Abril 2018

Hola a todos! Muchas gracias por todos los mensajes públicos y privados por el 10 Aniversario.
Pero como en el espectaculo, el show debe continuar.

Participan este mes, Marcy Fetzer, PhD, Managing Director BYU Employee Experience de Brigham Young University, Provo, Utah, USA. Marcy participa por segunda vez y aborda hora el tema como liderar para que los colaboradores quieran seguirte. (Si hay algo poco claro, es porque yo traduje su texto).

Participa también Jessica Triana, Coach Ejecutivo y Organizacional, Directora de Armonía en Acción de Bogotá, Colombia. Jessica participa generosamente por primera vez reflexionando sobre una cultura mas humana como indicador de éxito de la trasformación digital.

He agregado un video interesante sobre transformación digital. Pro mi parte he abordado la "despedida" de los millennials por la llegada de una nueva generación y el habitual Flash Laboral.

Como siempre sus comentarios son bienvenidos.

Saludos
Guillermo

sábado, 17 de septiembre de 2011

RRHH UN SOCIO ESTRATEGICO DEL NEGOCIO, LA ESTRATEGIA DE NEGOCIAR UNA SOCIEDAD



Por Alejandro Scotti, Gerente de Recursos Humanos - Inesa Argentina S.A.

Con el tiempo mucho se ha dicho del rol de un especialista de rrhh y poco se ha contado sobre las adversidades de llevar adelante esta noble práctica. Empresas nacionales o multinacionales, privadas o estatales, cada una con su perfil de organización y su fenomenología humana hacen más o menos posible aplicar ese rol preponderante que nuestro amigo David Ulrich definió.

Pero qué permite concretar acciones y lograr los presupuestos de transformación que tanto se nos pide a los profesionales de rrhh? No es otra cosa que el pergeñar una estrategia de asociar a aquellos que nos faciliten el camino hacia la puesta en escena de las tácticas que el negocio necesita como soporte del área. No sólo es necesario contar con el apoyo y la convicción del CEO de la empresa o su máxima autoridad (Directorio, Accionistas, Dueños), se hace parte crucial el lograr que algún colega miembro del comité de dirección (CFO; COO o CIO) también entienda que nuestro aporte a la cadena de valor pasa por interpretar las necesidades de cada área y validarlas dentro del marco que se ha definido como Plan Estratégico del Negocio para así poder delinear un Plan Estratégico de Recursos Humanos.

La recomendación es simple, pero se dificulta su aplicación dado que caemos en la trampa de la actividad. Todo parte de realizar esfuerzos deliberados y dedicar tiempo al desarrollo de sólidas relaciones basadas en gran confianza y credibilidad para con todos los integrantes del equipo gerencial.

Comenzando por los niveles ejecutivos superiores, será conveniente obtener un acabado entendimiento de los objetivos y los planes de acción de la empresa en general y el de cada unidad principal de negocio. Sin duda se hace necesario el destinar un tiempo todas las semanas para reunirse con distintos gerentes senior y sus equipos para comprender cuál es el aporte de esa unidad al negocio en general, además de sus metas, actividades y conductas deseadas por parte de los empleados.

Si queremos ser co-participes de las decisiones estratégicas, y liderar algunas de las mismas, tendremos que hablar en el idioma de quien toma las grandes decisiones, manejando indicadores económicos en los que sustentar nuestros planteos. Su uso, nos acompañará en el proceso de toma de decisiones presentes, y nos permitirá ver la evolución de las decisiones tomadas en el pasado, plasmando cuantitativamente nuestra contribución como socios estratégicos de la Dirección.

El líder de RRHH debe dar el encuadre a los códigos de conducta compartidos (valores) e identificar las capacidades y actitudes alineadas con la visión y misión de la organización. También debe neutralizar aquellos valores y actitudes que se oponen al logro de los objetivos organizacionales, fundamentalmente cuando actúan como barreras.

Hoy en el rol que desempeña un gerente de Recursos Humanos como socio estratégico, tiene la función de crear claridad estratégica y hacer que el cambio suceda y acumular capital intelectual.

Ahora bien, el camino no es fácil y se presentan obstáculos que hay que saber sortear sin caer en el desgano de abandonar el recorrido como si ya no hubiera fuerza para seguir. Esto es, lograr entrar en el círculo de confianza de quienes tienen hoy dentro de las organizaciones la responsabilidad no sólo de gestionar objetivos sino también gestionar personas: Gerentes, Jefes y Supervisores.

La estrategia entonces a desarrollar, consejo de alguien que vivió distintas experiencias de cómo integrarse a una mesa de negocio y no morir en el intento o al menos ser considerado un delivery de servicios, no es otra que la de establecer y afianzar un vinculo de sociedad con quiénes son responsables de la conducción de la organización y a su vez brindarles un espacio de escucha para atender y entender tanto sus necesidades organizacionales como las de su gente dentro de un claro marco de negocio.

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