Septiembre 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios .

Este mes tenemos 2 invitados que nos acompañan por primera vez. El primero es Alejandro Salomón, Director Ejecutivo de la Escuela Nacional de Inteligencia, de la Agencia Federal de Inteligencia (AFI) de la República Argentina, quien desarrolla el tema de estrategias para la formación del personal policial. Es la primera vez en casi 10 años de este espacio, que alguien aborda el tema de la formación en algún área del sector público.

Participa también Ilia Rodríguez Torres, PHD. Regional Sr. HR Director de Ferring Pharmaceuticals (Miami, USA), que aborda el tema del diseño de la experiencia del empleado.

Por mi parte he compartido las ideas centrales de mi exposición en el 3er Congreso Argentino de Recursos Humanos, ¿Que aprendimos del futuro?. También he incluido el habitual Flash Laboral.

Me pareció muy interesante compartir el video de apertura de la convención de desarrolladores de Apple, que tuvo lugar en junio, definitivamente muy divertido.

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Guillermo

lunes, 30 de abril de 2012

DOWNSIZING

Por Guillermo Ceballos Serra

Desde fines la década del 80 pasada, estamos acostumbrados a las reestructuraciones, downsizings, lay offs o dicho mucho más políticamente, rightsizings en las organizaciones. Se trata ni más ni menos que de achicamientos de estructuras corporativas con final previsible: estructuras más delgadas, menos niveles, mas promesas de desarrollo horizontal y desde luego: gente en la calle.

Las organizaciones no son ni buenas ni malas por hacerlo, es más, en la gran mayoría de los casos, deben hacerlo para sobrevivir bajo pena de desaparecer. Algunos economistas creyentes de las bondades de los mercados, lo llaman destrucción creativa. Desaparece aquella organización incapaz de adaptarse, para que prontamente, otra que sabe hacerlo conforme a los nuevos paradigmas aparezca para brindar los servicios o bienes que su predecesor en dicho segmento no brindaba, por falta de innovación o excesivos costos.

Estos procesos son parte de la vida de las organizaciones. Nadie está predestinado al éxito, a éste hay que ser capaz de lograrlo todos los días.

En efecto, de las exitosas empresas que crearon el índice Promedio Industrial Dow Jones (Dow Jones Industrial Average (DJIA) 1896, queda solamente solo una en la actualidad, General Electric. De las 43 empresas citadas en el famoso libro En Búsqueda de la Excelencia, de Tom Peters y Bob Waterman, difícilmente quede alguna que no haya recibido cimbronazos de todo tipo.

La búsqueda de la excelencia, el cambio, la “destrucción creativa” no es más que un moderno efecto del darwinismo en el mundo corporativo.

Como decía Charles Kettering, (1876-1958) ingeniero, inventor, cofundador de Delco Electronics, Subsidiaria de GM, sostuvo: “En general, la gente odia el cambio, sin embargo, es la única cosa que ha generado progreso”.

Ahora bien, que todo lo mencionado hasta aquí sea rigurosamente cierto, no significa que cuando se transitan estos procesos, se realicen con riguroso profesionalismo y sensibilidad.

Muchas veces estos procesos se ejecutan como si se tratara de una simple suma y resta aritmética. Se tiene más en cuenta un número al que llegar, que al objetivo de un proyecto planificado con antelación.

En materia salarial se analiza el monto de la cuenta salarios o personal, al que hay que llegar y dividiendo dicho número por el salario promedio, se dice hay que prescindir de tal cantidad de “recursos”.

En primer lugar, siempre me ha desagradado profundamente, la expresión “recursos” para referirse a personas, en ese instante se pierde la sensibilidad que debe incluirse en la gestión del proceso.

El punto esencial, es que determinar la cantidad de personas excedentes, solo es su determinar su expresión matemática, que desde luego no garantiza el éxito del proceso. El secreto del éxito radica en determinar quiénes serán afectados y en qué áreas funcionales deberán realizarse los cambios, el achicamiento de las estructuras y la implementación de los nuevos procesos.

La gente teme más a las debilidades de las implementaciones que a los cambios en sí mismos, en otras palabras, si hubiera certeza del profesionalismo de la gestión del cambio, estos serían menos temidos.

El impacto en la gente se atenúa si la comunicación del proceso es adecuada en cuanto a su necesidad, causas, objetivos perseguidos y tratamiento que recibirán quienes deban dejar la compañía. Obviamente la situación variará según se trate de personal en general o de altos ejecutivos. En el primer caso habrá de prestar especial a las relaciones con los sindicatos, con el segundo grupo, habrá que estar particularmente atento a las relaciones entre accionistas, los analistas financieros y a la planificación de la sucesión de los ejecutivos salientes.

Las situaciones de cambio, en especial las de alto costo humano, presentan limitados márgenes de error y esencialmente la necesidad de balancear las expectativas y urgencias con la realidad donde los nuevos ejecutivos operan.

Nada garantiza el éxito, ni que los costos humanos en que se ha incurrido, tengan sentido al final del camino. Siempre pensé que ante estas situaciones, se requiere la pericia y serenidad del cirujano a la simpleza e insensibilidad del carnicero.



1 comentario:

Anónimo dijo...

Hola Guillermo, tanto tiempo..!! me gustó tu artículo, muy bueno; espero que todo marche, abrazo grande,
Luis Huergo.