El Gerenciamiento del negocio minorista en la Argentina

Por Alfredo Blousson
Vicerrector de ESEADE

Hoy nos enfrentamos a un mundo en constante cambio en el que los canales comerciales entre los que podemos destacar a los distribuidores minoristas, llamados retailers han alcanzado volúmenes de facturación y de negocio que en muchos casos superan ampliamente los valores anuales que facturan muchos de sus proveedores. Esto se da en particular en lo que generalmente se define como el formato de canal comercial moderno y en el que encontramos cadenas internacionales, tal es el caso de Wal Mart, Carrefour, Home Depot, Office Net; y cadenas nacionales tales como La Anónima, Coto, Musimundo, Farmacity, Megatone, entre otros.

Asistimos también al desarrollo de muchos negocios que siguen estrategias de integración vertical en las que se combina la industria con el canal (IKEA, Zara) y en los que finalmente y en muchos casos la clave del negocio pasa por el desarrollo de su capacidad de manejo del negocio minorista.

Pero los canales comerciales no son exclusivamente de formato moderno. En el mundo siguen existiendo los negocios minoristas denominados tradicionales que pueden ser negocios independientes o formar cadenas tanto regionales, nacionales o internacionales. De por si este segmento mantiene hoy una fuerte presencia en muchos países de la Comunidad Europea. Otra consideración a tener en cuenta en relación con la evolución de los canales comerciales es que en la actualidad cerca del 50% del negocio minorista en USA corresponde a la modalidad de franquicia con todas las implicancias que tiene en el management del minorista.

Es importante tener en consideración que cuando hablamos de minoristas del formato tradicional en nuestro país nos referimos entre otros a: almacenes, farmacias, ferreterías, concesionarias de autos, kioscos, pinturerías, boutiques, casas de moda, florerías, verdulerías, casas de lencería, de ropa blanca, de artículos para el hogar, artículos para la oficina, negocios de electrónica, de electricidad, bares, restaurantes y de una lista interminable de comercios de diferentes dimensiones y estructuras pero que por lo general cumplen un mismo rol y es el de ser intermediarios entre un fabricante de productos o un prestador de servicios y el usuario o consumidor final.

Para darnos una dimensión del tema basta tomar el dato de la cantidad de kioscos, almacenes, autoservicios, supermercados y farmacias que intermedian en la comercialización de productos alimenticios, de limpieza y cosmética en la Argentina y que superan los 200.000 (con una tendencia relativamente estable). Esta gran cantidad de minoristas tradicionales, a los que se les suman los correspondientes a todos los otros rubros comerciales y tienen una considerable participación en el PBI del país, ocupando una importante cantidad de mano de obra tienen ciertas características tales como que:

• Con excepción de los grandes grupos internacionales la gran mayoría de las empresas de intermediación minorista son de estructura familiar
• Los dueños, de primera, segunda o tercera generación son los que dirigen el negocio
• El management de la compañía está fuertemente concentrado en la figura del dueño
• En muchos casos no se cuenta con un nivel gerencial profesionalizado


Los responsables o dueños de estos negocios por lo general tienden a visualizarse a si mismos como intermediarios en la cadena comercial antes que como dueños de una empresa que está en condiciones de aplicar las mismas herramientas de management que utilizan las grandes compañías manufactureras o de servicio de consumo masivo. En muchos casos no tienen en cuenta todas las técnicas modernas del retail management, ya sea por falta de conocimiento o por falta de recursos.

Sin ninguna duda es necesario que estos negocios de intermediación minorista comiencen a utilizar y adecuar las herramientas modernas de dirección para su mejor funcionamiento y el desarrollo de toda su capacidad competitiva. Muchas de estas empresas han experimentado un importante crecimiento en los últimos años lo que plantea un enorme espacio para el desarrollo de sus negocios a partir de un mayor avance en la profesionalización de los mismos. Esto implica la necesidad de trabajar en distintas áreas tales como administración, tecnología, gestión de los recursos humanos y gestión comercial.

En particular si nos adentramos en los temas de la gestión comercial surgen algunos puntos tales como por ejemplo:

• el manejo de los stocks para evitar tanto la rotura de de los mismos como la existencia de importantes excedentes que por lo general son una carga costosa en muchos negocios,
• la logística de reabastecimiento muy vinculada al punto anterior pero que además en el caso de las cadenas puede significar un costo importante
• el desarrollo de una ventaja competitiva dentro del rubro, zona en la que se ubica o segmento al que se dirige de manera de lograr un factor diferencial que maximice la ecuación Valor = Beneficio – Costo a favor de la propuesta de su negocio
• el buen manejo de las marcas y en este caso debemos separar entre el rol de la marca del minorista (local o cadena), la política de marcas que se maneja en el negocio y la marca propia (en el caso que comercialice productos de marca propia)
• la política de precios, descuentos, promociones de precio, ofertas tanto en contextos expansivos como recesivos
• el surtido de productos, la variedad, amplitud y profundidad de la oferta
• los servicios anexos y la percepción del valor de los mismos de parte de usuarios y consumidores
• el diseño exterior y el lay out interior del local, la iluminación, los espacios, la señaléctica
• la gente, el personal, los momentos de contacto y su relación con los clientes
• la utilización de la tecnología y en particular el rol de Internet como factor de comunicación.

La lista de temas es muy amplia y extensa pero lo importante es considerar, tal cual fue mencionado previamente, la oportunidad que tiene el negocio minorista tradicional de mejorar su negocio incorporando herramientas del management moderno. Para ellos es necesario aceptar la necesidad y la oportunidad de comenzar un cambio estructural y posiblemente cultural teniendo presente un proverbio Hindú que dice “La más larga caminata comienza con un paso”. Finalmente se deberá tener en consideración el hecho que a partir del cambio se puede lograr una mayor capacidad competitiva en este nuevo contexto y para el futuro.