EMPRESAS DE PROPOSITO TRANSFORMADOR

Por Guillermo Ceballos Serra

Tradicionalmente se ha llamado empresas de “mano de obra intensiva” a aquellas que requieren una gran cantidad de personas para realizar un trabajo en particular comparado con el beneficio obtenido.

Normalmente se trataba de empresas industriales no automatizadas que emplean gran cantidad de gente, pero cuya contribución intelectual no es significativa limitándose a la realización de tareas rutinarias y repetitivas.

La llegada de la automatización y la robótica aumentaron sensiblemente la productividad e hicieron descender dramáticamente la ocupación de personas, dejando las industrias de ser las mayores creadoras de empleo.

Es así como los mayores creadores y dadores de empleo pasaron a ser las empresas de servicios, es decir, aquellas cuya actividad principal no es ya la oferta de un bien concreto, sino ofrecer un servicio intangible con el objetivo de satisfacer necesidades colectivas.

Dentro de ellos particularmente el retail y el supermercadismo se constituyen en los mayores creadores de empleo en el sector privado. Estas empresas que podríamos llamarlas empresas intensivas en personas (People Intensive Companies) no son empresas de personal intensio por emplear muchas personas  sino en la medida que la participación de dichas personas es relevante a la calidad del servicio y a la construcción de la relación y fidelización del cliente. 

En estas empresas de personal intensivo, la gente es muy importante esencialmente porque utiliza su talento (inteligencia y aptitud para desarrollar cierta actividad) para articular la relación con el cliente en los llamados “momentos de verdad” donde se genera la experiencia del cliente transmitiendo el ADN corporativo. No hablamos de mano de obra, ni cantidad de personas, sino contribución personal de servicio y calidad de atención, donde es “intensivo” e imprescindible el talento (cualquiera sea) y la actitud positiva de los colaboradores en la generación y acrecentamiento del vínculo.

Ahora bien, las nuevas tecnologías también operan conspirando contra la generación de empleo en el sector servicios. Tomemos por ejemplo el comercio electrónico, que claramente contribuye a favor de la disminución del empleo. Lo mismo que los chatbots, programas que emulan una conversación humana con un cliente al brindar respuestas automáticas verbales o escritas a las consultas hechas por el usuario o cliente con capacidad de aprender y empatizar con él. 

Piénsese en lo que significa para el futuro del empleo en el retail la aparición de Amazon Go (supermercados sin cajeros), Amazon Prime (distribución en 24 horas) y el impacto que causará Amazon Flex (nueva plataforma de transportistas de Amazon que ofrece trabajo a autónomos que quieran repartir paquetes en sus vehí­culos) a UPS, FedEx o DHL. Estamos hablando del impacto que causará una sola compañía en sectores actualmente muy sólidos y bien establecidos.

Pareciera existir una aparente contradicción cuando desde siempre se ha sostenido que éxito en los negocios y organizaciones depende de las personas que lo hacen posible. Sin embargo, pareciera que los empresarios no cesan en tratar de prescindir de ellas en pos de un ahorro significativo de costos laborales.

La realidad nos muestra que hay un cambio en los modelos de negocio, tipos de empleo y modelos de contratación, pero antes de la revolución digital y obviamente ahora superlativamente, las personas han hecho la diferencia. En efecto, empresas industriales con muchos o pocos empleados, apalancan su negocio en los más talentosos, en los que más contribuyen con sus conocimientos, capaces de innovar y emprender.

Numerosas empresas industriales, por ejemplo, fabricantes de maquinarias, son más importantes o rentables por los servicios profesionales customizados anexos que prestan que por los productos que fabrican. Si imaginamos una empresa fabricante de equipos de refrigeración, de generación de energía, calefaccionamiento (que eventualmente podrían utilizar pocos empleados para producir), la contribución de las personas está esencialmente en el diseño “soluciones de refrigeración, energéticas o de calefaccionamiento” y los servicios de post venta que desarrolla a medida para cada cliente producto del talento de sus vendedores o consultores técnicos.

Encontramos también Empresas de Conocimiento Intensivo, (Knowledge Intensive Business Services– KIBS) que se basan en el conocimiento experto de sus integrantes, cuyos productos son principalmente información, conocimiento, consultoría a medida para el cliente. También se distinguen en T-KIBS que son aquellas de alta utilización del conocimiento tecnológico y P-KIBS que son las referidas al conocimiento profesional (referido a servicios contables, económicos, jurídicos o marketing).

Pero hoy mas que nunca en la historia de la administración, podemos identificar un nuevo grupo que se distinguen a aquellas que podríamos denominar como “Empresas de Propósito Transformador”, (Transforming Purpose Companies – TPC),  apalancadas en el conocimiento y la tecnología, en la capacidad de innovar y en el espíritu emprendedor de sus integrantes, pero cuya nota esencial es que están guiadas un propósito transformador, una “vocación de cambiar el mundo”, aprovechando la tecnología para expandir las fronteras del conocimiento con propósitos prácticos para la vida cotidiana.

Son organizaciones se contratan personas con un talento alineado al propósito organizacional, que buscan respuestas a los problemas “fuera de la caja” y son capaces de desafiar el status quo con nuevos productos en forma continua y logran una preferencia “sentimental – utilitaria” (en ese orden) en el corazón y la mente del cliente.

Ahora bien, el concepto de compañías de uso intensivo del conocimiento (me refiero a las dos últimas categorías mencionadas)  nos obliga a replantear y revalorar algunos conceptos:

1 - El compromiso (engagement). Aunque los talentos son el principal activo de la organización, éstas no tienen propiedad sobre ellas; no son una máquina en el inventario que permanece hasta su venta o destrucción. Son personas que pueden optar por ir con su talento a otra parte en cualquier momento.

2 - Reclutamiento continuo. Puesto que los talentos son escasos y volátiles las organizaciones deberían estar a la búsqueda continua y sistemática de ellos, en cualquier mercado y en diferentes tipos de negocios puesto que hoy no existe barreras entre los mercados y negocios y toda innovación viene desde la periferia de nuestro supuesto ámbito de expertise.

3 - Productividad. ¿Cómo incrementaremos y como mediremos efectivamente la productividad del talento?

4 - Remuneración. La necesidad de desarrollar a todos los niveles programas remuneración variable que recompensa la mayor productividad y contribución a la innovación de productos y servicios.

5 - Potenciar la gestión del área de gestión del Capital Humano.  Tomar conciencia plena de que la supervivencia organizacional en la era digital depende de la habilidad de las organizaciones de generar espacios y condiciones para que las competencias de las personas florezcan en el día a día ya que son los verdaderos creadores de valor. Líderes en el área capaces de cuestionar las prácticas existentes y experimentar nuevas que permitan una gestión interfuncional y faciliten lograr los objetivos corporativos.

Las compañías actuales deberán ser grandes inversores en materia de talentos, tal como lo eran en el pasado en activos físicos. Este es el desafío actual, quizás algunos no lo estén viendo, pues como dice el escritor William Gibson “el futuro ya está aquí, simplemente no está distribuido de manera uniforme ".