Septiembre 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios .

Este mes tenemos 2 invitados que nos acompañan por primera vez. El primero es Alejandro Salomón, Director Ejecutivo de la Escuela Nacional de Inteligencia, de la Agencia Federal de Inteligencia (AFI) de la República Argentina, quien desarrolla el tema de estrategias para la formación del personal policial. Es la primera vez en casi 10 años de este espacio, que alguien aborda el tema de la formación en algún área del sector público.

Participa también Ilia Rodríguez Torres, PHD. Regional Sr. HR Director de Ferring Pharmaceuticals (Miami, USA), que aborda el tema del diseño de la experiencia del empleado.

Por mi parte he compartido las ideas centrales de mi exposición en el 3er Congreso Argentino de Recursos Humanos, ¿Que aprendimos del futuro?. También he incluido el habitual Flash Laboral.

Me pareció muy interesante compartir el video de apertura de la convención de desarrolladores de Apple, que tuvo lugar en junio, definitivamente muy divertido.

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Guillermo

jueves, 30 de mayo de 2013

E´LEARNING: TRES CUESTIONES FUNDAMENTALES PARA UNA IMPLEMENTACION EXITOSA



Por Walter Torre - Profesor de ADEN Business School, ESEADE, Consultor en RRHH en Latinoamerica. Titular de Walter Torre - Soluciones Dinámicas
Lic. En Recursos Humanos, MBA y Doctorando en Administración.

Si alguien quiere entender algo, que intente cambiarlo, afirmaba el psicólogo alemán Kurt Lewin. La incorporación del e-learning a la educación, sin lugar a dudas, le otorga razón. Intentar cambiar las costumbres y hábitos de aprendizaje nos está ayudando a repreguntarnos acerca del alcance y de la eficacia del aprendizaje tradicional El cambio en la forma de educar y entrenar a través de sistemas de e-learning es para algunos un profundo cambio cultural, mientras que, para otros, es una tarea sin sentido. El e-learning, bajo esos conceptos, puede convertirse en una herramienta idónea para modificar hábitos y reducir ciclos de aprendizaje en más de una dimensión o, muy por el contrario, puede manifestarse como un objetivo secundario y modal que solo generará alta expectativa para la conjugación de un nuevo fracaso. De todas maneras, sí hay algo que es cierto: existe la necesidad de tener mayores y mejores resultados en el aprendizaje, y esa característica conlleva sin lugar a dudas a mejorar los sistemas educativos en las organizaciones, haciéndolos más veloces, asequibles, efectivos y menos rutinarios.

Es por ello que una de las características esenciales de los responsables de Recursos Humanos es realizar exploraciones continuas sobre aquellos mecanismos en que la cultura organizacional permite y deja aprender a su capital humano y de la manera en que ellos pueden ejecutar ese aprendizaje en sus tareas, sin importar si sus acciones directas pueden estar enfocadas fuera de las fronteras físicas de la organización, es decir, en sus clientes.

Todas las organizaciones saben que la respuesta a las mejoras de sus estrategias globales son consecuencia y deben contemplar estrategias de aprendizaje continuo. Quizás, en particular, aquellas relacionadas con la resolución de conflictos y problemas, la resistencia al cambio y la innovación. Estas tres características, que se conjugan y conviven permanentemente en las organizaciones, forman barreras culturales, difíciles de superar, que persisten aun cuando los cambios, no las transformaciones, se asocian a ellas.

No es difícil entonces comenzar a pensar en qué tipo de cambios deberían provocar los programas de aprendizaje y qué tipos de comportamiento y hábitos podrían afectar. Creo que no importa, al menos en esta síntesis, contestar esto. Lo fundamental es entender que aun, y sin explicaciones fuera de la sabiduría convencional, seguimos persistiendo en sistemas de educación tradicionales que, en muchos casos, han demostrado su ineficiencia frente a uno de los valores más buscados por las empresas: obtener resultados.

Para intentar dar una breve respuesta a esta pregunta, será necesario concentrarnos por algunos momentos en aquellas características culturales que inhiben las transformaciones en el aprendizaje. Nos referiremos a las tres características de las cuales hemos hablado hasta aquí: innovación, resolución de conflictos y problemas y resistencia al cambio.

En un proceso de innovación, no importa cuán buenos sean los beneficios esperados del e-learning, lo importante es pensar cómo construir casos que promuevan una alineación de los resultados con el propósito de la organización, para asegurarse un nivel equitativo de recursos en relación a las expectativas. Algunas preguntas claves podrían ser: ¿incluirá programas sincronizados y no sincronizados, por ejemplo, CD-ROMs, videos, soportes electrónicos y sistemas de knowledge management?, ¿cómo podemos estar seguros de que el e-learning se alinea con los resultados del negocio?, ¿cómo podremos enseñar y aprender de la iniciativa para mantenerla en el tiempo?, ¿cómo comunicaremos a todos la iniciativa de esta nueva forma de estudio? y ¿cómo mediremos la efectividad de la capacitación?

Alinear el sistema de e-learning con los propósitos de la organización no significa la solución a priori a ciertos problemas, sino, por el contrario, el advenimiento divino de problemas y conflictos que deberemos resolver y superar.

La visión del aprendizaje a través del e-learning induce a los participantes a asumir un primer conflicto: reconocer que ellos mismos son coprotagonistas de su propio aprendizaje. Que toman responsabilidad sobre él. Este concepto nos lleva a pensar algunas cuestiones problemáticas y conflictivas que conviven en la interacción organización–individuo. Algunas de éstas podrían enmarcarse en:

• los requerimientos y características que la compañía puede o no necesitar,

• escribir la “propuesta de requerimiento” usando guías y plantillas,

• encontrar un método para comparar las características claves de diferentes productos, sus beneficios y características,

• observar o tomar información de los mejores actores que están en la industria y aprender del nivel real de satisfacción que han experimentado, entre otras.

Además, probablemente también surjan conflictos en la idea de encontrar una medianía entre construir y/o comprar programas y contenidos y en cómo pueden ser reutilizables en diferentes formas y objetivos las piezas de información y sus modelos.

Para que todo esto tenga éxito, es necesario resolver el último de los factores fundamentales para la aceptación de este tipo de sistemas. En orden de ganar aceptación de los participantes es necesario estar predispuestos a levantar las barreras de resistencia que encontraremos, sin dudas, en el proceso de incorporación del e-learning, que el área de Recursos Humanos tiene que ser capaz de dirigir en toda la organización.

Para la generalidad de las personas, es usualmente no familiar aprender desde una computadora. ¿Cómo proveer tranquilidad y un contexto de no distracción en donde el aprendizaje por computadores tome lugar, particularmente si los empleados están en cubículos o compartiendo lugares de trabajo? Algunas compañías resuelven este problema construyendo centros de aprendizaje donde la gente puede ir a aprender.

Desde que el e-learning puede ser un nuevo fenómeno para las organizaciones, los grupos de trabajo, como es de esperar, están predispuestos a levantar barreras que hay que ser capaces de resolver desde el directorio hacia las líneas más bajas de supervisión.

La pregunta es: ¿cómo hacemos que el e-learning sea algo que la gente quiera hacer? Dell Computers, por ejemplo, ofreció una única aproximación a este problema. Ellos desarrollan un programa llamado “e-Magnets”, que se constituye por el contenido que la gente quería y necesitaba, que solo estaba disponible on-line. Uno de los primeros programas, el “Dell Business Model”, era de autoría y aprobado por su CEO Michael Dell, y ha sido tremendamente popular. Ese programa ayudó a crear usuarios aceptando al e-learning como fuente de entrenamiento y capacitación.

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