JULIO 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios .

Este mes es nos acompaña por primera vez, Marcy Fetzer, PHD, Leadership Consultant de Brigham Young University, Provo, Utah, USA quien desarrolla el tema de estrategias para integrar la colaboración y competencia.

Participa también un excelente colega Miguel Premoli, VP Talent Management Pepsico Europe & SS Africa, desarrolla el el tema de los liderazgos individuales y de los equipos.

Por mi parte he hecho algunas reflexiones sobre un tema controversial como lo es la existencia o inexistencia de un derecho al trabajo, a propósito las situaciones que se generan frente al cierre de una empresa en Argentina. También he incluido el habitual Flash Laboral.

Me pareció muy interesante compartir un video sobre como funciona Watson creación de IBM de inteligencia artificial.

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Guillermo

miércoles, 15 de septiembre de 2010

LA PROBLEMATICA DEL SOLAPAMIENTO



Por Zoltan Rosenfeld, Director Asociado de Mercer

¿Qué es el Solapamiento?

En la jerga de los profesionales de la gestión de las compensaciones se entiende por Solapamiento aquella situación en la que uno o más puestos de un cierto nivel de responsabilidad son remunerados igual o por debajo de otro u otros de menor nivel de responsabilidad.

¿Cómo se evalúa el nivel de responsabilidad de cada puesto?

Ante todo cabe destacar que el nivel de responsabilidad de un puesto no se puede medir con la precisión de un metro tal como se puede medir la altura de una persona, un edificio o una montaña.

Es por ello que los profesionales de la gestión de las compensaciones han desarrollado distintas metodologías para lograr una evaluación de puestos lo más objetiva posible procurando limitar las consideraciones subjetivas.

Los Sistemas de Evaluación de Puestos son enfoques consistentes y sistemáticos para definir y evaluar el valor relativo de los diferentes puestos dentro de una organización.

Los sistemas más conocidos y aceptados evalúan los que se denominan “factores compensables” que se entiende son requeridos en la gran mayoría de los puestos tales como Habilidades y Conocimientos, Complejidad de la tarea, Innovación y Creatividad, Responsabilidad por supervisión de otros, Naturaleza de contactos internos y externos, Alcance geográfico de las responsabilidades, Responsabilidad por dinero y resultados, Condiciones de trabajo (exposición a riesgos).
 Los factores se dividen en dimensiones que están graduadas y ponderadas reflejando su importancia relativa
 Se evalúa el grado con que se presenta cada dimensión en cada puesto
 La evaluación debe estar focalizada en el puesto, no en la persona que lo ocupa
 La evaluación de los factores y sus dimensiones para cada puesto resulta finalmente en un puntaje, que permite clasificar y agrupar los puestos en categorías o grados
 La estructura de importancia relativa de los puestos permite administrar las compensaciones de los empleados dentro de un marco de objetividad y equidad

Sobre la base de los resultados de la evaluación de los puestos y la información de los niveles de pago del mercado para puestos comparables se construye una estructura salarial que define rangos salariales para cada categoría o grado. Los rangos salariales de cada categoría suelen tener una diferencia entre su mínimo y su máximo del orden del 50%. Esta amplitud sirve de marco para la determinación de la compensación de cada empleado en función de su nivel de desempeño en el puesto.

Las estructuras salariales suelen tener algún solapamiento entre categorías que es aceptado pues se entiende que un empleado de alto desempeño en una categoría de un nivel de responsabilidad determinado puede estar circunstancialmente algo mejor pago que un empleado de una categoría de mayor responsabilidad que recién se inicia.



Lo descripto hasta ahora suele aplicarse para la gestión de las compensaciones de personal fuera de convenio, dado que para este personal la empresa aplica su política de compensaciones, cuyo objetivo suele orientarse fundamentalmente a la atracción, motivación y retención de este personal, que suele ser calificado y escaso.

Para estar en línea con este objetivo las empresas monitorean la evolución del mercado a través de la encuestas de compensaciones y, en función de sus resultados y sus posibilidades económicas, deciden los ajustes de sueldos.
Cabe destacar que la evolución del mercado está influenciada tanto por la evolución de la inflación que deteriora el poder adquisitivo del personal como por el balance de entre la demanda y la oferta de trabajo para distintos perfiles de personal.

¿Se utilizan las mismas técnicas para establecer salarios del personal de convenio?

Estas técnicas no suelen aplicarse para personal de convenio, pues las compensaciones de este personal se negocian con el sindicato correspondiente estableciéndose un sueldo para cada categoría sin ningún rango que permita diferenciar el desempeño de cada individuo. El único diferencial individual que suele aceptar el sindicato es el plus por antigüedad, así como el que surge del pago de las horas extras que trabaje cada uno.
El agrupamiento de puestos por categoría no suele surgir de una evaluación de puestos objetiva, sino de la misma negociación con los representantes sindicales.

Las negociaciones salariales con los sindicatos responden más al contexto político y económico general, así como al juego de presiones entre los dirigentes sindicales y empresarios. Además influye en gran medida en la discusión la evolución de la inflación que deteriora el poder adquisitivo del personal.

Esta disparidad en las razones que determinan el ajuste salarial del personal fuera de convenio y el personal de convenio ha generado una importante brecha en la evolución del salario de ambos grupos de personal, medida desde Diciembre 2001.

La referida brecha empezó a notarse hace alrededor de 4 años, cuando se empezó a verificar en muchas empresas el fenómeno del solapamiento entre las compensaciones del personal de convenio y las del personal fuera de convenio, en especial entre los operarios y sus supervisores inmediatos, así como entre operarios y analistas, técnicos, profesionales juniors o semi-seniors .

De la última “Encuesta de Solapamiento” realizada conjuntamente por Mercer y ADRHA (Asociación de Dirigentes de Recursos Humanos de Argentina) en Agosto 2009 el 75% de las empresas han manifestado que los aumentos de salarios del personal de convenio otorgados en el año han afectado (agravado, mantenido o generado) el solapamiento con el personal fuera de convenio mencionado.

¿Qué acciones han tomado las empresas para paliar el fenómeno del solapamiento?

Las principales acciones que las empresas han tomado para paliar esta situación han sido las siguientes:

- El 64% de las empresas ha optado por realizar ajustes selectivos en el salario del personal afectado, procurando re-establecer un diferencial mínimo entre las posiciones afectadas. La encuesta muestra que hay un alto consenso en que la diferencia entre un supervisor y un supervisado debería ser del orden del 20% (el rango de opiniones va de 15% a 25%)
- Un 21 % de las empresas ha optado por otorgar el mismo incremento salarial al personal afectado
- Un 17% ha optado por encarar un plan de comunicación efectivo dirigido al personal fuera de convenio para que el mismo aprecie mejor los beneficios que otorgan a este personal , pues los mismos suelen ser sustancialmente mejores que los que se brindan al personal de convenio, ( plan médico, oportunidades de capacitación y desarrollo, otros)
- Un 8% de las empresas han optado por mejorar el paquete de beneficios que ofrecen al personal de convenio (plan médico, flexibilidad de horarios, capacitación y desarrollo, otros)
- Algunas pocas han optado por introducir o mejorar su esquema de remuneración variable para el personal fuera de convenio.

Hay conciencia en varias empresas que si no toman alguna acción corren el riesgo que parte del personal fuera de convenio se sindicalice al darse cuenta que pueden obtener más de esta manera que respetando las decisiones unilaterales de la empresa.

De hecho se ha visto, en estos últimos tiempos, el surgimiento de agremiaciones de personal jerárquico y profesional en varias industrias.


Conclusiones

El fenómeno del solapamiento está afectando a 3 de cada 4 empresas.
Las empresas han tomado conciencia del problema que este fenómeno genera y han estado tomando diferentes medidas, dentro de las posibilidades de sus propias restricciones financieras, para paliar la situación.
Aquellas que no han tomado ninguna acción todavía deberían analizar los riesgos que el mantener esta situación les pudiera significar en el corto plazo.

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