% de todos los empleados se ubica dentro de la categoría "altamente comprometidos" y otro 38% en la categoría de "moderadamente comprometidos", comparado con el año anterior cuando el 24% de los empleados encuestados estaban "altamente comprometidos" y 39% estaban "moderadamente Comprometidos." La categoría "pasivos" pasó de 22% a 21% y los "no comprometidos" cambió de 15% a 14%.

En relación a los factores que influyen en el compromiso, el estudio encontró que los cuatro impulsores con mayor impacto fueron remuneración y reconocimiento, el liderazgo de la alta gerencia, las oportunidades de carrera y la propuesta de valor al empleado, en ese orden.
Latinoamérica, con un 75%, continúa teniendo el índice de compromiso más alto a nivel global, con índices de favorabilidad en sus tres comportamientos.

En la Argentina, el nivel de compromiso de los empleados resultó ser 59%, un punto porcentual inferior al año anterior, siendo el valor más bajo de su región. Localmente, las dimensiones que surgen del estudio como aquellas con mayor impacto en el nivel de compromiso son atracción y retención del talento, la propuesta de valor al empleado y el liderazgo de la alta gerencia.

Trabajar para fortalecer el compromiso de los empleados es una tarea fundamental para los líderes que buscan ejecutar sus planes de acción, dado que impacta considerablemente en los resultados del negocio, en indicadores claves como incremento de ventas, margen de utilidad y tasa de retorno a los accionistas.

En este sentido, los resultados a nivel local demuestran que para elevar el índice de compromiso, en primer lugar las organizaciones deben implementar acciones que lleven a atraer, promover y fidelizar de una manera más eficiente a las personas críticas y con mayor potencial para hacer crecer el negocio.

En segundo lugar, se debería poner el acento en ayudar a que los empleados puedan reconocer y saber explicar el valor diferencial de trabajar en sus organizaciones. Para esto es vital que las organizaciones puedan implementar y hacer vivir a sus empleados las experiencias que promete. Por último, resulta fundamental el rol de los altos directivos de la organización, que deben estar visibles y accesibles para los empleados, siendo abiertos y transparentes en sus comunicaciones, además de proveer una dirección clara y contagiar entusiasmo por el futuro de la organización.


Publicado  en el diario La Nación de Buenos Aires.

domingo, 27 de mayo de 2018

FLASH LABORAL ARGENTINA - Mayo 2018


FLASH LABORAL ARGENTINA - Mayo 2018 de Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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lunes, 30 de abril de 2018

BYE BYE MILLENNIALS


Por Guillermo Ceballos Serra

Podríamos definir a los Millennials como el trend topic de la década en el campo de la gestión de talento.

Hemos escrito y leído mucho, hemos abundado en argumentos  con mayor  o menor estilo, con mayor o menor profundidad, con mayor o menor disponibilidad de datos que respalden las afirmaciones que se sostienen.

La entrada de la Generación Zeta al mercado laboral me hace suponer, que será ocaso de los Millennials como centro del interés de los que nos dedicamos a estos temas, como ocurrió con la Generación X de la que hoy nadie habla.

Siempre he sostenido que arrancamos el análisis del tema con una definición errónea sobre quienes integran la Gen Y.  Algo similar a lo ocurrido cuando se definió a los Baby Boomers (BB) que se lo hizo sin suficiente precisión.

En mi opinión, Boomers en sentido estricto, son los nacidos entre el 1945 y 1960 en los Estados Unidos, los demás nacidos en esos años, pero fuera de los Estados Unidos, somos Boomers por extensión. Nuestros países de origen, no ganaron la 2da guerra mundial quedando con sus aparatos productivos intactos como fue el caso de los Estados Unidos, hecho que generó una prosperidad económica que derramó a sus capas sociales generando un boom de nacimientos por las expectativas positivas sobre el futuro.

La población en los Estados Unidos que era de 132.165.000 habitantes en 1940 (que significaba un crecimiento de 7% sobre la de 1930), aumentó a 151.326.000 en 1950 (+ 14.5%) y aumentó nuevamente a 179.323.000 en 1960 (+18.5%), que son porcentuales de crecimiento que no han sido superados hasta la fecha. (Información proporcionada por los Censos de 1940, 1950 y 1960).

El resto somos (como en mi caso) Boomers por la analogía de algunos valores, pero no por un boom de nacimientos ni por la prosperidad económica imaginada por nuestros padres, sino por el respeto a la autoridad, por la contracción por el trabajo como valor esencial, etc.

Con los Millennials ocurre algo similar. Millennials en sentido estricto,  (voy a simplificar en la descripción) son, los que dejan sus trabajos por irse de vacaciones o para hacer un curso de teatro en otro país, los que toman años sabáticos, que hablan varios idiomas o corren detrás de el último IPhone, son los que tienen el poder económico para hacerlo o sea, técnicamente, son los que las consultoras de marketing califican como ABC1. Los demás son Millennials aspiracionales que comparten valores aunque no puedan concretarlos por restricciones económicas.

Muchas veces se dice, que son mayoría en las organizaciones o que lo son en altos porcentajes, pero no se analiza en que industrias. En las empresas energéticas no son altos porcentajes y mucho menos mayoría, aunque sí lo son en los call centers,  turismo o en empresas tecnológicas.  También ha habido una extrapolación de datos desde los Estados Unidos donde crecen proporcionalmente en número pero no en Europa donde el índice de crecimiento poblacional,  se mantiene en descenso.

Se ha hecho, creo,  mucho daño “endiosándolos” cargando sobre sus espaldas la responsabilidad de salvar el mundo y tratándolos como si fueran un todo imposible de diferenciar.  El mismo efecto perjudicial ha generado el sinnúmero de etiquetas y estereotipos negativos, tratándolos, del mismo modo, también como si fueran un todo imposible de diferenciar individualmente.

Sin duda, estas caracterizaciones  les han generado cierto rechazo en algunas personas dentro de las organizaciones, quizás por incomprensión y falta de apertura mental para tratar de entender el fenómeno y lograr asumir perspectivas equilibradas y arribar a conclusiones más ajustadas.
Es una generación como tan importante como las que la precedieron y como las que vendrán, con sus particularidades, como todas.

Una generación que enfrenta (la primera)  el desafío de cambio constante hiperdinámico que no sólo afecta a sus mayores, sino también a ellos mismos en los momentos de incertidumbre propios de sus inicios laborales, obligándolos a ser mucho más innovadores, quizás más allá de sus capacidades y deseos, imaginando que lo que hacen tiene sentido en lo inmediato pero desconociendo por completo si lo será en un plazo mayor.

Los mayores no hemos ayudado mucho. Los cambios tecnológicos, económicos, relacionales, la diversidad de la fuerza de trabajo, han menguado  la relevancia de la guía proporcionada por los líderes y su consiguiente pérdida de ascendiente sobre los jóvenes, muy aptos y avanzados para la tecnología pero carentes de madurez suficiente para la vida.

Considero que somos muy afortunados en transitar estos tiempos, tenemos una oportunidad de aprender de nuevo y continuamente y de hacer esta vez,  las cosas un poco mejor.


Digital Transformation: Are you ready?



Did your company already transform to digital? 
How ready you are facing the transformation?

UNA CULTURA MÁS HUMANA, INDICADOR DE ÉXITO DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL


Por Jessica Triana,  Coach Ejecutivo y Organizacional. Directora de Armonía en Acción. Bogotá, Colombia.   

¿Cómo los líderes empresariales de América Latina están asumiendo hoy el aprendizaje?
¿Cómo acogen los cambios de diferentes estilos de vida planteados por la economía digital? 
¿Cuántos de estos líderes conciben la transformación digital como una plataforma para aprovechar nuevas oportunidades de expansión y se preparan para los nuevos desafíos de negocio?

Estas son preguntas clave para reflexionar acerca del escenario actual. Aquellas empresas que logran adaptarse a la transformación digital es porque entendieron que sus principales dificultades radican en transformar su cultura organizacional, darle protagonismo al aprendizaje y en comprender la mentalidad de la nueva generación de consumidores. Por lo tanto, son conscientes que el abordaje para enfrentar estos desafíos debe darse desde un enfoque humanístico y no solo técnico o tecnológico.

Las personas normalmente nos situamos en zonas de seguridad y confort. Así que convivir con el cambio requiere aprender a atravesar miedos, a romper paradigmas mentales, a cambiar hábitos y desarrollar nuevas estrategias de sobrevivencia y adaptación. Las culturas organizacionales se parecen a sus líderes. En ese sentido, son ellos quienes primero deben erradicar la rigidez, la complejidad o escasez de procesos de participación dentro de las empresas.

El BID, en la reciente publicación del estudio anual acerca de cómo mejorar los procesos de aprendizaje para aumentar la competitividad en Latinoamérica, enfatiza en la necesidad de aprender nuevas habilidades de forma constante, a través de todo el ciclo de la vida. Los adultos y por supuesto los líderes también. ¿Cuáles son estas habilidades? De los principales retos que enfrentan las pymes con relación a las nuevas generaciones son los nuevos perfiles profesionales que con los avances tecnológicos y de globalización también se han transformado. Los millenials tienen más ventaja porque han crecido con las nuevas tecnologías, y tienen la habilidad de formular problemas y resolverlos.

Frente a este panorama, se hace fundamental que los líderes empresariales deban des-condicionar su proceso de transformación digital de un enfoque tecnológico y comercial. No se trata únicamente de migrar la operación hacia negocios digitales. Es importante identificar los efectos de la formación estratégica y la definición del alcance del reclutamiento de nuevos talentos, orientados a diseñar la mentalidad de una nueva organización empresarial, capacitada no solo en aspectos técnicos, sino también en competencias y habilidades humanas.

Dichas habilidades socio- emocionales son de carácter interpersonal y de contacto personal. No basta con abordar el aprendizaje de un alfabetismo digital sino de pensar, observar y relacionarnos de maneras que produzcan la competitividad individual y colectiva, al mismo tiempo que nos relacionamos responsablemente con el entorno de manera equitativa e incluyente. Se trata de una cultura digital pero también más ética y humana. En esta concepción el apoyo de los profesionales de talento humano, coaches y formadores empresariales es clave para acompañar y desarrollar el cambio cultural.

Según el Estudio de Transformación Digital (2015) de la empresa española Telefónica, elaborado por Territorio Creativo y The London School of Economics Enterprise, paradójicamente el área de Recursos Humanos, es el segundo departamento de la empresa que menos se involucra en el proceso de Transformación Digital. Se necesita revertir esto para conseguir que el mensaje de cambio trascienda en la organización, es esencial abordarlo desde dos frentes: la comunicación interna y la formación organizacional. 

Este caso constituye un referente para evaluar el contexto empresarial local y corroborar la importancia de contar con equipos diversos, multifuncionales y multigeneracionales que aprendan a innovar, a ser flexibles y a colaborar. Asimismo, en este escenario de la economía digital, los equipos de trabajo deben estar preparados a abrazar el cambio y la incomodidad, y ante todo estar dispuestos a desarrollar las “habilidades blandas”. Es un proceso en el que también se aprende a reflexionar en lugar de reaccionar, a tomar decisiones con juicios fundados, a solucionar problemas complejos, a gestionar nuestra emocionalidad, a comunicarnos efectivamente, a ser serviciales, a liderar, negociar y trabajar en equipo para sortear los climas de incertidumbre que provoca la inestabilidad laboral o empresarial que traen las transiciones de los cambios.

Una de estas nuevas realidades es la llegada de la cuarta revolución industrial que genera incertidumbre en el mundo laboral ante las múltiples transformaciones que supone en todos los ámbitos de la vid a humana. En un reciente estudio del BID en Latino América “Robotlution el futuro del trabajo en la integración 4.0” se revela que el 30 % de las tareas parciales de los trabajos del mundo corren riesgo de ser remplazados por robots.

Este futuro cercano exige que países de Latinoamérica generen políticas públicas que asocien la educación y las empresas al desarrollo de habilidades que preparen a las personas para estos cambios. El sistema educativo tiene problemas para adaptarse a la velocidad de los avances tecnológicos y necesita acercarse al sector privado para adecuar el contenido de sus programas curriculares en términos de empleabilidad, es decir, estar más alineados a las demandas del mundo laboral. Para ser más competitivos es urgente disolver la brecha entre la oferta académica y las necesidades reales de nuevos roles profesionales en las organizaciones.

Necesitamos como profesionales, formadores y empresarios, enfocarnos en identificar las oportunidades de crecimiento y expansión que nos presentan estas disrupciones tecnológicas y aprovechar la creación de nuevos mercados, diseñar novedosos servicios y productos que antes no existían, responder a las necesidades de las nuevas generaciones de consumidores, de los nativos digitales que tienen otros intereses y otra forma de mirar el mundo del trabajo, del consumo y del propósito de vida. Ahora las oportunidades son globales. La virtualización de la educación nos ha permitido acceder a contenidos más baratos por ello debemos enfocarnos en aprovechar las ventajas de instaurar una cultura digital como optimizar procesos, el poder trabajar remotamente y conectarnos con el mundo sin estar circunscritos a un mercado local.

En síntesis, necesitamos diseñar con creatividad, nuevas estrategias de adaptación para nuevas realidades económicas, políticas, comerciales y principalmente relacionales y en eso, trabajamos en Armonía en Acción.

http://www.jessicatrianac.com/

domingo, 29 de abril de 2018

CÓMO LIDERAR PARA QUE LOS EMPLEADOS QUIERAN SEGUIRLO



Por Marcy Fetzer, PhD, Managing Director BYU Employee Experience. Brigham Young University, Provo, Utah, USA.

Es un dilema común para un nuevo supervisor; ¿Qué enfoque debo tomar para dirigir a mi equipo; para encender su creatividad, lograr su lealtad, aumentar la eficiencia y mantener  la permanencia en la empresa? Aunque muchos se sienten tentados a utilizar un enfoque fuerte e intimidante para el liderazgo, una nueva investigación muestra que la estrategia más efectiva para conectarse con los empleados es la calidez. "Dar prioridad a la calidez te ayuda a conectarte inmediatamente con quienes te rodean, demostrando que los escuchas, los entiendes y que ellos pueden confiar en ellos", dicen los autories Amy J. C. Cuddy, Matthew Kohut y John Neffinger.

Algunos críticos dirían que un gerente que muestra empatía y compasión puede poner en peligro su rol de liderazgo. Sostienen que una imagen suave y cuidadosa dificulta la influencia o el mantenimiento del orden entre los trabajadores. Pero los expertos ahora creen que una estrategia de liderazgo basada en el miedo -donde un gerente usa la fuerza o el poder para intimidar a los miembros del personal- va en contra de la capacidad de una compañía de fomentar el compromiso de los empleados y prosperar como compañía.

"Su empleado realmente es una persona integral", dice el autor Scott Behson, profesor de la Universidad Fairleigh Dickinson. "Y si se reconoce y desarrolla a toda la persona y se le permite tener éxito, entonces tendrán más éxito como empleados". Al reconocer esta tendencia, muchas empresas claman por crear un clima de trabajo que lidere su fuerza de trabajo con políticas basadas en respeto, refuerzo positivo y mayores oportunidades de crecimiento.

Cuando se trata de definir una cultura de trabajo que lidera con estrategias de liderazgo basadas en la calidez, aquí hay cinco maneras en que un gerente puede reforzar ese principio en el lugar de trabajo.

Extender la validación
Comprender la importancia de validar empleados comienza con repensar el objetivo de la empresa. Josh Bersin lo explica de esta manera: "No podemos 'retener' a la gente, solo podemos 'atraerlos.' No podemos 'comprometerlos', pero podemos 'inspirarlos y apoyarlos'". Agrega que una compañía no simplemente capacita a los empleados, les permite aprender y les da oportunidades para desarrollarse. Ese es el ingrediente secreto detrás de la validación. Si un empleado decide quedarse en una empresa, a menudo es porque siente que se aprecian sus esfuerzos, se valoran sus opiniones y comentarios y sus supervisores los respaldan. El refuerzo diario de las contribuciones que un empleado aporta al equipo, aumenta los esfuerzos de liderazgo, porque los empleados se sienten interesados en lo que la empresa logra.

Confianza.
Utilizar un estilo basado en la calidez y la compasión genuina significa que usted confía en la capacidad de sus empleados para hacer su trabajo sin microgestionar las tareas diarias. En un marco de una cultura como esta, los empleados saben que pueden explorar soluciones creativas a los problemas y pueden compartir preocupaciones sin consecuencias. El enemigo obvio para confiar es el miedo. Y la naturaleza destructiva del miedo radica en su capacidad para socavar la lluvia de ideas colaborativas, la creatividad y la resolución de problemas. Por el contrario, la calidez facilita el respeto e invita a una comunicación abierta y a una reunión constructiva de ideas. Para garantizar el éxito, la confianza debe acompañar a la transparencia.

Bienvenida transparencia.
Si busca un modo seguro para destruir una cultura de trabajo basada en la calidez, la transparencia es su primera parada. "La razón por la que la mayoría de los líderes no son transparentes es porque creen que serán vistos con menor autoridad; que las credenciales con las que trabajaron tan arduamente perderán su poder, apalancamiento y gravedad ", dice Glenn Llopis. "Este es el problema con la mayoría de los líderes, no conocen la realidad que existe a su alrededor". La verdad es que los empleados quieren ver el lado humano de la gestión y se sentirán más seguros cuando sepan que sus líderes pueden identificarse con ellos y sus luchas personales. Dicho esto, ser honesto sobre los desafíos del trabajo y recibir los comentarios de los empleados sobre las soluciones es una gran oportunidad para que los líderes mantengan la transparencia, con la condición de que se utilicen estos aportes. Al estar genuinamente abiertos a las ideas, los problemas se pueden resolver más rápido y la cohesión entre los miembros del equipo aumenta.

Comparta desafíos y crecimiento.
Una excelente manera de aumentar el rendimiento laboral de su empleado es la delegación. Al utilizar la transparencia como un vehículo para descubrir los objetivos personales y las habilidades de sus empleados, delegar sirve para dos propósitos: Primero, le permite a un gerente hacer un mejor uso de su tiempo, energía y recursos. En segundo lugar, aumenta el valor de sus empleados desarrollando habilidades sin explotar. Pero hay un método para asegurar una experiencia positiva para los empleados. "Una vez que haya decidido delegar un proyecto, establezca expectativas claras y puntos de control predefinidos", dice Cy Wakeman. "Entonces dé un paso atrás y use el tiempo que ha ganado para perseguir otros objetivos y tareas". Al presentar nuevas oportunidades para que los empleados prueben sus habilidades, los gerentes pueden crear una cultura de trabajo positiva que optimiza las habilidades de los empleados y refuerza un apoyo, calidez y ambiente basado que mantiene la retención de empleados.

Sea justo
Una de las formas más rápidas de perder la confianza de los empleados es perciban que usted tiene favoritos dentro del equipo. "La credibilidad es crítica para su éxito como gerente, y nada destruye la credibilidad más rápido que la reputación de que usted tiene favoritos o trata a las personas de manera inconsistente", dice F. John Reh. Él explica que cuando se trata a los empleados de manera justa, se sienten respetados, cuidados y desarrollan confianza en usted como gerente. Ganará su respeto y reforzará su papel como líder. "Sea reflexivo e imparcial acerca de cómo asignar las tareas, elogie y comparta sus ideas", dice Reh. "Los beneficios de cultivar una reputación como gerente que trata a las personas de manera justa no tienen precio".

Si su empresa está expandiendo una cultura de trabajo que enfatiza el enfoque de los empleados, adoptar una combinación de estrategia de liderazgo basada en la calidez reforzada con validación de empleados, confianza, delegación y equidad puede fortalecer su rol como gerente y aumentar su capacidad de liderazgo.

sábado, 28 de abril de 2018

FLASH LABORAL ARGENTINA - Abril 2018


FLASH LABORAL ARGENTINA - Abril 2018 de Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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miércoles, 11 de abril de 2018

OBSERVATORIO DE LA BLOGOSFORA DE RRHH


Con mucha alegría celebramos que el Observatorio de la Blogosfera de RRHH de España ha clasificado a nuestro espacio en el 5to lugar del ranking que integran 296 blogs temáticos en español, siendo la primera vez que está en el top ten. Justo coincide la mejor posición en este ranking con el 10 aniversario de existencia. (habiendo arrancado en el puesto 88 en su primera aparición)
Anteriormente su mejor ubicación había sido dos veces el puesto 11. 

Gracias a todos y ahora seguimos más compromiso.

sábado, 31 de marzo de 2018

UTOPIA: DE TOMÁS MORO A ELON MUSK



Por Guillermo Ceballos Serra

La Comisión Federal de Comunicaciones de Estados Unidos (FCC) finalmente acaba de autorizar a Elon Musk para el despliegue de su red global de internet satelital, conocida como Starlink. Se trata de un proyecto de su empresa SpaceX con el que busca  lanzar al espacio 12000 satélites, de los cuales fueron aprobados  4.425 satélites que proporcionarían internet de banda ancha a todo el mundo y deberá estar operativa antes de 2024.

¿Se acabó la ciencia ficción?

Desde la invención del IPhone en 2007, solo en los últimos 10 años y fracción, el mundo y las ideas han dado tantas vueltas y cambios, que hacen dudoso escribir artículos y menos aún algún libro por la obsolescencia acelerada de las ideas que sostenemos.

Se hablaba de empresas que no tenían activos físicos, Uber sin vehículos, Facebook sin contenidos, Airbnb sin propiedades, Amazon no tiene activos propios. Ya es historia… ¿en menos de dos años? Über tiene vehículos, Facebook enfrenta una crisis impensada, Airbnb tiene propiedades, Amazon cuenta con un supermercado.

Decíamos que todas las empresas disruptivas, generaban muy poco empleo o empleo precario. Falso o al menos es una idea también obsoleta. SpaceX cuenta con 6000 empleados, SolarCity cuenta con más de 12.000 empleados, Tesla cuenta con más de 37.000 empleados, todas de Elon Musk.

¿Cuáles son los nuevos paradigmas? ¿Hay nuevos paradigmas?

Si observamos alguna de las series más inteligentes del los últimos tiempos, Black Mirror, vemos como se anticipa el futuro que ocurrirá en un lapso no mayor de 3 a 5 años y como será nuestra vida diaria, nos damos cuenta que hay infinitas oportunidades.

El mundo empieza a dividirse entre “tecno-utópicos”, aquellos tienen una creencia  de que los avances en ciencia y tecnología conducirán a una utopía o al menos ayudarán a cumplir de algún ideal utópico y “tecno-escépticos”, que piensan todo lo contrario.

Utopía, sorprendente renacimiento del término acuñado por Santo Tomás Moro, Canciller de Inglaterra,  en su libro del mismo nombre de 1516 para señalar la sociedad perfecta.

¿Qué empleos habrá en Utopía y problemas sociales generará? Francamente creo que nadie puede predecirlo y aún la imaginación más poderosa estoy convencido que es escasa para delinear todo lo que ocurrirá en la próxima década.

¿Seremos los seres humanos más felices? ¿Viviremos en un mundo más justo?  

Tampoco lo sé, lo que sí estoy convencido es que la tecnología por sí misma no lo logrará.
Todo dependerá de los valores subyacentes con que abordemos estos temas.

La energía nuclear se presentó en sociedad con dos terribles bombas que fueron el precio para acabar la segunda guerra mundial y hoy nos provee electricidad, una mejor medicina, mejores alimentos y otros tantos usos positivos.

Sólo viviremos en un mundo más justo y seremos más felices si cada día intentamos ser un poco mejores personas y al diseñar y operar estas tecnologías, lo hacemos en concordancia con los valores que nos guían.

jueves, 29 de marzo de 2018

JACK MA: Believe In Your Dreams | Startup Stories



Jack Ma, the founder of Alibaba and AliPay encourages entrepreneurs to follow their vision. "Believe in your dreams ", says Jack Ma, as he spoke about how he was rejected by 30 companies including KFC before starting Alibaba. 

Jack Ma, fundador de Alibaba y AliPay alienta a los empresarios a seguir su visión."Cree en tus sueños", dice Jack Ma, mientras hablaba acerca de cómo fue rechazado por 30 compañías, incluida KFC, antes de comenzar Alibaba.

martes, 27 de marzo de 2018

DESAPRENDIZAJE ANALÓGICO RÁPIDO Y APRENDIZAJE DIGITAL EXPONENCIAL



Por Enrique Parborell,  Co Fundador y Director de Transformación Digital  - ESTRATEGA Management Consulting

En los últimos años me he puesto a observar habilidades digitales, tanto mías, como de mi familia, mis compañeros de trabajo y también de mis clientes en organizaciones.

Empezaré contando que mi hijo de 6 años usa Google Assistant para preguntar como salió su equipo de fútbol Independiente, o a qué hora juegan los Jaguares de Rugby, o pidiendo a Alexa, el asistente de inteligencia artificial del parlante Amazon Echo, que le pase el tema Despacito de Fonzi. Mi hijo está decretando la muerte del teclado…

Mi hija de 15 me muestra a través de Snapchat quienes están en determinado lugar reunidos, como Lollapalooza, exponiéndome tecnologías como Georeferenciación, sin saber que lo está haciendo. Mi hija está decretando, como menos necesaria, mi clásica pregunta “¿Quiénes estarán con vos?”.
Habrán escuchado o leído la sigla BYOD, o Bring you own device. Esta tendencia de permitir a los jóvenes de la Generación Z (nacidos entre el 1995 y el 2000) o menos jóvenes como Millenials llevar sus dispositivos digitales a su lugar de trabajo, expone las enormes limitaciones que tienen las compañías en acompañar la rápida evolución de estos dispositivos con los de la compañía, sujetos a políticas de estandarización, soporte, niveles jerárquicos y lineamientos con las oficinas centrales.

Ojala fuera sólo un problema de dispositivos…el desafío (lo llamo así por mi deformación profesional de consultor..) es que estas generaciones tienen un abordaje digital natural, sin traducción cognitiva, a los problemas actuales, y los Xs deben aprender de tecnologías disruptivas para aportar soluciones disruptivas. Les daré varios ejemplos de porqué este desafío es un DESAFÍO mayúsculo.

Empezamos en la 1ra etapa de un negocio, la parte de diseño de un producto. Empresas de consumo masivo ya están capturando del cliente valiosa información vía Big Data, con preguntas como si les gustaría un diseño con tales características, para ver el grado de aceptabilidad del nuevo producto en el futuro. Por ejemplo, hace unos días Amazon preguntó a cerca de 1000 clientes, si les abrirían como cuenta primaria bancaria una en Amazon, y el 50% respondió afirmativamente. ¿Cuánto esperará Amazon para convertirse en el Banco Digital más ágil del mundo? En este caso, pregunto al lector, ¿quién debe tener talento digital, un experto de banca o un experto de datos? ¿Qué pasaría si el CEO de la compañía fuera un experto de 25 años en ecommerce o en Logística? ¿Aceptaría convertir su Modelo de Negocio en uno parecido a una Fintech, de otra industria, con un Scoring automático de sus clientes?

Avancemos a una etapa más productiva. Un Gerente de Planta de unos 55/60 años, ¿está dispuesto a considerar y evaluar la Impresión 3D para el reemplazo de producción de piezas de menor volumen? ¿O compraría mejores máquinas electromecánicas, de mayor productividad, para producir las mismas piezas?

En otras palabras, estos Gerentes, si son parte de la Industria 1.0, pueden ser capaces de proponer una Industria 4.0 (según GE) sin saber que es una Impresora 3D o la Plataforma Predix  de la firma GE Digital con Analytics de su Operación, para monitorear los sensores (Internet of Things) instalados en cada máquina productiva? ¿Sabrán estos Gerentes de Planta que estos sensores de menos de U$1 indican exactamente cuándo debe hacerse el mantenimiento, por horas de uso, peso incurrido en las piezas que manipularon, nivel de lubricación, nivel de vibración, etc? El Gte de Mantenimiento de un avión ahora comprobará que las turbinas que pasan por arriba de los Andes, acusarán vía sus sensores un más pronto mantenimiento, que las que vuelan arriba del Océano, aún con la misma cantidad de horas voladas. Estos son millones de dólares ahorrados por hacer el mantenimiento en el momento exacto de cada turbina.

Si nos movemos un poco más atrás en la Cadena de Aprovisionamiento, hacia la logística, debemos preguntarnos si el Director de Distribución con su Gte de Planeamiento de Entregas, pueden hoy pensar en soluciones de “alertas” desde el producto sin terminar, el cual  podría avisar a los transportistas en tránsito que podrán buscarlos en la Dársena nro 8, exactamente en 4hrs para ser despachados al Cliente X, con una ruta ya analizada como la más conveniente en función a la hora de partida y al tráfico en tiempo real. O sea, que el Gte de Planeamiento tiene que pensar como dejará de pensar en su propia función, cuando puede ser ejecutada íntegramente con tecnologías de Inteligencia Artificial y Georeferenciación de los camiones, incluyendo una plataforma de recepción de llamados atendidos por Bots. 

¿Podrá un Gte de Contact Center pensar en una Solución de Bots para hablar y permitir o no el ingreso de un camión a la Dársena nro 8 sin que tenga que hacerlo un operador de turno?

Al mismo tiempo, el Gerente de Seguridad Industrial, tendrá como responsabilidad permitir el traslado sin obstáculos del este camión a la Dársena nro 8. Pero, ¿cómo diseñará una solución para evitar lo que ocurrió Otro camión sufrió un desperfecto mecánico en la misma plaza de acceso de camiones, bloqueando el acceso de otros camiones. ¿Podrá pensar que hay soluciones de Drones con Video Analytics, que pueden controlar desde el aire, los accesos a las Dársenas de la Planta? ¿O Sensores de movimientos que pueden ser entregados a cada camión en el acceso para emitir una alarma si llegara a pararse en áreas no permitidas?

Para concluir, creo que el mayor DESAFÍO con mayúsculas, es aceptar que lo que nos ha traído hasta acá, en términos profesionales, los ascensos y responsabilidades, NO nos llevará hacia el futuro. Tenemos que aceptar que estamos desnudos y necesitamos arroparnos día a día con el entrenamiento de nuevas tecnologías como las mencionadas arriba cómo Impresión 3D, Internet of Things (sensores), Inteligencia Artificial, Drones, y otras que no mencioné pero muy disruptivas como Realidad Aumentada o Blockchain (para contratos).

Y no bastará con que los jóvenes nos enseñen a través de los dispositivos que traigan a las compañías (recuerden BYOD…), sino con un PROFUNDO cambio de PARADIGMAS en los accionistas, CEOs y los directorios de las compañías, sobre la urgencia en analizar qué Servicios Digitales deberían incluirse en su Modelo de Negocios actual, y como lo convertirán en Modelo de Negocios que genere un % de ingresos futuros sobre Servicios Digitales y no convertir su propia compañía en una compañía de casi 70 años como Toys “R Us” que cerrará en 2018 más de 735 tiendas en USA, dejando a más de 33.000 personas sin trabajo y una deuda de más de U$2500 millones de dólares.

¿Vale la pena el desaprendizaje rápido y el aprendizaje digital exponencial?


CONTRADICCIONES MUY ACTUALES ENTRE LA MODERNIDAD Y LA MISERIA



Por Alejandro Melamed, Consultor en temas de innovación disruptiva de recursos humanos y autor de El futuro del trabajo y el trabajo del futuro. Ex VP HR Coca Cola South Latin America

Volver a Singularity University después de dos años y esta vez como expositor en vez de alumno fue uno de los desafíos -y cambios de perspectiva- más importantes de mi trayectoria. Mi recorrida por California puso de manifiesto muchas situaciones duras y complejas que ya son una realidad hoy y que, si no se corrigen, van a seguir siendo una realidad mañana.

El contrapunto entre algunas de ellas es impresionante: en las calles de San Francisco conviven máquinas para convertir billetes en tarjetas de crédito, negocios que ya no aceptan cash sino solo medios electrónicos (dicen que por cuestiones ecológicas), negocios en los que se puede pagar con bitcoins y bares atendidos 100% por robots con una cantidad nunca antes vista de personas en estado calamitoso, revisando la basura, cartoneando o pidiendo limosna... Muchos de ellos destruidos por el exceso de drogas y muchos con problemas psiquiátricos severos.

Son contradicciones entre la extrema modernidad y la extrema miseria.

Las drogas -que en cierta forma siempre fueron parte del "paisaje" habitual de San Francisco- van cobrando su tarifa: hoy, el olor a marihuana es omnipresente y en muchos baños hay dispositivos para dejar jeringas usadas. Junto con este problema tan serio de salud (social, física y mental) vemos empresas de "medicina rápida" y automatizada que luego de una entrevista de 90 minutos -y a través de una aplicación- van guiando al paciente con todos sus temas de alimentación, actividad física, sueño, historia clínica, etc. Lo mismo con las estaciones automatizadas de medición en 3D del cuerpo para evaluar el estado físico, con indicadores de salud y herramientas para medir su evolución.

De la misma forma, muy cerca de donde podemos ver sistemas de ride-sharing aún más baratos que Uber (o sea, Uber compartido) y garajes con cargadores para autos eléctricos, vemos carteles que advierten por robos en los autos que estacionan en la calle. Y no en áreas alejadas, sino en algunos de los lugares turísticos más visitados.

La infraestructura también tiene sus dos lados de la moneda: mientras crecen la batalla comercial y la competencia entre dispositivos de inteligencia artificial doméstica, como Google Assistant, Amazon Alexa y Siri de Apple, y se hacen omnipresentes los Amazon Lockers, donde podemos retirar productos comprados en la supertienda online y pagar con el celular, la feria de tecnología más importante del mundo (CES) se quedó sin luz y sus 180.000 visitantes quedaron a oscuras.

Y mientras el check-in en los aeropuertos, el registro de equipajes y el sistema de migraciones para ingresar a EE.UU. están automatizados casi por completo, el tranvía de San Francisco (una de sus atracciones más concurridas) sigue haciendo su cambio de dirección con un plato manual empujando al vagón para que gire. Además, cuando se le termina el turno al chofer, el tram se detiene en la mitad del recorrido y no arranca hasta que no llega su reemplazo.

A pocos metros, surgen ahora locales de comida que promocionan su propuesta como "orgánica, atención personalizada y de propiedad familiar", un apelativo tanto para diferenciarse como para "pedir ayuda", apelando a la parte humana del consumidor.

Esta fue una experiencia increíble, con muchísimos aprendizajes y situaciones no vividas previamente. El futuro que ya es presente y el pasado que no deja de estar vigente. La tecnología de avanzada en su máxima expresión y las miserias humanas que no dejan de sorprendernos. Una síntesis de las contradicciones de lo que es el mundo en el que vivimos.

sábado, 24 de marzo de 2018

FLASH LABORAL ARGENTINA - Marzo 2018


FLASH LABORAL ARGENTINA - Marzo 2018 de Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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jueves, 15 de marzo de 2018

VIEJAS LEYES, MISMOS PROBLEMAS, PERO EN VÍAS DE SOLUCIÓN




Por Guillermo Ceballos Serra

El impulso de la temática de la igualdad de género, sumado al día de internacional de la mujer,  resultó en un número de iniciativas en varios países incluido el nuestro.
El Poder Ejecutivo Nacional (Argentina) presentó al Congreso Nacional, el Proyecto de Equidad de Género e Igualdad de Oportunidades. 

El Art 173, que titula "Igualdad Salarial Estricta", el proyecto del Ejecutivo dice que "en los contratos individuales, convenciones colectivas de trabajo, reglamentaciones y todo acto por el cual se fijen o estipulen salarios, se garantizará la plena observancia de la igualdad de género en la aplicación del principio constitucional de igual remuneración por igual tarea".

Lo curioso del texto, es que estas normas ya existen y desde hace muchos años.

El Art 14 bis de nuestra Constitución Nacional sostiene:  “El trabajo en sus diversas formas gozará de la protección de las leyes, las que asegurarán al trabajador: condiciones dignas y equitativas de labor; jornada limitada; descanso y vacaciones pagados; retribución justa; salario mínimo vital móvil; igual remuneración por igual tarea; participación en las ganancias de las empresas, con control de la producción y colaboración en la dirección; protección contra el despido arbitrario; estabilidad del empleado público; organización sindical libre y democrática, reconocida por la simple inscripción en un registro especial” .

El artículo 14 bis fue uno de los dos únicos agregados que se hizo al texto de la Constitución Argentina de 1853  (con las reformas de 1860, 1866 y 1898) como resultado de la reforma constitucional de 1957. La norma incluyó en la Constitución, algunos derechos correspondientes al constitucionalismo social y posteriormente fue ratificado por la reforma constitucional de 1994.

Por tanto, el artículo tiene una existencia de 61 años, con rango superior a la norma propuesta por el Poder Ejecutivo.

Por su parte el Art 81 de la Ley de Contrato de Trabajo de  1974,  establece el principio de igualdad de trato, sosteniendo el empleador debe dispensar a todos los trabajadores igual trato en identidad de situaciones.

Para concluir el tema normativo, el Convenio # 100 de la OIT de 1951 (entrado en vigencia en 1953),  que para la Argentina tiene rango constitucional, establece el mismo principio para “la mano de obra femenina y masculina” por trabajo de igual valor.

Por último, los convenios colectivos de trabajo fijan remuneraciones por categoría y no existe ninguno que establezca valores diferenciales para hombres o mujeres.

En síntesis, este proyecto se trata de una reafirmación  política de la importancia del tema, pero carente de toda trascendencia jurídica porque no agrega ningún valor a la legislación existente en esta materia.

Según OIT, en su reporte “Igualdad de Remuneración. Activador Fundamental de la Igualdad de Género” http://bit.ly/2FFsi0F : “Las desigualdades de remuneración en función del sexo suelen evaluarse mediante un indicador denominado brecha de remuneración entre mujeres y hombres. Este indicador mide la diferencia entre los ingresos promedio de los hombres y los de las mujeres, como porcentaje de los ingresos de los hombres. En general, las características como el nivel educativo, las calificaciones, la experiencia laboral, la categoría ocupacional y las horas trabajadas representan la parte «explicada» de la disparidad de remuneración entre mujeres y hombres. La parte restante y más significativa, es decir, la «no explicada», es atribuible a la discriminación, intencional o no, omnipresente en los lugares de trabajo”.

El trabajo, también de la  Organización Internacional del Trabajo, (2011). Una nueva era de justicia social, Memoria del Director General, Informe I(A), Conferencia Internacional del Trabajo, 100.a reunión. Ginebra, estima que a nivel mundial la disparidad de remuneración entre mujeres y hombres es del 22,9 por ciento. Pese a que la brecha ha ido cerrándose en los últimos decenios, en muchos países sigue habiendo una disparidad de remuneración sustancial entre mujeres y hombres.

Sin embargo considerando que:
  • Ninguna duda cabe que desde que ingresamos a la sociedad del conocimiento, NO existe ninguna tare que una mujer no pueda desempeñar igual o mejor que un hombre.
  • Las mujeres constituyen la mayoría de los estudiantes universitarios.
  • Su desarrollo es progresivo, dinámico e ininterrumpido. 
  • En poco tiempo accederán a todos los campos y no necesitarán la ayuda de ningún cupo porque alcanzará con el despliegue de su talento.
Entiendo que se trata esencialmente viejos paradigmas culturales, quizás útiles en otras épocas, pero claramente hace tiempo convertidos en barreras, que sin duda se derrumbarán gradualmente ante el aporte de valor del talento de femenino en nuestras comunidades.

Ms Leena Nair, CHRO, Unilever, Women's Day

domingo, 11 de marzo de 2018

LOS LÍDERES INCLUSIVOS E INNOVADORES NO SE DEJAN LLEVAR POR LAS ETIQUETAS



Por Fabiana Gadow, Socia de InGrow Consulting. Autora de “Desarrollo y Coaching de Mujeres Líderes.

Décadas de reivindicaciones, de iniciativas, de movimientos, de leyes y regulaciones, de instituciones y empresas declamando y trabajando para lograr más diversidad en las organizaciones y, sin embargo, los números demuestran que el avance ha sido muy lento. ¿Cuál son los motivos, en qué no hemos sido exitosos, cuáles son realmente las barreras? ¿Qué pasa con los sesgos inconscientes, los modelos mentales que generan comportamientos y opiniones no inclusivos y que están tan arraigados en mandatos sociales, familiares, educativos históricamente instalados?

El reconocido especialista en organizaciones y talento, Josh Bersin, plantea que la implementación de políticas, programas, iniciativas, es necesaria pero claramente insuficiente. Empresas diversas no son necesariamente inclusivas, integradoras y potenciadoras de las diferencias. La gestión de los sesgos inconscientes constituye el cimiento desde el cual construir una cultura donde la inclusión esté profundamente embebida.

La presencia de sesgos inconscientes que generan estereotipos se evidencian constantemente en las empresas. "Esa persona no tiene el perfil, no encaja con la manera en que acá se hacen las cosas, su discapacidad no le va a permitir hacer ciertos trabajos, las mujeres cuentan con las cualidades para ciertas posiciones, los jóvenes no tienen compromiso, sus opiniones no coinciden con las del equipo generando conflicto".

Etiquetas que escuchamos diariamente y que obstaculizan la posibilidad de vivir en entornos que potencien lo mejor de cada persona, con impacto en la innovación, el compromiso, la productividad, el crecimiento individual, organizacional y social.

La pregunta es ¿por dónde empezar? Quizás la clave sea desarrollar, promover, fortalecer líderes inclusivos. Los líderes inclusivos parten de la concepción de que cada persona "vale" y logran "verlos" derribando sus estereotipos y cuestionando etiquetas. Al hacer realidad este paradigma, adoptan capacidades y modalidades de gestión no convencionales.

Sydney Finkelstein en una nota publicada en el 2017 por Harvard Business Review "4 Formas en que los Gerentes pueden ser más Inclusivos", describe prácticas que ponen en acción.

1. Contratar talento, no un currículum: los líderes incluyentes no contratan de forma tradicional. Incluso prácticas de entrevistas a ciegas (presenciales pero sin ver al candidato) son muy potentes. Crean sus propias fórmulas reconociendo que los mejores candidatos podrían ser poco ortodoxos. Están inteligentemente abiertos a grupos que otros pasan por alto.

2. Liberar la creatividad de todos: los líderes tradicionales inadvertidamente sofocan la creatividad. Quieren que los empleados hagan lo que se les dice, con reglas, instrucciones, límites, objetivos claros y sin excusas. Por el contrario, los líderes inclusivos invitan a los miembros del equipo en todos los niveles a contribuir con su propio pensamiento original, de hecho, lo requieren. Consideran la innovación como la llave del crecimiento.

3. Abrir el abanico de posibilidades de desarrollo por otros impensadas: su creencia es que todos pueden recorrer diferentes caminos a lo largo de sus carreras.
El desafío es que implementar estas u otras prácticas exigen curiosidad y coraje, luchar contra el statu quo y la comodidad, ser generoso y renunciar a los espacios tradicionales de poder.

Quizás para ser exitosos en la lucha por la diversidad, éste sea el camino, fortalecer líderes inclusivos que generen culturas que cuestionen prejuicios y estereotipos profundamente arraigados.