CAMBIAR LOS COMPORTAMIENTOS NO EFECTIVOS DE MIS DIRECTORES Y GERENTES: ¿POSIBILIDAD O NECESIDAD?

Por Ricardo Backer, titular de Backer Wurtzel & Partners;   Executive & Talent Search Consultant.

Durante mucho tiempo, cuando dirigí empresas o ejercía de consultor, pensé que los tiempos de las empresas no daban como para invertir tiempo en corregir los defectos de la gente que me reportaba. O los asumía y toleraba, o cambiaba la persona. Y por eso creo en el Executive Search.

En los últimos 5 años tuve oportunidad de comenzar a trabajar con más dedicación al tema de integrar equipos y ayudar a Directores Generales a modificar comportamientos no optimos de miembros de sus equipos, con tan buenos resultados, en muchos casos, que no puedo sino difundir lo que aprendí.

Soy consciente que siempre tenemos en nuestros equipos personas que no nos satisfacen en varios aspectos, y la pregunta es qué puedo hacer, en forma práctica y con un razonable costo/beneficio para mejorar esos aspectos.

Mi experiencia es que mucho.

Hay una serie de herramientas disponibles, y la única dificultad es que hay que combinarlas adecuadamente. Y uno no puede, ni tiene la experiencia normalmente, de elegir la combinación adecuada. Por otro lado hay pocos que se dedican a  seleccionar el  “mix” de herramientas apropiado para cada caso porque la mayoría de los consultores o proveedores son adictos o especialistas en una sola. Y eso hace  que muchas veces se plantean soluciones más teóricas que prácticas.

Quiero enumerarlas para que alineemos la visión.

a) Sistemas de Evaluación de Performance: Están los tradicionales sistemas de evaluación que casi todas las empresas tienen. Por una razón o por otra, el mensaje no suele quedar claro y se diluye entre los aspectos positivos, al punto que vi muchos casos en que  los que son despedidos por performance habían tenido una evaluación buena o muy buena el último año. El mensaje, por tanto, no les llegó a tiempo.

b) Sistemas 360:  tienen sus bemoles si no hay cultura de hacerlo, y son  un poco costosos de aplicar periódicamente, pero provee información muy útil, objetiva y difícil de rebatir, y recoge la evaluación de subordinados que son, en última instancia, los mejores evaluadores porque ven la cotidianeidad del ejecutivo ( se el clima los incita a ser sinceros).

c) Diccionarios de Competencias: Hay sistemas descriptores de competencias, como Lominger, que son formidables para encontrar el lenguaje apropiado, pero requieren una cuidadosa lectura y un entrenamiento en cómo explicar el mensaje, además de ser de alto volumen por lo que requirien trabajo intenso que un ejecutivo no tiene tiempo para  hacer si alguien no le facilita previamente la utilización.

d) Assessments: Los tests de competencias, algunos de ellos diseñados específicamente para Gerentes, como el Sistema Hogan, que permite entender las características de las personas, sus valores ( que impactan sobre cómo se adaptan al entorno) y sus descarriladores bajo presión. Poderosa herramienta, en fin, que permite conocer a fondo el “funcionamiento” de las personas. Solo que es peligrosa su aplicación sin un especialista que comunique los resultados incluyendo una entrevista en profundidad que dé sentido a lo que surge del test

e) Conversaciones de Mentoring Jefe/ Reporte Directo: Las conversaciones profundas de un lider con cada uno de sus reportes, hablando abiertamente de los temas sobre los cuales debe trabajar y estableciendo metas, en un clima constructivo y de desarrollo son invalorables. Mi experiencia es que poca gente fue capacitada en mantener estas conversaciones.

f) Encuestas de Clima: Hay encuestas, o entrevistas al cuerpo gerencial que permiten identificar los temas que molestan pero que a veces no se conversan.

g) Reuniones grupales de alineamiento del cuerpo directivo,  donde se puede crear un espíritu de camaradería y de confianza y  tratar temas, se tomar determinaciones, y  alinear al conjunto alrededor de prioridades compartidas, permitiendo al Gerente General monitorear esos planes de mejora.

Como dijimos antes, la pregunta clave es cuáles de estas posibilidades debo usar hoy, y luego cómo seguir el proceso y en qué secuencia para tener resultados, siendo éstos lograr impactar positivamente sobre  los temas principales que cada uno tiene que modificar.

El tiempo es escaso y tenemos que crear un clima en nuestra organización de que estamos trabajando sobre temas importantes y en forma concreta y efectiva, y no queremos diluír los entusiasmos que suelen generarse, o dar pie a los escépticos, que nunca faltan, de que estas cosas no sirven.

Puedo decir con orgullo que tenemos muchos casos exitosos, y colegas Directores Generales que están asombrados y felices con los resultados por la satisfacción que ven en su propio equipo, la que lograron ellos con cada persona y con el funcionamiento colectivo, y por el conocimiento que han adquirido de su gente, y la confianza que se ha generado de hablar de temas que parecían tabú.

El efecto final  de estos proyectos va desde la identificación de ahorros concretos por mejorar la coordinación  entre áreas, que pueden valorizarse en centenares de miles de pesos, la satisfacción de la gente que siente que sale de su rutina y sube un escalón en su proceso de desarrollo, la mejora del clima laboral que se traduce en calidad de vida y mayor efectividad,

la mejor consecución de resultados y la satisfacción de haber hecho un trabajo excelente como Gerente General.

Esto es válido en épocas de bonanza, porque hay capacidad de inversión y entusiasmo y ganas de capitalizar los éxitos.

Pero , el desafío en mi opinión,  es  encarar esto en épocas difíciles, dandose cuenta que  en epocas de incertidumbre es cuando más necesitamos alinear a nuestros equipos   rompiendo los compartimientos estancos y el cruce de culpas que hacen más difícil todavía el trabajo de gerenciar e impiden luego capitalizar los futuros momentos de auge que seguramente seguirán.  El costo de no hacerlo, puede ser extremadamente elevado.  He visto que una de las causales más frecuentes de cambios de management es lograr la coherencia de los equipos.